台湾IT教父施振荣：王道的精神

　　尽管退居二线，台湾IT教父施振荣眼神依旧犀利，甚至气色比起三年前更好了。施振荣自嘲，“无官一身轻”。目前他依旧担任宏碁董事会董事一职，但已经很少介入到宏碁的日常经营和管理之中。在打理家族投资的智荣基金之外，他这两年的主要工作都在建立中国管理模式——“王道管理”体系与推广。

　　在施振荣看来，西方的管理模式有着天然的缺陷，他更希望通过总结主政宏碁的经验，建立一套植根中国“王道”传统，且能适用于全世界的“王道管理”理论体系。当然，他也承认，自己是个实战派，缺乏理论体系，需要借助学院派的力量。为此，他也找来美国达顿商学院教授陈明哲搭档。

　　任何管理理论与理念的推广都是漫长的，几近古稀之年的施振荣自嘲“王道管理”现在是“非主流”，希望能够在有身之年看到它从“非主流”变成“主流”。为了推广“王道管理”，施振荣不辞劳碌创办了“王道薪传班”，自己担任“班主任”，与学员们一起教学相长。这个班聚集了两岸三地众多优秀企业的管理层，分别在台北、上海两地授课。

　　 “班主任”对于“王道薪传”重视非常，他先是盛邀文化名人龙应台登堂开课，向学员发表了《文化的复兴》的演讲，后又邀请来联想集团的柳传志与大家分享管理经验。难为知己，难为敌，柳传志授课开讲那一刻，施振荣甚是感动。他说：“联想与宏碁在PC市场激烈竞争，今天却能同台分享管理心得，这也是‘王道’的体现。”

　　施振荣的“王道管理”十要点：

　　·坚信人性本善，信任员工并充分授权。

　　·利他是最好的利己方式，所以与员工、顾客、社会达成利益共同体。

　　·分散式管理，充分信任员工。

　　·不留一手，传贤不传子。

　　·要命，不要面子，只有认输才能赢。

　　·不打输不起的仗，企业要屡败屡战。

　　·享受无中生有，坚持创新。

　　·通过微笑曲线，坚持创新，坚持做品牌。

　　·不走跟随策略，me too is not my style。

　　·当然更为重要的是，企业家要有野心与善意，能够贡献社会，让企业永续经营。

　　反思与契机

　　退休之后，我一直在思考，怎样才能让企业能够真正地永续经营？美国次贷危机引起的金融海啸，使我倍感震惊，这也加速了我对中西方管理模式的反思。西方管理方法有着比较完整的理论体系，但依旧有着它难以规避的盲点——这种管理方式基于过度的资本主义，无法防止人性的贪婪，在财务压力之下对利润过度追求，而造成企业和管理层目光短浅，热衷冒险冒进。

　　当然，中国管理模式也有着自己的盲点。中国管理模式的盲点有三个体现：一是猜疑，陌生人往往得不到信任；二是保密，师父总会留一手，企业也不太愿意花费太多的资源培养员工；三是独裁，许多企业的管理层经营者都倾向于把权力都抓在自己的手里，缺少公共决策的基因，往往造成家天下的局面。

　　两岸三地经济和企业的发展，让我越来越意识到中国的时机到了。但我也认为，中国企业要在国际上竞争，不能一味依靠西方的思维、管理模式，否则又要陷入到同一个问题之中——企业不能永续经营，不能持续保持它们对社会贡献的竞争力。从另一个角度来讲，日本经济与日本企业的崛起，背后有着日本管理模式的支撑。中国经济、中国企业要在国际上有一席之地，有话语权，也必须有我们自己的管理模式。从我个人一个性格特点来说，我是不愿意做别人做过的事情，也正是这些原因促使了我对王道管理的研究。

　　关于永续经营的许多观点都是西方过来的，在最近20年里强调很多，这说明西方也认识到了这个问题，因为过度资本主义的结果。资本声音最大，要求股东利益最大化，这是20年前早期西方管理模式的核心。20年前，我第一次听到“利益相关者”这个概念，接着西方又开始谈公司治理，公司治理之后又提出企业的社会责任和环保的议题。这也是西方制度一步步发展逐渐认识到自身的不足，逐步自我改良的渐进管理史。西方管理模式发展的另外一个特点就是，以法令来规范企业，以外界的法规和舆论力量要求企业做什么，领导人做什么，是从外到内的。

　　什么是王道管理呢？王道的精神，按照西方的说法，就是“利益相关者关心的利益”。对于企业来说，利益相关者就是员工、消费者、股东、上游供应商、经销商通路，整个社会，甚至是它所生存的环境。按照老祖宗的话来说，王道就是兼顾天下苍生。只不过，对于企业而言，企业是可以选择它的苍生的。它的天下苍生就是企业的员工、目标客户、股东、社会与环境，以及产业链合作伙伴。

　　与西方管理模式由外而内不同，王道精神更多的是由内而外的。它首先要求企业家意识到自己企业的使命。经营一个企业是点点滴滴的，对消费者的使命，这是最终的利益相关者，社会是最大的利益相关者。你有这个使命，但是中间一大堆利益相关者，如果你没有一个机制，保护利益相关者，他们会空有理想，没有能力没有组织力，你的使命也无法达成。所以，王道不能光从使命来讲，还要有王道的管理力。如果你有王道精神的话，你要选择达成这个使命的话，就要对所有利益相关的人，一步步考虑他们的利益与平衡，才能够长期累积出来对使命产生实际的效果。

　　王道是所有利益相关者的利益均衡，西方管理模式也逐渐意识到了，所以西方有要求企业的“三个底线”：财务的底线、社会责任的和环保的底线。但后面两者没有很好的KPI考核体系。一般来讲，财务底线涉及到企业的经营效益，就是投资效益(ROI)，但是我们在评估很多绩效的时候，我就提出人力资源投资回报率(ROH)，我只能用数字来衡量。但实质上，ROH还有无形的指标，这包括你的员工有没有快乐，有没有成长。还有自然资源回报率(RON)，也就是我到底投入了多少资源？这些资源有没有产生价值？相比较其他公司，有没有进步？我是否有效利用自然的资源？实际上企业经营之前没有管理这么多了，而现在许多企业开始衡量了。

　　王道管理模式，本来就将ROH、RON包含在里面，我们要有这个思维，还有方法和能力。尤其是企业领导者，要努力建立起这样的机制，严格遵守三个底线，建立起ROI、ROH、RON三个体系指标，保护利益相关者的平衡。建立起王道的能力，有效地利用资源，不断精益求精。西方管理模式的出发点，是从个人利益出发，碰壁之后才想法解决，才有了三个底线的认识。那么，我们的王道管理精神比较自然，通过利他来实现利己，从一开始便要求严格遵循三重底线，以及利益相关者的利益均衡。

　　王道与宏碁

　　我在宏碁塑造企业文化时，有一条非常重要，那就是“不留一手”。中国人教徒弟或员工，总是“留一手”，但国人也信奉“宁为鸡首”，“宁为鸡首”不一定是坏事。每个人都有自己的价值，企业首先就应该提供一个环境，让大家的价值能够体现，使大家的潜能能够充分地发挥出来。这就是“不留一手”。“不留一手”实际的运作就是，员工们可以做主，充分得到授权，我称之为“分散式管理”，而以前大多企业都是中央式的集权管理。其次，企业要让员工能够变成拥有公司，让他们成为公司的股东，这样就能满足人性。

　　企业文化实际上是人与人性的问题，所以，一定要满足员工。塑造企业文化一定要从很小的小族群开始，慢慢地看实际的效应做出来之后，再慢慢去影响更大的族群。

　　我在宏碁早期谈“宏碁123”的时候，提出“顾客第一、员工第二、股东第三”，当时这个观点还属于非主流的，现在已经越来越多的企业认识到这一点了。可惜的是现在依旧有不少企业还是强调股东第一，这必然造成企业盲目追求利润数字而导致利益的不平衡。利益相关者里的员工还要分两类：管理团队、普通员工。现在西方企业里眼里的利益相关者就是管理团队，如果不以王道思维，以管理团队自己的利益或者股东的利益为先，就会造成利益的不平衡。我相信，我们的选择是正确的。

　　我讲的“宏碁123”与“不留一手”这些都是王道管理模式的体现。我们宏碁不怕给员工交学费，一方面，个人在公司需要成长，如果快速成长，必须做事情。员工成长了，变成社会的一个人才，员工后来不一定为你所用，但这是企业的责任。我后来为什么写《再造宏碁，世纪变革》？因为成功是大家都可以了解，但是宏碁历史上的挫折和得到的教训，都是要大家了解的，这就是分享，利益相关者的分享。

　　可喜的是，这些王道思维与管理方式在台湾逐渐主流化了，比如员工分红，我赚了钱，大家一起来分。让利益相关者都能享受利益，这个才是真正的王道。

　　领导者要善用各种资源达成目标，能力是一种资源，资金是一种资源。如果公司不赚钱，员工不快乐，企业主都有责任，虽然我强调，企业成立的目的不仅是赚钱，更多的是对社会的贡献。但是企业又不能不赚钱，企业是为了对社会有贡献成立的法人，不赚钱表示你不得要领，表示你做错了什么事情，表示你的能力不足。只有企业赚钱社会才会回馈你的贡献，你的投资获得成长，然后才能永续，因为利他是最好的利己方式。

　　当年宏碁国际化的时候，我提出“国际品牌，结合地缘”，这也是王道管理的应用。就是说，宏碁在海外用当地的人，变成当地的企业公民，然后把当地的老外员工结合起来，他们也可以参与决策，分享盈利成果。这些就是王道，不分国界和人种，为我们国际化发展解决了并购时的利益冲突。在我看来，企业的成功是策略与组织能力的乘积，而组织能力是员工能力、员工思维模式以及治理方式的总和。从代工到自创品牌，再到宏碁国际化，我在实践中不断更新自己的管理理念。(本文由谢璞采访整理)