杨杨

　　 窝窝团是个“异类”。其他团购网站公开对其的“不待见”是最好的证明。

　　 在窝窝团内部，这被认为是“搅局者”所必然会面对的。

　　 2010年3月15日才成立的窝窝团，在团购市场中并不是后来者，但今年5月之前其低调的作风造成品牌影响力远弱于拉手、美团等同仁。截至今年5月，它仅以3126万的月收入排名第八。团800在《2011年5月份中国团购统计报道》中显示，美团以7250万的单月销售额排名榜首，24券、拉手网、大众点评网、F团以及58团购分列2-5位。

　　 时隔仅一个月。易观国际《中国团购市场趋势研究报道2011》就认为，窝窝团已经成为国内实力第一的团购网站。其评估坐标是品牌认知度，窝窝团在北京、广州、上海、厦门、成都、沈阳、无锡、济南等城市的知名度远领先于竞争对手。

　　 而窝窝团对自己更有信心，“本月迄今已有1.23亿的销售额。”其CEO徐茂栋在接受本报记者采访时说，但每天平均500万的流水并不是最好纪录，据说其7月21日一天的销售额就高达900万，创下独立团购网站记录。

　　 后来者居上、打破市场既定格局或许还不是最招人恨的，窝窝团更大的“异化”是它的路径：与其他团购网站的滚动式发展不同，窝窝团在短时间内通过“并购加直营”的方式迅速在全国150个城市全面铺开。

　　 “从去年10月份开始，我们就一直在考察潜在收购对象。”对此，徐茂栋毫不避讳，他坦承接触超过300家区域团购网站，并收购了其中20多个。

　　 其又在全国其他120个城市同时开展自营业务，这使得窝窝团的团队迅速扩容，目前其全国有超过5500名员工。结果就出现了大规模“挖角事件”，一个案例就是业内风传的拉手网华东区200人团队集体出走窝窝团。

　　 不单单业界，实际上投资人也对窝窝团这种“野蛮式”快速生长的未来充满了疑虑：窝窝团是否在照搬分众当年资本整合的道路？这种道路在团购领域里是否可行？“如果完不成整合，窝窝团就相当危险。”一家PE基金合伙人说，但目前下定论还为时过早。

　　 并购非正途？

　　 是杀入各区域市场、把这些品牌灭掉，还是建立战略同盟？窝窝团选择了后者。

　　 窝窝团的正式发展，就肇始于一场并购。2010年10月，徐茂栋全资收购窝窝团。彼时这家团购网站的月销售收入不过260万元。当月窝窝团就开展了第一笔对外并购，此后3个月更是一鼓作气拿下了厦门闪团、广西好乐团、吉林美美团、宁波汤团、上海团虾、济南0531团等在内的20多个地方性团购网站。

　　 徐茂栋意欲何为？从其简历看，这位24岁就创业的山东人，与连续并购最为相关的是其在分众控股（NASDAQ：FMCN）担任高级执行副总裁的经历。其是否只是把分众的并购模式套用在了团购上？

　　 “Groupon的发展历史，也是一部并购的历史。”徐茂栋指出，除Groupon美国是创始人亲力亲为的，“在另外几十个国家的发展都采用了收购策略。”在一系列全国性团购网站下沉到各细分市场之前，各区域市场已经存在一批“做得早、已经有几百万收入”的团购网站，他们在当地有很好的商家口碑。比如济南的0531团，其总经理李孟军就说其在本地市场一直是领头羊，“相对于全国性团购网，我们更了解所在城市的市场需求”。

　　 是杀入各区域市场、把这些品牌灭掉，还是建立战略同盟？窝窝团选择了后者。理由似乎也说得过去：强龙打不过地头蛇。更深层次的逻辑则是互联网的聚合效应，“优质商家资源、客户都会向品牌团购网集中”。硬币的另一面则是“强行竞争”策略的惨败：某家位列第一集团的团购网在扩张到全国20多个城市时，除北、上、广三地外，“其他十几个城市无一例外没有进入该地市场前三”。

　　 区域性团购品牌却也存在着一个致命的缺陷：耕耘一地市场能否融资、上市？而受限于资源和运作能力，也几乎无法跨区域扩张；诸多全国性品牌杀入则导致其所在的本地市场竞争日益激烈。根据统计，团购的毛利率已经从去年底的18%-25%左右下降到了不足10%左右。这为窝窝团的并购创造了机会。

　　 但为何是这样一个时间段？

　　 “我们的判断是，明年7月左右团购的市场格局将稳定下来。”其CEO徐茂栋认为，届时整个市场将由10家左右的团购站点瓜分。一旦垄断竞争格局形成，新的品牌想要再出头必将困难重重。而明年春节则被认为是一道分水岭。这种内在的暗流已经有迹可循，据说已经有30家左右的中小团购站点主动找到窝窝团，要求被并购。

　　 而其面对的是一个发展潜力巨大的市场：B2C市场去年的交易额是20个亿，今年则有可能蹿升到200个亿；这个市场到底有多大？中国B2C市场规模去年就已经突破千亿大关。“团购也可类比实物类B2C，”徐茂栋说，业界都认为中国会在团购领域产生一个巨无霸。

　　 一切为了资本运作？

　　 “当然窝窝团有做并购的先天优势。”徐茂栋的解释是，成立迄今窝窝团烧的都是他自己的钱，这决定了对外收购并不需要董事会、投资人的重重报批。

　　 接踵而至的质疑：窝窝团上演的是一场资本游戏。其通过迅速扩张实现财务上的迅速发展，并实现抢先上市的目的。

　　 这似乎也有迹可循，首先是今年5月窝窝团高调宣布，其获得包括鼎晖投资、上海嘉石等在内的2亿美元投资，但随后被爆出资金并未实际到位；紧接着其又高调宣布将在今年年内IPO，但业界又传其上市计划并没有想象中那么顺畅。即使其推行的全员持股计划也被认为是“无厘头”，只是为迅速扩张聚集人心而释放的烟雾弹。更有人提出，窝窝团的高管架构就是为资本运作所配置的，除徐茂栋外，CFO吴明东曾是分众的CFO，而CMO童家威则有辅佐搜房上市的经历。

　　 对此类攻讦，窝窝团内部倒是颇为淡定。前提则是其100%左右的持续增长；而收购公司的收入贡献率也从最初

　　 的70%-80%左右下降到了目前的20%左右，“我们在全国150个城市的分站点中有80个毫无疑义是当地市场的老大”，收入是第二名的1.5倍左右。

　　 根据收入，这150个分站点又被分成了A、B、C、D、E五档，“彼此之间合纵连横”。它们确实是相对独立的：这体现在深耕各地市场时有很大的自主性。窝窝团总部则在财务、IT架构、品质控制乃至人事制度做了掌控，“全国的销售手册都是一样的”。而被认为是窝窝团首创的则是其推崇的“沃尔玛”模式，即窝窝团是面对消费者的统一平台，若消费者对团购的服务有意见或质疑，“哪怕是赔付都是由窝窝团来做”。

　　 尽管外界有颇多质疑，但窝窝团对自身的业务界定却相当清晰：专注于生活服务类服务。据了解目前其平台上也有实物类商品的团购，但只占其总销售额的10%左右，而其对这个类别的定性“是广告而不是分销”，惟有在品牌商愿意用巨大折扣来吸引消费者时，窝窝团才愿意做。这种认知也并非一蹴而就的，事实上在寻找并购对象时他们也看过不少“垂直类B2C”，但一个疑问就始终萦绕不去：实物类B2C的巨大折扣空间何在？相对于固定成本巨大、边际成本较小的生活服务类别，“团购实物通过什么样的方式为消费者创造价值？”徐茂栋说，B2C已经完成了对实物商品供应链扁平化的改造，团购再做实物B2C了无意义。

　　 而让徐茂栋最感骄傲的，恰恰是备受质疑的团队。据说其在公司内部也多次表示，他过往的经历就是为团购准备的：“十年线上、十年线下”。其最早做了十年商超，2008年又创办百分通联，后者是一家手机广告运营商。除一批有资本运作经验的高管外，“窝窝团也有张栋这样的技术人才”。6月份前百度科学家、凤巢系统架构师张栋加盟窝窝团、出任首席数据官，其核心工作就是对客户信息进行挖掘。

　　 “当然窝窝团有做并购的先天优势。”徐茂栋的解释是，成立迄今窝窝团烧的都是他自己的钱，这决定了对外收购并不需要董事会、投资人的重重报批。这也决定了窝窝团主要股权全集中在他手里，即使在引入2亿美元融资后其仍是绝对控股地位，“我拿出了25%的股份给团队做激励”。

　　 北京大屯以东。一条小河在南面静静流过，河岸边的这个隐蔽院子里集中了土豆、58同城等互联网企业，窝窝团的办公楼也在小院的西北角。这个两层办公楼给人的初步印象，就是人多。

　　 三问窝窝团：野蛮生长的逻辑

　　 销售人员似乎被分门别类了：他们坐的位置上方悬挂了“饮料”、“甜品”等不同的条幅，在大类之下还有如网络游戏名称的战队名称。据其人士介绍，窝窝团目前对产品的挑选分10条主线，“各个团队只要盯牢自己的口就好”。

　　 在窝窝团的深度营销中，“这只是冰山一角”。其CEO徐茂栋说，窝窝团所要做的事情有别于其他团购站点，“并不是售卖商家的剩余服务能力，而是以此为切入点为其找到潜在的目标消费者”。然而这话听起来却颇为耳熟，事实上即便是注重消费体验、注重线下推广的模式似乎也与他的其他同行如出一辙。

　　 窝窝团是否真的有独特的“深度营销”能力？

　　 在消费者端，“窝窝团有很多的业内第一”。7天24小时的客户服务体系、先行赔付的窝窝基金等都是徐茂栋所举的例子。

　　 与其同行相类，窝窝团在全国有300名的落地客户服务人员，“内部称为窝窝管家、对外则称窝窝天使”，这些人的职责就是现场督导做团购活动的商家。

　　 “注重服务、注重线下体验，这是电子商务的属性。”据徐茂栋说，窝窝团目前的投诉率在2.5%左右，平均每个月有大约10起的投诉、要求赔付的案例。

　　 而其深度营销更多地被认为集中在客户端。窝窝团全国5500多人的团队中，市场人员超过4000人，占其80%左右。

　　 “首先是深度区域化”，按照内部说法，窝窝团在全国“有150个CPU”，每一个分站点都有独立运作的能力。徐茂栋在多次接受采访时也提及：窝窝团在四川的编辑要求能用四川话做文案，在广州则用粤语做文案。这只是表面现象，其区域化的实质表现在“各地有权上线不同的单子”。这被认为与其他同行不同，很多全国性团购站点的上单权集中在总部，“由总部的编辑说了算”。

　　 “但坐镇总部的人能比地方团队更了解当地情况？”窝窝团因此在架构上做了重大改变，其派驻各地的负责人并不像同业那样只是BD（商务拓展）部门负责人，而是对当地业绩全权负责。

　　 “我们要求员工成为专业的营销顾问”，徐茂栋说，扮演好销售、采购以及营销顾问的多重身份，而不是单纯地“销售剩余服务能力”。其以俏江南为例：若只是要揽客，“那卖地越便宜越好”；但窝窝团走了另一条路：首先其分析认为俏江南的主要目标客户是CBD的白领，其对价格、就餐环境、服务等都有要求，因此“可能推出80元的双人套餐”而不是20元，这会对俏江南的目标客户群极有吸引力、又能保证服务质量。

　　 为了让更多的消费者都看到窝窝团的这个产品，其会在垂直的网络联盟中寻找这些消费者比较集中的地方，“在55BBS、MSN、暴风影音等站点上推送广告”。在首次团购完成后，窝窝团还会把客户数据通过后台系统与俏江南共享，“便于客户对消费者进行二次管理”，比如通过折扣券等模式吸引其再次光临。

　　 除了分成外，“其他服务目前都是免费的。”徐茂栋说，窝窝团目前为客户提供6大类服务，此后“秒杀、即时团”等新服务也将成为标准配置。

　　

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