惠普分拆的新假设

罗东

　　核心提示：只不过要改变终端硬件设备的盈利状况，必须要进行业务模式的颠覆性创新。

　　纽约、加州等地“对付”完美国媒体后，惠普PSG集团（信息产品集团）全球总裁托德·布拉德利（Todd Bradley）选择中国作为美国之外的第一站。他在8月29日中午抵达北京，随即就召开渠道大会，回答一百多位渠道合作伙伴的疑虑，晚上则是与一些地方政府官员的电话会议；30日上午，托德在北京参加了一场极其低调的小范围媒体见面会，下午的时光用来“安抚”PSG中国区的全体员工；他甚至有效地利用了两餐时间，面见重点大客户和政府官员。31日，托德飞往韩国，再下一站是台湾。

　　在8月18日惠普CEO李艾科宣布惠普计划分拆PSG消息后，不过十天，托德就现身中国市场。这不难理解，几家预测机构都认为2012年中国将成为全球第一大PC市场。因此，不论最终方案如何，作为刻下的在任者，托德确实需要第一时间来安抚未来第一大市场的客户。

　　用两天的时间，托德希望尽可能向中国的合作伙伴、公众和员工传递“惠普分拆”的官方消息，或者说是惠普希望让各利益相关方理解和接受的信息，尽量减轻外界庞杂的议论、猜测所带来的负面影响。托德最希望传递的信息大致有三点：首先“澄清”惠普只是停止webOS相关硬件设备的运营，转型并不意味着webOS系统本身会停止开发；其次，惠普董事会目前的计划是在今年年底把“所有该讨论清楚的事情讨论清楚，并形成一个计划。”而托德给出的信息是：目前在所有的分拆方案中，惠普更倾向于把PSG拆分独立运营；如若最终采纳这个方案，对于独立运营的PSG，托德信心满满，他认为到时PSG会有更大的增长空间；而他本人有强烈的意愿和PSG共进退。

　　那么，如若PSG独立运营，它的未来会更好么？

　　应该说，惠普在今年3月份发布的围绕webOS的终端产品组合战略是一个富有冒险精神的计划，如果能够成功，它将成就一个独一无二的惠普——在消费电子和生产工具的边界日益模糊的年代里，提供一系列能够实现数据和作业协同的设备。但该战略需要惠普内部的产品和资源实现高度的共享和融合，但李艾科面对的是伴随惠普发展史的分权文化和三个高度独立的业务王国：企业级服务、打印机及耗材和个人计算机。5个月之后，李艾科选择了另一条路径—— 一条财务速成的业务重组路径：分拆PSG，剥离集团内运营利润率最低的业务，逾百亿美金并购商业应用软件公司Autonomy，来改变惠普未来的盈利能力。（我们在9月刊《21世纪商业评论》杂志的封面文章《2011，“硬”伤》中详尽分析惠普分拆的前因后果；我们的观点是消费终端设备的竞争已经进入超限竞争时代，竞争的主要特征是：终端组和生态链的浮现。）

　　继续经营包括传统电脑、手机和平板电脑业务，并非一定会导致利润低洼，苹果公司已然证明了自己的成功和高盈利性。只不过要改变终端硬件设备的盈利状况，则必须要进行业务模式的颠覆性创新。目前被证明成功的即是苹果的软硬件垂直一体化的模式，这一模式离不开新产业生态系统的构建：包括全球化供应链打造和整合个人软件开发者的应用软件平台的搭建。而这些并非一日之功，华尔街显然没有耐心等待惠普的消费电子业务实现上述的业务转型，李艾科也并非乔布斯式的特立独行的领袖。因此，他的最终选择是分拆。

　　回到最初的问题，在脱离了打印机业务和企业级服务业务之后，PSG势必会完全失去客户的协同性（虽然之前惠普内部高度分权，三大集团的业务规模并没有相应地反映在客户共享的协同性上），其次，在没有高利润业务支持的情况下，PSG要加大在研发上的投入，有相当的难度。基于这两点，我们欣赏托德的自信却也好奇于支撑其信心的要素何在，我们也高度关注未来的PSG如何形成其在终端组和生态链上的竞争力。