“中国乔治亚罗”再谋IPO：同捷难破中国设计魔咒俞凌琳

　　

　　本报记者俞凌琳上海报道

　　本土最知名的汽车设计公司——上海同捷，被称为中国的乔治亚罗，去年IPO计划失败后，一直在寻求再次IPO的可能。

　　近几年，同捷一直徘徊在利润和规模的瓶颈中，前年开始试图通过IPO募集资金，做大中国本土汽车设计规模。但是来自证券界人士预测，由于利润率过低，上海同捷今年仍难上市。

　　记者了解到，在过去的一年中，同捷相继找了多家券商作为其保荐人，但由于高科技板块对赢利能力、成长性等要求设定较高，处于汽车设计业务链低端的同捷，很难有所突破。

　　人均产值10万，利润一万元

　　虽同捷先后找了多家券商作为其保荐人，不过，鉴于业务情况并没有出现根本性扭转，一些券商在了解了其财务情况后便不再插手。

　　“同捷今年肯定上不了市，主要原因是财务状况并不理想。”某券商私下告诉记者，虽然他并没有透露具体数据，但他表示，同捷“人均产值10万，人均利润一万元”的现状并没有明显的改变。

　　本报记者查询其财务指标发现，2006-2008年，公司净利润分别为1193万元、2472万元、2541万元，符合“最近两年连续盈利，最近两年净利润累计不少于1000万元，且持续增长”的创业板IPO定量财务指标。近三年，公司营业收入分别为1.007亿元、1.367亿元、1.49亿元。

　　“发审委委员认为，公司的增长性不够，对一个十多年的老公司来说，虽然行业地位突出，但利润总额增长偏低，营业收入仅有约10%的增长。”一位知情人士说。

　　同时，同捷共有员工一千多人，按2008年1.49亿元的营业收入算，人均产值仅十万元左右，扣除工资等成本后会更低，即员工数量与产值不太配比，这正是发审委考虑的因素之一。同捷净利润1000万元，摊到人均利润仅一万元左右。

　　事实上，这仅是其中的一个原因，创业板发审委共总结出五大问题： 募投方向的经营模式发生变化、收益性支出资本化会计处理不当、持续盈利能力不稳定、成长性不足、实际控制人及管理层发生重大变化。

　　上述人士透露，正是同捷存在的五大问题并没有全部解决，IPO不成后，虽同捷先后找了多家券商作为其保荐人，不过，鉴于业务情况并没有出现根本性扭转，一些券商在了解了其财务情况后便不再插手。

　　50%工作量=30%的收益

　　国内大大小小的设计公司上百家，其中50人以上的全国不低于50家，但大多数仅靠零部件公司的小改型等边缘设计需求生存。

　　国外的设计公司，设计一款车一般收取上亿元设计费，可国内的大多数企业还是选择在国外开发。

　　合资企业一方面海外的研发实力较强，如通用全球有很多研发基地，工程和性能设计都是由其全球的研究中心完成，而外形设计，从凯越HRV到乐风乐骋，都是出自意大利设计公司乔治亚罗之手。

　　本土设计公司起步相对较晚，缺乏核心技术，特别在底盘、发动机，电子电气等各类学科的研发上，与国际先进设计公司相比，相对落后，”上述研发公司人士告诉记者，“中国现在的设计公司，还处于整车设计的初级阶段，在发动机、底盘和电子电气方面，还有诸多不足之处。因为没有核心技术，所有合资企业一般情况下不可能与国内本土设计公司产生深入的合作，比如在汽车的发动机、底盘整车性能方面的合作。即使有合作，也仅限于车身方面的建模工作。

　　某主机厂技术负责人告诉记者，虽然本土设计公司在企业设计宣传上做得好，实际上根本达不到这种能力，经验丰富的合资品牌，一眼就能看到本土设计公司的弱点。所以最多也只能从合资企业那里接一点技术含量低的工作。如建模。

　　而国内主流的自主品牌，如上汽、一汽、奇瑞等，一方面本身已具备了较强的研发实力，一方面，他们资金实力也比较强大，他们一般把重点项目的前期创意研发全放在国外，由国外的设计公司来完成，如奇瑞、吉利、华晨、东风风神、一汽奔腾等自主品牌，均有与乔治亚罗合作，仅部分工程类的设计与国内设计公司合作。

　　由于后续的部分附加值低，这也就意味着，真正有设计附加值的都是在前端的国外公司进行。

　　“从工作比例上看，国内的工作量和国外的工作量是相等的，甚至更多，但国内的公司在整个研发过程中分到的研发费用仅占整体开发费的30%，”一位本土研发公司的内部人士告诉记者。这也导致了本土研发公司，人均产出和利润明显低于国外设计公司。

　　实际上，从规模上看，国内大大小小的设计公司上百家，其中50人以上的设计公司全国不低于50家，但大多数的设计公司，仅靠零部件公司的小改型等边缘设计需求生存，整体赢利状况都不乐观。

　　矛盾的同捷模式

　　设计团队的不稳定，加上家族式管理的缺陷，同捷在项目中缺乏预警机制，设计中甚至经常犯同样的错误，导致成本增加和利润增长乏力。

　　与国外汽车设计公司相比，国内设计公司普遍以低价取胜。“一般国外设计公司的设计价格是国内设计公司的6-8倍。”某设计公司一位资深人士告诉记者。

　　以前期造型设计为例，国外著名的设计公司造型设计，没有低于一两百万，少则百余万，多则三五百万，国内的设计公司价格少的只需几万元，多的也不过几十万。这也是同捷十二年前成立时，能够得以生存的空间。

　　1999年身为博士生导师的雷雨成和另外10个人一道成立了今天的同捷公司。这11个人，有的是汽车系的教师，有的是雷自己带的博士生。大家一共凑了120万人民币，雷雨成一个人出了30多万，作为大股东。

　　作为国内规模最大的本土汽车设计公司之一，伴随着中国汽车工业近几年的迅猛发展，其业务量和人员规模取得了超乎想象的增长。

　　与国内多数设计公司一样，以学校为依托，同捷获得了大量的廉价劳动力成本。如现有的1000多名员工中，有一半都是学生和实习生。这也为同捷的低成本运作创造了空间。

　　不过，随着企业规模的扩大，同捷这种运作模式也受到了严峻的考验。从成立至今，同捷家族式管理的色彩异常浓重，尽管公司也曾多次尝试聘请职业经理人进驻同捷，但大股东雷雨成难以割舍的权力欲决定了最后只能是职业经理人的黯然下课。而在企业中，雷也大量启用亲朋好友。家族式的管理使公司有技术含量和有经验的人才大量流失。

　　虽然不断涌入大批的毕业生和刚进入这个行业的新人，成本低廉，不过，由于大学生和实习生来了又走，同捷成了汽车设计界的“黄埔军校”，设计的项目质量也经常通不过客户的验收而收不到尾款。国内多家自主品牌企业，因为设计验收不合格，同捷都有少则百把万，多则几百万的回款无法收回，使同捷的利润难以提高。

　　“从事设计五年以上的设计师越来越少，每年的人才流动率高达30%，影响了同捷工程款的产品质量和设计进度。”某整车厂一位研发负责人告诉记者。

　　而记者了解到，正是因为设计团队的不稳定，加上家族式管理方面存在的缺陷，同捷在项目中缺乏预警机制，在设计中甚至经常会犯同样的错误，导致了研发成本的增加和利润空间增长乏力。

　　为了寻求新的发展空间，同捷也曾试图进入整车行业，并研发了可以给任何企业使用的超级平台，即购买同捷的超级平台，设计不同的车型。

　　不过，由于业内对超级平台模式的认可度很低，特别是中大型企业，为了避免同质化竞争，根本不可能采用超级平台模式，这使得同捷的超级平台也可能与上市一样，还有很长很艰辛的一段路要走。