在竞争中定位取舍

　　马可佳

　　“一直以来，定位（Positioning）是企业战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。”全球首席战略大师——哈佛大学教授迈克尔·波特这样认为，战略不等于运营效益，而是取决于需要作出取舍的独特定位。

　　尽管这样的理论与麦肯锡等咨询公司的管理意见不同，但从定位之父杰克·特劳特于1972年提出该理论开始，30余年来，不少全球大公司都沿用着定位的方法来解决企业核心的问题并获得成功。

　　“竞争战略就是要做到与众不同，”迈克尔·波特认为，“定位取舍在竞争中普遍存在，它对战略至关重要。那些想为所有客户提供所有服务的企业，就要冒前线出现混乱的风险，因为其员工不得不努力在没有明确框架的情况下做出日常运营决策。”

　　这对中国企业来说有着非同寻常的借鉴意义。

　　从饮料大战看定位核心

　　“把事情简单化。”杰克·特劳特认为，借助持续、简单的信息在顾客心智立足，占据一个位置。而最佳的效果，即是让企业在顾客心智中拥有一个字眼，就像沃尔沃代表“安全”，英特尔代表“微处理器”。而现在时兴的外包、全面质量管理和流程再造确实能提高运营效益，但它们和战略不是一回事。

　　中国企业现在都知道要凭借差异化来战胜对手，但是很多企业往往过分强调产品成分和功能上的微小差异，而忽略了一个事实，对于消费者来说，细微复杂的差别会导致混乱。特劳特（中国）公司总经理邓德隆在“定位·中国10年”高峰论坛中告诉《第一财经日报》。他认为，为品类重新定位的关键，是识别出最主流的竞争品类，并界定该品类对消费者的核心价值。

　　比如，可口可乐诞生之初，当时的主流饮料是酒类，此品类为了缓解工作压力，因此有麻醉作用。可乐刚好站在麻醉的反面，在刚上市就打出提神醒脑等对立策略，凭借这一定位，可口可乐逐渐走出药房，建立起一个可以和酒类对抗的饮料市场。

　　在过去无数年内，可口可乐在全球一直独领风骚。由于其独特的配方，可口可乐给消费者以“口感最正宗”的可乐。但这并不妨碍竞争对手继续沿用这一策略发展壮大，以可口可乐的老对手百事可乐为例，1961年，百事可乐针对可口可乐历史悠久的特点，提出了将自己定位为“年轻人的可乐”并选择了一系列年轻偶像代言。

　　时至今日，百事在全球依然强调这一特质，也使得它占有了自己的一席之地。20世纪80年代，特劳特把“七喜”汽水重新定位为“不含咖啡因的非可乐”，此举痛击了可口可乐与百事可乐，使七喜汽水一跃成为仅次于可口可乐与百事可乐之后的美国饮料业的第三品牌。

　　这正是中国企业王老吉沿用的方法。由于此前中国的主流饮料市场是各种汽水，汽水虽然清凉解渴，但普遍拥有高卡路里。而王老吉基于广东人喝凉茶预防上火的习惯，定位为“预防上火的饮料”，并打出“怕上火，喝王老吉”的简单口号，开创了凉茶这样一个新的饮料品类。其销售收入7年间也从1亿多元飙升到160多亿元，成为国产饮料中的佼佼者。

　　战略定位的取舍之道

　　特劳特强调，做好定位，要注意三条法则，其一是“聚焦法则”，指企业要集中精力做好一样业务，从而在顾客心智中拥有一个概念。一旦企业在此方面占得先机，别人永难超越，因为顾客的认知很难发生改变。宜家公司是一家定位准确的公司，摆脱了传统家具店的做法，宜家通过“自助式”家居的定位，将目标聚焦为全球年轻消费者。特劳特认为，定位理论不能照搬市场份额第一名的成功之路，而要找到自己的不同之处。

　　第二条法则是“牺牲法则”，也即是有舍才有得，领先者应该不断加强自己的定位，提防自负到以为自己能做好任何业务。邓德隆用第五季失败的例子提醒中国企业提防“第五季陷阱”。第五季，是健力宝公司曾经大力推广的一个品牌，并赋予它时尚、前卫、自我的个性，去打动年轻一族。不仅如此，企业还进一步希望，第五季年轻、流行的因素，能为沉寂多时的“健力宝”品牌注入活力，改观“形象老化”。遗憾的是，由于过度的多元化与定位的不准确，第五季快速淹没在市场中。不能界定明确的定位，从而不可能真正建立起品牌。

　　第三条是“延伸法则”。特劳特反对多元化，但不介意在既有优势上的延伸。比如可口可乐在可乐的基础上发展为瓶装罐装、零度可乐等等。这依然保持着可口可乐的固有优势。

　　有的品牌需要扩展延伸，比如中国传统的阿胶产业，虽然口碑极好但附加值不高。东阿阿胶戴着“中国女性第一滋补品牌”的光环跳舞时，蓦然回首，却发现已深陷闺中，束缚了自身发展。

　　山东东阿阿胶集团有限责任公司总经理秦玉峰表示，东阿阿胶曾经在发展过程中碰到很大瓶颈，2005年销售停滞不前，2006年处于下降的趋势。2006年年底该企业及时调整定位，确定了“单焦点多品牌”的战略。通过新定位：复方阿胶浆——“气血双补”、桃花姬固元糕——“上等阿胶制成的上等固元膏”。不断巩固补血市场、拓展滋补市场、布局美容市场，把阿胶从边缘品类回归主流品类，使得东阿阿胶5年市值增长15倍，从20亿元达到300亿元，并一度供不应求。

　　波特认为“在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大。管理者常常难抵诱惑，想逐步突破以上那些限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清”。

　　特劳特对此持同样观点。管理者们借增长之名，常做出笨事来，但股市只认赚回投资的企业，给它们以回报。首席执行官们必须认识到，再大的树也无法长上天去。企业应该通过并购加强自己在已有领域的市场份额并强化经营焦点，而不应该通过并购搞多元化。好的新业务概念，应该发展出新的产品品类，从而建立起新定位品牌，宝洁就擅长这么做。