价值观

　　谁在心疼这个企业？

　　一个企业有没有真正的主人？谁在心疼这个企业？企业不赚钱了谁在管？是不是能够保证企业成为百年老店，长期存在下去？这是企业管理者应该思考的大问题。

　　文│柳传志

　　我在中国已经做了26年企业。联想集团在2004年并购了IBM PC业务，从已经过去的6年时间来看，我们的并购被认为算是成功的。因为联想集团的营业额和利润的增长远远超过市场平均值，更重要的是，中国团队和国际团队非常好地融合在一起。

　　我的美国职员常常会很奇怪地问我，像我这样40岁才开始创业，而且是科学技术人员出身，一天MBA也没读过，为什么能够让企业持续发展？这个问题我觉得跟专门研究学术的哈佛教授们在一起讨论很有意义。

　　本土市场：土办法的成功

　　大家知道，在1994年前中国政府是不允许外国PC厂商进入到中国的，为了保护自己的民族工业，大概从1993年开始，国家就把批文取消了，关税也降低了，当时AST、IBM的PC大量进入中国。就在1993年这一年，当时的国内PC巨头长城垮掉了，完全抵挡不住外国PC厂商的进攻。

　　当时我的企业是一个非常小的企业，无论是资金、技术、管理等都完全没法和人家相比。当时联想占中国市场份额不到2%，但是我们内部拼命做研究，不去跟外国企业比，找自己本身存在的问题。调整组织结构和销售模式，6年以后的2000年，我们占了中国市场份额的27%，稳居第一名。

　　大家可能关心我到底做了什么事情取得这样的成果。

　　第一件事情，我们认真分析和研究了我们所在的行业、我们的工作和业务。PC业的特点是由于技术飞速进步，使得元器件价格不断飞速下跌，所以库存时间的长短成了成本的最关键问题，你库存的时间越长，成本就越高。

　　在当时没有ERP的情况下，我们采取了一套土办法来解决库存问题。比如什么样的货，用什么样的方法订货，元器件要采用小步快跑的方式订货，什么样的东西要大量订货等等，做了一系列这样的分析。这个分析做完了以后，效果非常的惊人，竟然能够在那一年通过6次降价，最后市场份额大大增加，利润也大大增加。中国同行根本就没有弄清楚是怎么回事，而国际同行我也不知道他们弄懂弄不懂，反正他们没有什么反应。

　　另外在技术上，我们不能做CPU，也没有能力做操作系统，但是在1998、1999年大家都想上网的时候，消费类客户没有办法上网、不会上网。因为你要上网的话，必须要自己给电脑插一个卡，然后装上软件，还要到电信机关登记，这个过程很复杂。我们当时推出了电脑有“一键上网”的功能，摁一个键就可以上网，这个技术似乎不复杂，但这让我们的市场份额增长将近10个百分点。

　　后来我们遭遇了戴尔的冲击。戴尔1998年进入中国后，我们就打不过他们，我们的市场份额开始下跌。2003年详细研究了戴尔的工作模式后，我们走了一个非常冒险的模式：既做直销也同时用渠道来做消费类客户工作。这要求在管理上、文化上、执行力上都非常强，这件事情我们做成功了。2003年以后，戴尔在中国市场的份额就被我们压住了。

　　国际化：磨出核心价值观

　　把这些问题弄清楚之后，才敢去参加国际竞争，去并购，后来就有了IBM PC并购的事情。并购的时候我们要考虑很多事情，比如IBM为什么要卖？为什么IBM PC是亏损的，我们买了以后就能够赚钱吗？我们主要想买的是什么东西，品牌、技术还是国际化资源？买了之后，美国人还会再买ThinkPad吗？如果公司变成一个中国人做大股东的公司会怎么样？美国员工还会不会继续为我们工作？这些问题都做了详细的考虑和预备方案，后来发现这些问题都不大。

　　最大的问题是文化磨合的问题，就是中国人和美国人、欧洲人在一起工作，从董事会到管理层怎么能够配合好，怎么能够不发生矛盾。我们在中国做，这些都不是问题，但一出国是不是能够做到就不知道了。所以，我们认为我们的人绝不能当CEO，CEO一定要请美国管理层来担任，等到我们真正学会以后再考虑其他的选择。

　　大家知道，我们换了两个CEO，金融危机以前是一个国际CEO，当时联想亏损了2个多亿美元。表面上看是金融危机的问题，实际上没有金融危机早晚也要出问题，因为在那个时候文化上出现了相当大的碰撞，从董事会到管理层，几乎是国际人士为一体，中国人为一体，真要那样的话这个公司就会彻底完了。金融危机后我们又重新改组，我来担任董事长，原董事长杨元庆来当CEO，重新调整后情况发生了根本性的改变。

　　联想集团2010年增长率是24%，全球的增长率是-1%，戴尔、HP、宏他们的增长率都远远低于我们。为什么？就是因为现在新的管理层，中国人、美国人、欧洲人变成了一个非常和谐的团队，他们制定出很好的战略。怎么形成的这样和谐的团队？其实，一开始的时候，这些美国同事本来是要走的，我和CEO在董事会里面制定了一个4年激励计划，按照这个激励计划，如果能够完成任务的话，管理团队将会拿到非常高的激励，这是过去他们难以想象的激励。

　　经过半年时间，这些原打算看看再离开的美国管理者们发现，新的CEO工作方式和以前不一样。以前的CEO比较强势，比如说他要决定在巴西并购一个电脑公司，他会跟首席战略官讨论，然后就跟CFO研究钱够不够，当这个事情他们研究得差不多了他就开一个30-40人的副总裁级会议，半天的会就来讨论让大家说Yes或者No，然后就报到董事会决定了。

　　我们新的“建班子”做法是不一样的，怎么不一样呢？这个CEO领着一个8个人的核心团队，包括我，4个国际人士，4个中国人，大家都生活工作在世界各地，但每个月我们会在一个指定的地方，比如南非、巴西，或者美国任何一个地方，在一起呆3天。互相之间先进行深入了解，然后对一个问题从虚到实进行研究，不是马上决定这件事情，而是从根本上、目的上进行讨论，这次讨论并不做结论，第二次再研究，反复研究，最后再做决定。而这8个人每一个人都可以充分发表他的意见，充分显示他的权力。这样做最基本的好处，是做了这个决定以后执行起来要方便多了，因为每个人都充分发表了在这件事情上做还是不可以做的意见，而且关系就越来越融洽。

　　现在他们就真正成了朋友。第一年利润大大增加以后他们收入也大幅度提高，现在大家都真正热爱这家公司了，而且定了一个包括中国人和外国人在内的全体共同承认的核心价值观，其中之一就是“说到要做到”。过去这个公司经常说了话做不到，现在是承诺“要想清楚你能不能承诺”，承诺以后就一定要做到。

　　让员工成为企业主人

　　联想现在由于利润好了，我们特别关注员工报酬的提升，所以全球员工士气高涨。说到底，对员工要有一个非常好的激励计划，如果没有这个都留不住人。第一要先激励，美国董事会希望用期权留住人，我坚决坚持给现金，拿钱把他们留住。第二要充分尊重团结，让他们充分表现出他们的能力，过去CEO很强势的时候，他们表现不出来的，今天可以充分表现他们的话语权。

　　这里面有一个很重要的文化，中国人尤其应该要学会的是“有话要直说，放在桌面上说，但是要好好说”。因为外国人以为中国人喜欢说话很隐讳，我们也不喜欢这种表达方式，希望把话说清楚，好好说，让对方能接受。我们非常提倡沟通和谈心的方式，在一起喝咖啡，反复增进了解，渐渐这些人就真的成了朋友。

　　领导层团结之后，制定战略是经过反复调查研究过的，就很容易获得成功。更重要的是，让这些班子里的成员真正成为主人，用更好的长期激励的文化，让他们自己变成企业主人，而不是股东在这里以主人的身份指手划脚。

　　谁在心疼这个企业？

　　《基业常青》一书中有个观点，认为一个企业要想做百年老店，要尽量从自己公司内部去选拔人才，我觉得是有一定道理的。HP在10年多以前从朗讯请来了卡莉做CEO。卡莉会花几百亿美元去并购康柏，我们购并IBM PC只花了12亿美元，今天联想集团现金流有30多亿美元。HP在并购完了之后，康柏跟HP内部的碰撞非常之多，很多问题并没有想清楚就去做了。几年以后他们换了马克·赫德来担任HP的CEO，马克·赫德是一个能力非常强的人，我们跟他竞争感觉到压力巨大，他是一个很好的CEO。

　　但是，在两年多以前，大家都知道因为性骚扰的原因，董事会指责他，结果最后发现并没有这个问题，而是他报销了2万多美元不该报销的钱，董事会竟然把他炒掉，马克·赫德最后拿到了多达4000多万美元的赔偿。现在HP受到我们的冲击巨大。

　　这个事情的背后是什么呢？这反映了这个企业(HP)还有没有真正的主人。谁在心疼这个企业？这个企业不赚钱了谁在管他？如果我是HP的老板，我一定会找马克·赫德单独谈话，你看你这个家伙做的什么事情啊，你还不好好承认错误，把2万多美元赔偿就算了，好好干活吧。

　　因为我是企业的主人，两年多以前，我已经65岁了，那时候联想集团出现了问题，我还要回来重新出任董事局主席，因为我代表公司40%以上的股份。完全市场化的企业，如果小股东占据重要地位，董事会里的董事会为企业长远发展考虑吗？不会，他们更多的是为了遵纪守法，不让管理层侵占股民权力。如果说我作为股东代表，同时也是一个投资者，我所投资企业最重要的办法就是让管理层有股份，让他们真的成为主人。联想控股下面有若干个公司做得都非常之成功，主要原因是舍得把股份给管理层，让他们当主人。

　　联想控股下面有一个基金叫弘毅投资，2003年创办的，现在掌管着500亿人民币资金。在对地方国企进行投资的时候，我们发现国企领导人非常能干，而且很忠于职守，我们进去以后通过期权或者贷款的方式，让管理层有百分之十几的股份，他们的能力就会大大迸发出来，用我们的话说就是“打开了笼子的门，把老虎放了出来”，他们会做非常了不起的事情。

　　创造共享价值

　　传统企业社会责任思维由于割裂了企业利润与满足社会需求之间的关系已经不合时宜。企业的经济价值与社会价值之间是互相推动、良性循环的，共享价值是新时代企业的本质目的。

　　文│迈克尔·波特   马克·克莱默

　　资本主义体系正陷入困局。近些年，商业被视为造成社会、环境和经济问题的祸首。公司获得的繁荣，被认为以广泛的社会利益受损为代价。更糟的是，企业愈是积极承担社会责任，人们就愈是将社会问题归咎于企业。公众眼中的企业正当性，已跌至近年谷底。对企业的信任日趋减弱，促使政治领袖制定损害竞争力，削弱经济成长的政策。商业陷入了恶性循环。

　　问题主要出在企业本身。企业仍困于一个过时的价值创造模式中，这个模式是近几十年形成的。企业将价值创造看得过于狭隘，仅仅追求泡沫中的最佳短期财务收益，却忽略消费者最根本的需求，罔顾攸关企业生死的社会影响，最终阻碍了企业长远成功。

　　企业怎么能忽视消费者的健康？忽视自然资源的消竭？忽视供应商生存能力的下降？忽视消费它们产品的社区经济的下滑？企业怎可指望仅仅将生产线转移至人力成本更低的地方，就能持续保持“解决问题”的竞争力？政府和公民社会常常夸大商业成功是以牺牲社会利益为代价的，经济效率和社会进步之间的“零和博弈”已固化到政策选择的制度中。

　　企业必须将商业和社会重新整合到一起。大多数企业仍停留在“企业社会责任”思维模式中，社会议题被边缘化。我们缺乏的，是一个整体性引导框架。

　　问题解决的途径在于共享价值原则：企业为社会创造价值，应对社会挑战，满足社会需求过程中，创造出巨大的经济价值。商业必须重新连接商业成功与社会进步。共享价值不是社会责任，不是慈善，甚至不是可持续发展，而是一种达成经济成功的新方式。共享价值不是公司的次要活动，而是核心活动，它将引领下一轮商业思维变革。

　　资本主义前所未有地提升了效率，创造出就业，带来财富，但其狭隘的观念阻碍了企业满足更广阔社会需要的潜力。机会早已存在，但始终被忽视。商业之所以成为商业，并不因其慈善捐赠，而是因为商业是应对各种社会紧迫问题最强有力的力量。迎接资本主义新概念的时刻到来了，企业的意义必须被重新定义为创造共享价值，而不是利润本身。这将推动全球经济下一轮创新和增长。学会如何创造共享价值，是企业重获合法性的最佳机会。

　　超越“零和”

　　商业与社会已相互对立太久。原因之一，是经济学家将企业唯有损失自身利益才能对社会有益的观念合法化。新古典经济学思维下，社会需要——如保证员工安全、雇佣身障人员——总是处在资产负债表中“成本”一栏。

　　另一个概念是外部性。当公司污染了环境，社会外部性提升，于是，政府征税，甚至惩罚，使得公司外部性“内部化”。

　　企业通常把外部的规范法规视为与自身利益相冲突的约束，解决社会问题，那是政府和NGO的事。履行企业社会责任，往往只为应对外部压力，提高企业公众形象，任何过多的消耗都被看做是对股东投资的滥用。从政府角度说，规则与法规通常使得共享价值更难以达成。总之，双方都把对方看成是达成目标的障碍，并因此判断而行动。

　　相反，共享价值认为，是社会需要，而不仅仅是传统的经济需要定义了市场。而且，社会之痛——如能源和资源的浪费、贫困人口的增加、教育不足导致需要额外负担的教育费用等——会频繁地增加企业内部成本。而解决这些问题，并不会必然提高企业成本，因为通过创造新技术，新的管理手段，能够最终提升生产力，走向“蓝海”。

　　共享价值：开启下一轮商业创新之匙

　　企业竞争力与社会环境息息相关。商业需要一个健康的社会环境，不仅为其产品创造消费者，而且为其提供关键的公共资源和环境支撑。社会则依赖企业为人们创造工作岗位和财富。凡是破坏这一相互依存关系的企业行为与公共政策，都是自乱阵脚。

　　过去20多年间，企业被视为一个自给自足的有机体，通过制造利润支撑就业、工资、购买力、投资及税收的观念，统治着整个管理思想界。企业聚焦于让更多的顾客购买它们的产品，以应对来自股东对短期回报的要求。传统的管理套路是结构重组、人员削减、进入低劳动成本地区，结出的果实是：同质化、价格竞争、毫不清晰的竞争优势。

　　这种竞争机制下，企业所处的社区仅得到微薄的报偿，即使公司利润倍增。这在当下的“无就业复苏”中体现得尤为强烈。随着垂直一体化跨国巨头更多强调外部供应商、外包商和外商，企业与社会的联系在变弱。当公司将分散独立的业务活动推广到越来越多的地区时，他们变得与当地社区很陌生。很多企业不再将自己视为一个“家庭”，而是一个“全球性”公司。

　　战略理论认为，企业要取得成功，必须创造一个独特的价值主张，来满足特定消费群体的需要，继而，公司重组供应链，在研发、生产、销售、渠道和服务各环节获得竞争优势。然而，公司却忽略了满足社会根本需要的机会，忽视了社会之痛伤害企业价值链的规律。战略理论的视野被大大局限了，更多的创造价值的根本机会被错过，战略思维变得局限。

　　共享价值的概念重新界定了资本主义的边界。通过更好地结合公司成功与社会进步，打开了满足新需求、获取新效率、创造差异性及开拓市场的新方式。

　　共享价值如何创造

　　通过创造社会价值实现经济价值，公司有三条实践途径：重新思考产品和市场；重新定义价值链上的生产力；促使公司运营当地社会生态的良性发展。每条途径都是共享价值良性循环的一环，每个环节提升的价值都会给其他环节带来机会。

　　重新思考产品与市场

　　社会需求是巨大的：健康、更好的居住条件、营养的提升、对老年人的关爱、更安全的财富、更新鲜的空气⋯⋯都是当下未被满足的巨大需求。数十年来，企业一直在学习如何分析和制造需求，却忽略了最大的需求。太多的公司失去了对一个基本问题的追问：我们生产的产品是否对我们的顾客有益？对我们顾客的顾客呢？

　　共享价值的意义对发展中国家更大，因为这些国家往往存在更多的社会问题，并且无法只靠政府来解决。企业应尽力去捕获某些群体和某些地区极为重要、却尚未得到满足的普遍需求，无论是健康、营养，还是减少区域内污染的需求。这些需求都为企业制定战略、赢得竞争优势以及赚取利润创造了机会。

　　重新定义价值链上的生产力

　　社会进步与企业价值链之间的交集远远超过人们的想象。当企业使用了共享价值的思维处理社会问题，并利用创新方式解决问题的时候，企业与社会的和谐性就能大大增加。

　　一个公司可以建造一个价值链(包括产品、分配、物流等)，随之而来会有更多机会创造共同价值，比如减少往来运输货物所耗费的能源，通过循环利用原料来减少对环境的污染，更好地再利用水资源等等。在此过程中，实现企业社会价值与经济价值的良性循环。还可以利用这些机会培训员工，使他们的生产变得更高效，可以赚取更多的薪水，未来这些员工还可以不断上升，成为可以依赖的企业骨干。

　　促使地方社区发展

　　企业不能再把自己看作是单独的个体，而必须将自己视为地方社区的一部分，而且他们永远都要依靠当地的一些供应商或一些机构。如果一个企业能和当地政府以及其他公司合作建立完善的供应商体系和物流体系，那么它在该区域内将产生积极的影响。与此同时，这个公司的生产效率和产能都将随之提高。

　　地方社区不仅包括商业，也包括研究项目机构、贸易联盟和标准组织等。他们也依赖于更广泛的公共资源，例如学校、大学、清洁水、公平竞争法案、质量标准和市场透明度等。

　　过去，社区一直是政府关心的问题，他们重视社区问题是因为他们的职责就是考虑区域内的经济如何发展，但我们认为社区其实是公司应当考虑的一个重点，因为公司的效率很大程度上是受社区经济强弱的影响。

　　创造共享价值的三条途径会彼此加强。例如，增强地方产业集群会增加本地采购，减少分散的供应链。满足社会需要的新产品和服务，以及满足被忽略市场的服务将需要新的价值链选择，例如生产、营销和分销。新价值链的构建将会创造对设备和技术的需求，聚集资源，并为雇员提供支撑。

　　共享价值的视角能够被应用到每个公司的决策领域。我们的产品设计能否包括更大的社会收益？我们是否会服务于使用我们产品的所有社区？我们的生产和物流方式能否最大化我们的能源使用和水资源利用？我们新工厂的建设是否考虑到对当地社区的影响？在地方社区中的问题是否会阻碍我们创新的速度和效率？我们将如何促进公司当地的社区发展？如果所有的地点都可以在经济上可比较，我们是否会选择对社区最有利的那个地点？如果一个公司能够提高其社会条件，它通常会提高自身的经济条件，并由此促进一个正反馈循环。

　　在实践中创造共享价值

　　所有的利润并不是一样的，这个观念已经在狭隘的、短期聚焦的资本市场背景下，尤其是在管理思想领域迷失了。具有社会目的的利润代表着一种更高形式的资本主义。在这种资本主义下会使得社会更快速地发展，同时也使得公司发展得更快。结果是企业与社会繁荣的正循环，最终会创造持久的利润。

　　创造共享价值的前提是符合法律和道德标准，降低商业带来的负面影响，但不只是这些。通过创造社会价值来创建经济价值的机会将会是推动全球经济发展的最有力的动力。这种思维会用新的方式理解顾客、生产力和外部对企业成功的影响；它强调大量未被满足的人类需求、大面积未被开发的新市场、社会和社区缺陷给企业带来的内部成本，以及从应对这些问题中得到的竞争优势。直到最近，公司还没有按照这一模式来发展他们的业务。

　　创造共享价值将会比目前在社会领域做出的大量贡献的企业行为更有效。公司将会在环境方面真正取得实质进步，例如，他们会将环境问题作为生产力的驱动力，而不是对外部压力的及时反应。或者考虑到对房子的需求，创造共享价值的方法将会使得金融服务部门创造一款新的服务产品，从根本上提高人们的住房所有权。必然的，创造共享价值的最丰饶的机会在于与公司特定业务密切相关的特定业务。在此，公司能够最有效地获得经济利益，并因此延长并维持其承诺。在此处，也是企业最能够聚集资源，并使得其生产规模和市场能够对社会问题产生有意义的影响的领域。

　　具有讽刺意味的是，许多共享价值创造的先行者都是那些资源有限的社会企业家或者是发展中国家的企业。这些外在的力量能够更清楚地看到机会所在。在此过程中，盈利与非盈利的界限被模糊了。

　　共享价值正在定义一个所有企业都必须面对的全新的商业实践。它也将成为公司战略的一个组成部分。战略的核心是选择独特的定位，并通过价值链将其价值传递出来。共享价值打开了许多需要满足的新需求、需要供应的新产品、需要服务的新顾客、整合价值链的新方法。而且由创造共享价值带来的竞争优势的持续性将远超过传统的成本降低和质量改进模式。模仿与零和竞争的循环模式将被打破。创造共享价值的机会是广泛的，逐渐增多的。并不是每个公司在每个领域都有这些机会，我们的经验表明，公司会随着时间的推移，越来越多的执行层理解这一概念，会发现越来越多的机会。拿通用电气举个例子，经过十几年的发展，他们的绿色创想计划现在已经成为全公司产品和服务的成长核心。

　　共享价值是开启下一轮商业创新与发展潮流的钥匙。它也会重新将公司的成功与社区的成功联系在一起，而这在狭隘的管理方法、短期的思维模式和在社会机构分立的时代中是不可能实现的。

　　共享价值使公司聚焦于创造正确的利润，这个利润能够带来社会利益，而不是削减社会利益。毫无疑问，资本市场会继续给公司施加压力创造短期利润，而一些公司也肯定会以损害社会利益的方式获取利润。但这样的利润终究是短命的，而且会错失更大的发展机会。更宽广意义的价值创造时代到来了。雇员与公民逐渐成长的社会意识，自然资源的逐步稀缺，将会为创造共享价值提供史无前例的机会。我们需要一个更为复杂的资本主义，贯穿着社会目的的资本主义。而这一目的不是来自慈善原因，而是对竞争和经济价值创造的更深刻的理解。下一轮资本主义模式的演进将会找到更好更新的方式来开发产品、服务市场、创建有生产力的公司。

　　并不是所有的社会问题都可以通过共享价值的方法解决。但共享价值视角提供了一个企业利用其技能、资源和管理能力来引导社会进步的机会，这种机会对于政府和社会机构来说是很难比拟的。在这个过程中，商业能够重新赢得社会对它们的尊敬。

　　“貌离神合”做公益

　　企业家做慈善要确定在道德、行为间的平衡，要更多在行为方面做到可持续。公司在社会责任和公益事业方面，应当保持企业内部价值观的“神合”，而在治理结构和专业团队方面保持“貌离”。

　　文│冯仑

　　中国企业慈善捐赠发展速度增长很快，现在民营企业的捐款远远超过了国企，但民营企业只占了不到30%的公共资源，还承担了70%的就业、50%的税收。在快速成长的过程中，私募公益基金每年成长近50%，有1000多家了。

　　这个过程中，有三个问题普遍存在。

　　慈善三难点

　　一是公司经营战略和企业社会责任战略、公益战略间是什么样的关系，怎样配合？现在看到很多质疑，这两件事混在一起了。比如说唐骏先生帮助新华都做公益，他捐款，成立公益基金的同时他又跑到基金会去做负责人。你是为了税务的安排还是为了做广告？还是围绕你经营的事情来做？这时候他整个社会责任的美誉度和实践过程中就打了折扣。我个人感觉，这两件事应该是“貌离神合”。在价值观上是一体的，像杜邦说的，不管做什么，价值观是“神合”，但公益和盈利，最好是两个团队各做各的。否则在中国的制度转型、道德环境里，你会受到很大的挑战。

　　二是如何可持续的问题。首先是个人如何可持续？很多宗教人士个人一生都在做，但是对企业来说，很难有企业家拿出大部分精力天天做这个。像陈光标天天个人去做，他企业经营甚至公司运营有可能都会出问题。这是你个人如何可持续。还有机构如何做到可持续？一个企业的盈利事业，你裸捐就不可持续了。1956年中国的民营企业都裸捐过一次，成为国有资产，饿死不少人。改革开放，再来一圈肯定不行，不能裸捐，裸捐机构不可持续。捐多少合适？每个企业要有序地回馈社会，同时保持自由企业制度和市场经济环境、竞争的体制，保证创造财富的机器还能够运转，就像杜邦，200多年来，你回馈社会的同时企业还在正常生产。

　　组织上的可持续。李连杰讲得非常好，企业家做的公益都是资助型的，比较能干的是筹款环节和捐款，剩下的需要大量人才，要形成类似产业链，整个分销体系。我有一次参与刘晓光、李连杰发起的公益组织，我们讨论最多的是项目执行不了，钱给谁？比如环保，我们做的阿拉善，环保的NGO大量是草根NGO，一年连10万块都没有花掉。阿拉善呢，每年筹款好几千万，中间就断线了，进行得不是很理想。怎样形成大量的公益人才、公益模式和资助的评价体系？围绕公益的整个链条，如果不建立起来这个可持续性也不行。

　　第三个问题，在中国特殊的制度转型环境中，道德上的诉求点非常多，非常混乱，我们要明确自己的诉求点。任何事都有四五种评价标准，你做公益，是道德上的宣誓，要高调，还是实践当中要务实进取？这两件事处理不好就会困境重重。谋利的企业，你要想成为道德圣人这是风险极大的事。你做盈利事业，同时又在公益当中成为完人，希望大家不断地把你贴在首善的位置，实际上你过去的出生、历史、生意当中的矛盾、官司，总会被人挖出来。

　　我觉得，每个做公益的人诉求点要很清楚。我和几个好朋友有比较共通的诉求是制度创新、模式探讨、务实、建立可持续发展的公益环境。道德宣誓上，我们尽可能地理解，但是我们自己并不把自己放在一个道德的制高点来谈这件事。

　　中国的企业家做慈善事业需要把以上三个问题处理好。否则，一不留心就掉地上了。微博(http://weibo.com)、互联网，基本你“私奔”都不消停，何况是“公奔”，做公益的事情？上海，是此次“私奔”的发源地。今后公益这件事不能这样做，我们是“公奔”，要确定好我们自己在道德、行为间的平衡，要更多在行为方面做到可持续。道德方面，尽可能争取大家的理解，但自我的宣誓要减少。

　　“貌离神合”之道

　　四年前设立公益基金的时候，我们学习、研究很多理论说法，“貌离神合”是我们追求的一种状态。首先，我们要做到“神合”。“神合”就是公司的价值观，不管是做公益还是盈利事业。刚才讲到环境责任、生命的责任，作为公司的核心价值观，要一以贯之，不能说公益方面是一套，盈利方面是一套。治理结构要分开，不能说盈利事业的人都转投资，或者业余时间转公益事业。这两个机构在一个楼层办公，所有的秘书都公用，这样不行，治理结构要分开。

　　二是要用专业团队，项目的选择不要跟公司的盈利事业直接有关系。比如说，我们万通公益基金做生态社区，现在做了50多个，只有两个抽样抽到万通，剩下都是别人的，包括万科的，这叫公益。是别人的事，是公共的利益、大家的事情。如果你说公益基金拿钱天天帮你打广告，这叫没有分开，瓜田李下分不清楚。

　　我老开玩笑，很多人说委屈，你是委屈，进了天上人间上个洗手间出来，你就成坐台小姐，这件事你想说清楚非常困难。你在错的时间、错的地点，虽然你是对的人，你也说不了对的话，因为你去错地方了。分开这件事，就目前来说，哪怕你刻意去做都是必要的。

　　在中国，现在大家看问题的方法不是一致的、很理性的、持续地看，而是多种角度地看。刚才我看了一会儿凤姐的微博，这样的价值观、这样的状态社会也能够接受。还有一些很贞节的人，河北在抓贞节，大学生谈恋爱要被开除，几种价值观都有。分开这件事，我认为应该做得过分一些。

　　阿拉善换了三任秘书长，第一位是人文学者背景，第二位是国学专家背景，第三位是大型国企背景。经过阿拉善6年时间，现在第四任，是哈佛肯尼迪政府学院专门学NGO的。我们希望这次找对了人。屡换负责人，使组织成长面临了很多弯路，每一个秘书长都有一套选择方法，这种情况下我觉得选对人很重要。

　　万通公益基金是在阿拉善之后建立的，我有了这样的意识了，所以我们一成立就通过猎头公司招了一个哈佛肯迪尼学院毕业的。这个秘书长现在也在协助其他的基金做事，他一上来就非常专业，跟现在找的职业经理人一样，但价钱比我们盈利事业的部门经理还高。就像李连杰说，给到钱他就来了，而且他做得非常好，现在我们的基金会我完全能让它独立。

　　首先是独立性，然后是公益性、专业性，你可以让它运作得很好。这种人才，我们国内没有。这些人才都是哈佛肯尼迪政府学院培养的，一些商学院也有这样的培养。我特别建议商学院和壹基金公益学院对口来建立一些专业课程，请这些国外的教授、现在国内NGO当中有经验的秘书长，包括一些企业界、其他政府管理部门，一起在中国做一个开导、开拓性的工作。李连杰介绍过，美国从业人员里面有10%的人在NGO组织里面做。我们这么大一个经济体，20年后可能成为最大的经济体，我们这方面的专业人才可以有无限大的空间。

　　我可以讲一下房地产行业对社会责任的现况。目前在中国有6万家房地产公司，目前在整个私人部门的公益捐款当中，房地产行业是最多的。在各种各样的NGO，特别是私募公益基金会的活动当中，按行业来算，房地产行业也是最多的。房地产最集中做的公益事业跟环保有关，跟这个行业特性有关。

　　目前国内每年新增的碳排放当中40%到45%和建筑行业、和房地产有关。这也决定房地产行业更多和节能环保有关。最近，包括哥本哈根、坎昆，参与这些会议的民营企业都是房地产企业，其他企业相对少。从这个角度来看，中国目前在节能环保，在公益和社会责任方面，房地产企业的“血管”里血液含量比较高，浓度不错。

　　跨越人力资本鸿沟

　　一个企业能否成为持续创造价值的组织，关键是企业是否有在不确定的市场当中不断获得和提升其人力资本的能力。

　　文│蔡剑

　　为什么有的企业能够成为参天大树，而有的企业只是南柯一梦？长远的价值观、持续不断的增长性市场、健全的接班人选拔机制是造就企业长期存在的关键要素。企业的生命力源于能够持续创造价值的人。一个企业能否成为持续创造价值的组织，关键是企业是否有在不确定的市场当中不断获得和提升其人力资本的能力。

　　今天的中国，过去低成本劳动力和廉价自然资源的比较优势正在消失，高能耗、高污染、低附加值的产业正在经历淘汰。劳动力市场上大学生就业难与“民工荒”并存，土地市场上所有者的产权意识兴起，以低价征地的城市化、工业化模式难以为继。与基础设施和现代设备等物质资本不相称的是高端服务业人才的缺乏、企业管理水平和效率的落后。金融危机当中四万亿投资基础设施策略的副作用开始显现，这加剧了人力资本投入与物资资本投入不匹配，形成了人力资本需求与供给之间巨大的鸿沟。

　　由于体制的变革速度低于市场创新速度，在经济领域当中产生了马太效应，“穷者越穷，富者更富”，这加快了人力资本鸿沟的产生。中国历史曾经多次出现过由于僵化体制限制人力资本发展而造成的社会危机问题，需要我们引以为戒。林毅夫研究了中国历史上的科举制度对人力资本发展的影响，提出科学革命没有在中国发生， 原因不在于恶劣的政治环境抑制了中国知识分子的创造力， 而在于中国的科举制度所提供的特殊激励机制， 使得有天赋、充满好奇心的天才无心学习数学和可控实验等对科学革命来讲至关重要的人力资本， 因而， 对自然现象的发现仅能停留在依靠偶然观察的原始科学的阶段， 不能发生质变为依靠数学和控制实验的现代科学。而弥合经济断层而实现可持续创新需要有能够发挥人力资本效能的“孔融效应”，能够均衡知识资本、人力资本、财富资本的发展。中国的教育改革要基于这样一个事实：社会人力资本的发展将以协同的模式替代成本高的交易的模式与行政命令的模式。社会资本的分布是不均衡的。成员的社会资本与其在社会网络的位置、所拥有的社会关系、所处的社会经济特征都有关系。刚性体制让社会资本流动性的降低引起社会经济发展速度的放缓，而柔性体制为社会资本流动性松绑让社会经济发展得加快。教育改革的政策应当与社会的发展相适应，要能够发展社会的柔性体制。

　　中国改革开放三十年的历程证明协同创新模式之所以能实现国家长期的发展，是遵守了社会的演变的价值规律。当大多数有创造力的人共同推动网络社会的发展时，中国经济转型的步伐加快了。在这一时期，只有将传统的刚性的教育体制替换为柔性的教育体制，才能保障社会资本的自然流动与人力资本的快速发展，以避免断层危机的发生。这个变革的过程是艰难而曲折的，但是又是势不可挡的。

　　面对跨越人力资本鸿沟的问题，有的企业家从宏观层面找思路，有的企业家从微观层面找路径。从宏观领域看，一个经济体能否稳定发展，取决于政府能否建立高效率的社会化的人力资本提升机制，也取决于是否能够为企业不断地形成和保持其创新力提供开放的条件。经济的健康稳定发展一定需要在不同社会阶层之间保持相对的柔性与流动性。克服人力资本不协调发展对经济发展的障碍，教育机会的不平等与土地产权的不平等这两个基本问题一定要同步得以解决。城乡一体化与高等教育的公平性是保证这些阶层之间人员流动性的基本策略。政府放开教育管理，允许更多的民营资本获得兴办教育的公平权力已成为必然。不少大学已经开始针对人才培养机制与教育管理模式的改革。这将带来人才培养效率的提升与人才市场的活跃，也将催生一批教育、文化与科技领域的新兴企业。从微观层面看，企业应建立人力资本的提升模式。通过流程再造、知识管理、决策支持等等策略来将员工从重复性的劳动中释放出来。更重要的是企业应树立人力资本投资意识。领导者的思维应从“用人”转变为“投人”。企业管理的本质是协同活动，每个人在活动当中都付出了时间，也得到了效用。人力资本投资的效果是优化协同活动，进而提升组织的竞争力。员工投资于个人的技能和知识，能够让他们与雇主就薪酬讨价还价，这有利于企业家发现人才和配置资源。企业投资于管理知识与业务技能，能够让其与竞争对手形成差异化优势。

　　未来三十年，随着新经济的发展和世界自然与社会条件的改变，中国将具有全球最大的人力资本存量。整个世界已经进入了网络化社会，这一时期建立人力资本的协同发展模式是中国经济与社会发展中最重要和最紧迫的工作。在现代社会形成的新的跨文化的价值观有助于世界整体的人力资本优势发展，但是这期间社会运动的不确定性、文化矛盾和治理风险加强，跨越人力资本鸿沟的挑战越来越大。而现在，协同创新的理论尚未完全形成，这是政策制定者、企业家、与学者共同面临的重要的挑战。

　　价值观·立言

　　墨子提出“兼相利、交相爱”，对于民营企业家来说，要通过实际行动做到义利兼顾，把经济学、伦理学统筹起来，这样做成的买卖才是公正交易。市场经济不需要那么高尚的革命浪漫主义，以及革命的英雄主义，公平交易、利人利己、保质保量、合法经营是基本底线。

　　—全国政协委员 胡德平

　　不论做人还是做企业，诚信和口碑都是最重要的基石。只求目的、不择手段也许能挣到“快钱”，但同时也在透支信用，扼杀企业未来做大做强的机会。

　　—TCL集团董事长 李东生

　　云计算的核心，同人类社会每一场变革最根本的核心一样，是一种使生活更加方便、成本更加低廉、知识更加民主化的过程。

　　—中国宽带产业基金董事长 田溯宁

　　商人是做买卖的，“生意”乃“生存的意义”，把“生存的意义”套用成了“买卖”，实在是误导，实在可悲，甚至是可恶！可又一想，这也真是今天世界的真实写照：“买卖可以做到任何领域”。多少人是以“买卖”成功、金钱的多寡代替了“生存的意义”？          

　　—天泰集团董事长 王若雄

　　心态决定姿态，从而决定生活状态。这个世界本来就是不公平的，也没有人是完美的，成功的唯一理由是“三多”，比别人多勤奋一点、多努力一点、多有一点理想。

　　—阿里巴巴董事局主席 马云

　　凡是有价值的东西总要经得起检验，有的能经得起一时的检验，有的还能经得起未来的检验。但这个“未来的价值”有时很害人，因为很多害怕现实的人就是打着这样的幌子来回避现实的。岂不知，越是长远的价值创造，越是需要在更大程度上直面现实、吃透现实乃至掌控现实。

　　—中国企业家俱乐部创始人 刘东华

　　优秀的品牌应超出本身的符号特征，应代表一种生活方式和服务标准。

　　—美特斯邦威集团董事长 周成建

　　未来的世界，城市的发展，国家的发展，需要的不仅仅是GDP，要有更好的企业，更和谐的文化。中国要突破，中国的品牌、中国的企业要在全球、在新兴产业里面把传统优势，把国内市场的拉动和世界需求做一个完美的结合。                           

　　—东软集团董事长 刘积仁

　　创业最重要的是使命感，一种梦想，一种你非干不行的东西。我怎么得到这种东西的？从我的梦中，我日思夜想的东西就会从我梦中透露出来。     

　　—台湾广达电脑集团董事长 林百里

　　【公益】如何避免“水破产”？

　　面对水危机，我们总是问：“我们该如何拯救环境？”实际上，我们更应该问问：“我们该如何拯救自己？”

　　文│本刊记者 贾林男

　　水！水！水！当水短缺、水污染的可怕和恐怖已显露狰狞，成为随时可能导致中国经济增长引擎熄火的“毒素”时，企业家该如何应战？

　　在一次全球政商界要人云集的论坛上，掌控世界命运的精英们被分成几个小组，讨论“什么是人类当前面临最严重的危机”。15分钟后，答案开始在大屏幕上转动起来，统计结果出人意料：水资源紧缺。

　　以色列前总理拉宾的话言犹在耳：“如果说20世纪人类争夺的是石油，21世纪的拼抢就在水了。”水问题的严峻比想象的更糟。全球用水量在上个世纪增加了6倍，增速为人口增速的2倍，到2030年，全球47%的人口将居住在用水高度紧张的地区，7亿人因缺水而背井离乡并非天方夜谭。

　　中国的情况更甚，人均淡水资源仅为世界人均水平的四分之一，过去50年，中国超过1000个内陆湖泊在版图上消失，660座城市中400多座城市缺水。况且中国正在掀起世界历史上前所未见的工业化、城市化浪潮，用水缺口每年都在加大。

　　中国繁荣的杀手是水危机

　　污染则进一步恶化了短缺问题。水污染与水短缺在很大程度上互为因果：缺水导致污染物难以被稀释，污染又极大地恶化了缺水问题。人们每多用一吨水，就意味着至少多排放0.7吨的污水，而这些污水会污染几十倍于自身的净水，而且治理费用高昂。

　　“未来二十年，水价必然会上升几十倍。”今年春夏之交，中国遭遇50年来最严重旱灾，前瑞银证券中国区副总经理、著名证券分析师张化桥在博客中表示：“好比十年前谁也没有料到中国房价如此之高，水价也一样，我们要么尽快、主动地把水价提高五倍或十倍，否则是‘敬酒不吃吃罚酒’，等到山穷水尽的时候，缺水会成为饥荒、疾病、瘟疫和动乱的源头。”

　　吉姆·罗杰斯最近也发了狠话。这位投资大师认定，真正可能终结中国繁荣的杀手不是房地产，不是价值观，而是水危机。“我不关心中国内战、瘟疫、骚乱、萧条或者其他所有类似的问题。因为经济都可以从这些问题中复原，唯一无法复原的是水。”罗杰斯称，如果中国不解决自己的水问题，就不会再有“中国故事”。

　　疾病只有在缺乏治疗方案时才可怕。对笃信危机越大，机会也就越大的企业家们而言，真正的问题不是水，而是如何对水进行风险管理。在2011中国绿色公司年会上，由中国企业家俱乐部、大自然保护协会、老牛基金会、世界自然基金会、世界资源研究所等机构核心发起的“善水行动”公益项目，为企业家梳理出企业面临的与“水”有关的各种风险：

　　自然风险：洪水、污染、干旱、匮乏⋯⋯

　　财务风险：水税、水价⋯⋯

　　法规风险：用水执照、水治理收费⋯⋯

　　声誉风险：供应链、当地水生态圈保护⋯⋯

　　这好比一场赛跑，在“水破产”速度与企业从真正意义上实行“水资源战略”——企业将水资源视为战略制定的要素之一，从战略高度进行水资源管理，其内容包括节水、提高用水效率、污水处理、对区域水环境的补充及公益宣传。

　　“国酒”茅台就面临“小环境”改善顶不住“大环境”恶化的窘境。虽然茅台已投资3亿多元在原生产厂区绿化环境、改造生产设施、提高空气质量、保护酿造用水，但还是顶不住茅台“母亲河”赤水河流域水土涵养能力的下降，以及赤水河上游沿岸纷纷建起煤电、化工和矿产等重污染企业的威胁。

　　可口可乐是国际公认的“水资源战略”标杆。六年前，受干旱困扰的印度人认定可口可乐的过度开采导致水资源短缺，这引发了几千名印度人示威游行，要求可口可乐关闭各地的罐装工厂，印度大学生还发起了禁止可口可乐的自动售货机进入校园的活动。那场“噩梦”给可口可乐高层以极大醒悟，以“我们的经营不能导致从一个水源抽走的水，多于我们补充进去的水”为指导原则的“水中和”战略逐渐浮出水面，它由三个部分组成：管控工厂用水、协助供应商节水和实现对社会的“水中和”。“水足迹”的视角，让可口可乐将自己和各环节的供应商、合作伙伴看成一个整体，原先简单的节水增效，提升为整个价值链的水资源集成管理。

　　“善水行动”

　　有测量，方能管理。企业生产活动中，有令人吃惊的“看不见的水消耗”。“通常我们把在农业和工业生产环节当中产生的看不见的水的消耗叫做虚拟水”，中国企业家俱乐部秘书长程虹打比方，一只100克的苹果，生长过程中耗水量是70升；生产一张A4纸，耗水量是10升，5倍于一个成年人每天饮水量。“‘善水行动’想做四件事”，她代表“善水行动”项目对企业界发出倡议：

　　第一，以亲善水的态度发展经济；

　　第二，提升水资源保护意识，将“水中和”列入企业管理年度考核体系；

　　第三，企业在原料采购、生产、物流、销售等环节建立全方位水资源监控，逐步在企业内部建立水的回收补偿机制；

　　第四，在企业内部积极普及善水意识。

　　有人肯定会说，当下中国水资源战略的落地不容乐观。一方面，相对低廉的工业水价，让企业主很容易忽视用水成本。另一方面，受限于资金、设备和技术，大部分连节水都做不到，更何况实现“水资源战略”。而污水处理、与社区水量的互动等，更是回报期较长的投资，如果没有法律法规的约束，大多数中小企业都会选择逃避。

　　呃⋯⋯想起马云的一条微博：“既然敢来到这世界，我就没有打算活着离开！但我不希望最后是被空气、水和食物给‘三聚寝安’了。”面对水危机，我们总是问：“我们该如何拯救环境？”实际上，我们更应该问问：“我们该如何拯救自己？”