企业全球化之舞

　　本报记者 王敏

　　华为

　　2011中国企业500强第39位

　　联想

　　2011中国企业500强第59位

　　中兴

　　2011中国企业500强第112位

　　吉利

　　2011中国企业500强第115位

　　上海复星

　　2011中国企业500强第184位

　　TCL

　　2011中国企业500强第156位

　　 与会嘉宾认为，在实施全球战略过程中，企业必须在全球范围内整合资源，增强核心竞争力，才能做到“既能走出去，又能立得住”。

　　“吉利式”梦想

　　 在9月3日的2011中国企业500强成都发布会上，来自北京的张才林戏称自己是吉利人，“吉利是一个纯种的中国企业，在向全球扩张，现在吉利的竞争目标已经不是国内的奇瑞、比亚迪或者长城，而是韩国现代，五年追上韩国现代，十年达到丰田。也许大家会笑，认为吉利这是无知无畏。但吉利的梦想就是让中国汽车跑遍全世界，而不是让全世界的汽车跑遍全中国。”

　　 这听起来足以让人振奋。有着同样梦想的中国企业何止是吉利一个呢？

　　 过去10年中，中国不少企业赶上了“入世”以来的黄金时光，抓住机遇，发展迅速，走向世界。联想、华为、中兴通讯，很多名字已耳熟能详。

　　 数据显示，中国2001年底加入WTO，当时世界500强名单中，中国企业只有11家，到2011年就达到了69家（包括香港和台湾地区）。

　　 “吉利要做受全球尊重的企业，吉利的全球化战略，2015年销售500万台，一半在国外，一半在国内。”

　　 吉利式的梦对于上海民企百强榜首上海复星来说，一样充满诱惑力。“我们的全球化战略，是怎么把全球资源整合。”上海复星高科技(集团)有限公司总裁汪群斌说，“除了走出去，还要投资国际知名品牌，把他们拉到中国来发展。”

　　 据汪群斌介绍，上海复兴从8300元创业，现在做到350亿，涉足的产业主要有医药、钢铁、地产、文化、金融等。

　　 “我们在全球战略投资里面，和很多投资是控业的不同，我们在美国硅谷有两个是控股的，很多都是专利和国际接轨；还有，我们不一定控股，可能参股。去年复兴投资了地中海控股，我们成为它的第一大股东，在中国开了第一家。”

　　 吉利、复兴、联想、华为、中兴等都是民营企业，近10年来，民营企业搭着“全球化”的快车，取得了前所未有的发展速度，频频亮相于世界舞台，是中国与世界贸易的主力军。

　　 “中国的企业，要说起来时间不长，1994年中国的第一部《公司法》才开始实施，在此之前，谈不上什么现代企业，当时中国的外资企业是按照现代公司的法律建立起来的。1994年到现在才十几年，我们已经出现了一大批现代企业，包括国资和民企。经过这些年的发展，接下来怎么推动中国企业往外走，特别是真正走向全球，跟国际企业合作共赢，是非常值得研究的。”商务部研究院研究员、跨国公司研究所所长王志乐表示。

　　 “我研究这么多年跨国公司，也在跟踪中国走向世界的跨国公司，吉利是我2001年就开始跟踪的，它真做成功了，有可能成为中国第一家全球公司，在我的概念里面，海外占50%的公司才是跨国公司。” 王志乐说。

　　跨国公司的全球战略

　　 “很多全球著名的跨国公司都走在我们的前面，是因为他们拥有走向全球市场必备的核心竞争力。”王志乐研究跨国公司多年，对跨国公司的竞争力尤其关注。

　　 最近风头日劲的苹果公司，之所以成为全球市值最大的跨国公司，根本上靠的是产品创新。iPhone4、将要发布的iPhone5，无不体现出其在产品创新方面的成功。

　　 谷歌最近购买摩托罗拉通信，看中的也是其核心技术，并不惜为此花费250亿美元。而且，谷歌成立之初，就是一个创新引领的公司，这帮助其短短十几年就跃升为全球领先的跨国公司。

　　 在西门子中国区副总裁赵爱立看来，西门子是很扎实的一个跨国公司，它每个产品线都是由发明创造来催发的，市场推广不是强行，靠什么呢？就是有创新，在这个领域，西门子一直是领头羊。

　　 赵爱立说，100多年来，西门子能度过数次危机，靠的就是创新。前几年，西门子发生了世界范围的行贿丑闻，一时间妇孺皆知，对公司声誉影响很大，光接受的罚款就达到14亿欧元，包括其他的十几亿欧元达成和解，这么大的一个资金损失，西门子为什么还能存续到今天，就是因为它技术很扎实，固有的核心竞争力没有丢。

　　 支撑起跨国公司创新的则是其庞大的研发投入和研发团队。巴斯夫、西门子、微软、苹果等打的都是研发牌。数据显示，跨国公司在中国设立的研发中心目前已超过1200家，超过62%的跨国公司将中国作为其2010—2013年设立海外研发机构的首选地，不少还把研发总部设在中国。

　　 王志乐认为，跨国公司在中国投资建立研发中心，是其全球战略的一部分，“跨国公司的终极目标是将在中国的生产制造、研发和运营销售与其全球网络接轨，实现一体化运营。”

　　 而“现在全球是紧密结合在一起的时代，这从全球经济危机就能感受得很明显，任何一方面的危机，绝对不只是危害一个企业，而是整个社会里的方方面面都会受到影响，在全世界的危机中，没有人能够独善其身。”美铝中国副总裁黄志香认为。

　　 “美国铝业公司在中国已经是铝行业最大的外商企业，已经接近8亿美元，在秦皇岛的工厂，是把最先进的技术带到中国，最先进的设备能够完全替代进口。”在说到公司的全球战略时，黄志香表示，“在新的阶段，美铝除了把一些投资搞好营运以外，还在关注和中国企业一起，帮助中国企业国际化，制定好大家能够共赢的全球化战略。”

　　 黄志香介绍，早在2000年，美铝就制定了可持续发展框架，针对当时的经济情况，制定了量化的指标，比如说全球的工厂，在2020年的时候，达到具体的指标，比如说温室气体排放减少多少，二氧化碳排放减少多少。2008年美铝温室气体减少的目标是25%，实际上当年减少了36%。

　　 巴斯夫大中华区董事长关志华认为：“现在放眼全球的发展，必然有一个责任，是不小于本土的责任，而且各地有各自的发展，当然各国可能不一样，但是原则是一样的。”

　　 这个原则就是基于对全球负责的态度。

　　 “20年间，跨国公司的战略发生了重大调整，以前是跨国经营，现在是全球经营，他们的战略是全球战略，而不是几个国家的事，他们在全球配制、吸纳、整合资源，这种公司越来越多，海外部门越来越大。”王志乐说，“20年下来，将近2/3的销售额、2/3的资产到了海外，这意味着它整合资源更强，能在全球赚钱。”

　　中国企业的出海图

　　 正如专家所说，在越来越深入的全球化背景下，中国企业走向国际已成了一种必需，而非选择。

　　 但在走向国际的过程中，有很多功课要准备。

　　 “中国企业出海很重要，但是没有出海图不行。” 北京知本创业管理咨询有限公司总经理刘斌认为，“美国企业成功靠科学化，德国企业成功靠工匠化，日本企业成功靠精益化，俄国企业成功靠军工化，印度企业成功靠H外包化，中国企业成功靠什么化呢？中国国际化的道路，如果复制美国、日本和欧美，我们必定得不到什么好的结果。”

　　 在《中国企业家》杂志总编黄丽陆看来，TCL在走向世界的过程中，之所以遭受了失败，最大的教训就是自身准备不足。“TCL以前在偏僻的地方，贸然进入欧美市场，拿不出一个国际化的东西，是它失败的原因。”

　　 黄丽陆认为:“到今天，中国的国际化还是一个初级的阶段。但是在接下来20年，在全球新的格局之下，金融危机改变了格局，中国企业面临一个新的阶段。中国的500强，还是500大，很难说是500强。”

　　 “我个人理解，中国全球战略最重要的还是创新战略。传统跨国公司有100多年，他们形成了很多强势的地位，中国企业要去撼动很难，但是可以学习和看齐，学习他们的创新战略。” 黄丽陆说，“研发也是中国公司最薄弱的环节，研发投入多了，利润就少了，这是最直接的。现在很多企业还处在生存的阶段，它需要利润，和研发投入怎么平衡是个问题。”

　　 “为了实现全球战略，吉利三年前收购了世界上第二大的澳大利亚DIS变速器厂，它的所有知识产权归中国汽车，我们将向所有没有自动变速器的奇瑞、比亚迪、长城供应变速器。”提起创新和核心技术，张才林感受很深，“我在中外合资企业工作了20年，韩国人、日本人，包括美国人确实对我们市场很感兴趣，但是对我们的核心竞争力寸步不让，我们没有自己的变速器和发动机，我们很多时候会为一个螺丝钉打得黯然落泪。现在我们有了自己的变速器，又收购了沃尔沃，看重的就是沃尔沃全球出名的安全技术。”

　　 “全球化的另外一点，就是全球责任。”汪群斌说，“我觉得有两个成绩单非常重要，一个是产业能力的成绩单，另一个是可持续发展的成绩单。企业不仅要有经济责任，也要有环保责任，这样才能交出可持续发展的成绩单。”

　　 “除了自然生态要合规外，也要尊重知识产权，就是商业生态，这样才能支持企业可持续发展。”汪群斌说，“更重要的，我觉得企业的发展，包括中国经济的崛起，应该把中国经典的文化跟时代和国际相结合。”

　　 文化整合是中国企业走向世界面临的又一个大问题。就像中国人民大学经济学院教授韩晓明在接受《中国企业报》记者采访时所说:“在走出去的问题上，一些典型的并购案例并不成功，这说明了什么呢？说明‘钱’只是一个方面，而并购并不只是产业和资本的整合，更多的是文化的整合。”

　　 比如说，一些进入美国的公司就面临着中美文化的巨大差异。一个小小的现象是：开会的时候，美国高管滔滔不绝，中方高管一言不发。美国人很是得意，按照美国的文化习惯，他们以为中国的同行同意他们所说，没有反对意见。可他们显然忽略了中国文化的惯性：沉默并不代表同意，有时沉默代表的更多的是不同意。而中国高管沉默的习惯还来自于中国的传统文化姿态：张扬和跋扈相联，晚开口或者不开口表示对对方的尊重，也是一种谦虚的态度。诸多类似的问题不是一朝一日就能解决的，这其中有一个长期的磨合和碰撞。

　　 “并购不能只是‘麻袋装土豆’，还要有文化的了解和包容。”韩晓明对《中国企业报》记者说。