留下99%被并购职业经理人团队 一家汽车销售企业的整合样本

　　吴现广

　　在过去的一百多年里，并购案曾为这个世界造就了埃克森美孚、美国钢铁、AT&T等著名企业，并为这些企业带来了巨额的利润。当然，并购也伤害了很多知名的公司。

　　“企业并购的最大威胁并非来自竞争对手，而是来自于自身，而最根本的就在于并购后的整合不力。”荷兰经济学家谢恩克说。

　　从2006年开始，国内乘用车销售企业广汇汽车服务股份有限公司（下称“广汇汽车”）开始通过并购扩大规模，其销售额从当年的96亿元人民币跃升到2010年的523亿元，年均复合增长率达到55%。

　　被并购企业中，99%的职业经理人选择了留下，甚至有部分原始股东也留下来成为职业经理人。

　　以国际标准评估收购标的

　　对于并购对象的选择，广汇汽车首席业务发展官卢翱告诉《第一财经日报》，准确评估是保证收购成功的基础，不论是收购单店还是经销商集团，都执行一个统一的评估标准。

　　卢翱表示：“我们的评估完全是按照国际的惯例和标准去做的，包括对企业盈利能力、企业资产状况、企业现金流等逐个进行分析；我们还会看市盈率，它也是一个决策指标；其他还包括市净率、企业价值和EBIT（企业息税前利润）等。而国内很多并购都是不看的，但这些对我们的决策很有用，可以在项目的尽职调查和评估期，帮助我们尽可能地了解企业现实的问题。”

　　针对每个收购项目的评估，他们往往都需要花费几个月的时间，这也让卢翱成为广汇汽车“两项纪录”保持者，出差最多以及年休假积累最多的人。

　　此外，在与被收购方谈判的时候，广汇汽车的内容会细到让对方觉得很“难受”。卢翱说，不能把看到的情况隐瞒下来，在交割的时候再讨论和争执，这不是有诚意的并购，就像在变相地克扣收购款一样。而就是经过如此让人“难受”的谈判，每次收购案后，双方在交割及之后几乎从未发生过争执和纠纷。

　　对于广汇汽车而言，衡量是否整合成功，一是看是否符合预期的业绩目标，长期来看，则是这个企业能否与广汇汽车的文化实现融合，得到持续性的发展。广汇汽车内部设有投资委员会，会对被收购企业的未来做一个评估报告，符合广汇汽车标准的才会被收购，而不是盲目扩张。

　　不过，卢翱也遇到过谈判失败甚至被竞争对手哄抬价格的尴尬。他告诉记者，做事情就像做人，需要与被收购方保持一个长期的沟通，他也遇到过非常合适的店面，而且谈判过程也很顺利，但最后被收购方却突然变卦不想出售了。此时，他只能鸣金收兵，不会为了收购而刻意地抬高价格或者做出更多的承诺，他会选择与对方保持长期的持续联系，而最终，这些被收购对象在几年后还是选择卖给了广汇汽车。

　　一个现实的例子是，2009年广汇汽车并购山西必高奔驰店的时候，这是一个当年亏损800万元的“烂摊子”，而到了2010年底，该店已经盈利800万元，并且在2011年从售后服务满意度全国倒数第一变成了全国第一。

　　制度留人

　　显然，完成收购并不等于是成功的并购，并购能否成功不仅仅取决于被并购企业创造价值的能力，更取决于并购后的整合，尤其是文化和人事方面的整合。

　　翻看很多收购案，收购方往往都会强势入主被收购企业，大幅裁撤原有的管理团队，甚至普通员工，而在广汇汽车的所有收购案中，却保持了99%左右的职业经理人团队的稳定和向心力。

　　广汇汽车总裁兼首席执行官王震知道，一个企业的稳定发展离不开一个高效和团结稳定的职业经理人队伍，现代企业的竞争不只是资金实力的竞争，更重要的是人才的竞争。

　　这使得广汇汽车对留住原有的团队“情有独钟”。一般而言，收购完成交割后的转换期是非常关键的，“任何一个企业刚刚变动的时候肯定不稳定，比如财务方面的控制，资产安全性，厂商对接、政府关系，还有员工的心态问题，这一时期整合工作的强度是非常大的。我们不仅负责把它收购过来就完了，还要制定详细的时间表，在‘百日’内帮助集团运营、财务、人力资源各个条线跟原股东、原盘子、原团队完成对接与合作。”

　　卢翱表示，广汇汽车在实现资产交割后，会对被收购企业进行一些基本的必要控制，比如财务和资产的安全性控制，其他则会充分授权给职业经理人团队，不过，这也是要建立在广汇汽车完整的管理体系完全对接基础之上。比如广汇汽车的KPI管理工具、BI分析平台完全接入被收购标的，这样，在总部就可以实时监控店面的运营情况。

　　而对于员工来说，如何获得一个清晰的职业规划和上升通道，对他们个人的发展而言更为重要。卢翱认为，以更高的工资待遇留人并不是一个成功的解决方案，就如之前的一些私人老板，在管理方面随意性特别大，但在广汇汽车则非常注重“游戏规则”。“我们对每一位员工都有科学和严谨的KPI考核体系。”卢翱表示。

　　此外，广汇汽车还为每个人提供了持续发展的平台和路径，也就是广汇汽车的L1~L4后备人才发展计划，包括最基础的员工到高级管理人员。广汇汽车公共关系总经理于丹告诉记者，广汇汽车刚刚结束一起针对总经理的L3培训，该培训更多的是针对管理能力、领导力和个人的素质的提升，如果是优秀人才则会获得一个上升的发展，比如此前仅是一家4S店的总经理，经过培训之后，则有可能提升为区域分公司的副总经理，而且广汇汽车还在不断地并购，需要大量人才，还可以实现跨区域流动。

　　但是，只有人才也不能保证就一定能够实现高效运作，背后还需要一套体系化的管理流程和有凝聚力的企业文化来支撑。

　　王震表示，广汇汽车会做员工满意度调查，推出一对一面谈计划。让每一级管理者跟他的员工做一对一谈话，了解他们的需求，帮他们规划未来的发展。同时，在运营管理里加大了对客户满意度KPI指标考核的力度。此外，广汇汽车还聘请第三方调查公司，对集团下面所有的分公司和部门进行定期抽查，检验执行情况。