海南农垦：一场“穿越沼泽”的变革

何尹凡

　　核心提示：“政企分开、社企分离、建立现代企业制度”这条在上世纪90年代末期被国有企业普遍采用并被实践证明行之有效的改革道路，十年之后，被用来冲击农垦这个农业领域最后的计划经济堡垒。看起来，海南农垦是在借鉴已经成熟的工业化理念来改造一个封闭的农业社会，但事实上“老路新辙”，农垦改革在某种程度上比中海油这样的大型国企改制更加复杂，也更加艰难。

　　2010年12月10日，北京。

　　海南农垦集团、海南天然橡胶产业集团股份公司董事长王一新故作镇定，看看身边的人，眼圈都已经泛红，几条大汉终于都抑制不住，抱在一起，哭出声来，他抹了一下眼角，发现自己也有泪水。

　　这一天，中国证监会发审委通过了海南橡胶的上市申请。2011年1月7日，海南橡胶A股上市，发行价5.99元，当日涨幅83.81%，募集资金47.08亿元。

　　“我们使出全身的劲推动海胶上市，一旦挂上资本市场这辆战车，那就谁想退也退不回去了。”当时兼任海南农垦总局局长的王一新说，以海胶上市为标志，海南农垦改革实现全线突破。

　　2007年，海南农垦还是一个政企不分的“独立王国”，医院、学校乃至公安、民政，几乎所有地方政府有的职能，海南农垦都拥有。垦区105万人，退休干部职工就有19万，农场经营入不敷出，职工群众生活困苦，部分农场群体性事件频发，成为海南稳定最大的隐患，有“农垦稳则海南稳”之说。

　　4年之后，海南农垦总局与海南农垦集团政企分开、社企分离，现代企业制度初步建立。总局92家农场重组为49家，正逐步移交地方；海南农垦集团下属海南橡胶成功上市，成为A股市场“农业板块市值第一股”，短短半年之内进入四大股指成分股，83家海南橡胶分公司重组为25家，畜牧、种业、花卉等热带现代农业板块成立专业公司，正积极冲刺上市；触角伸向金融、物流、旅游地产、休闲度假等多个行业。

　　在改善民生上，垦区集中解决了40万人的安全饮水，集中修建了4000公里的场区水泥路，集中完成了农网改造，职工群众电价从每度1.28元降到了每度0.6元。已建成垦区保障性住房12万多套，再通过两年努力，将实现垦区职工群众户户拥有一套保障性住房的目标。历史拖欠的工资、医疗费、养老金、社保欠费全部还清。职工收入明显提高。

　　2006年前后，海南全省派人支援海南农垦维稳，现在成了海南农垦派人支援地方维稳；2007年海南农垦亏损近5000万元，2010年，海南农垦实现利润超过5.2亿元，2011年利润有望超过8亿元。温家宝总理2011年3月在海南省委、省政府递交的关于海南农垦改革进展的报告上批示：实践证明，国务院关于海南农垦管理体制改革的决定是完全正确的。

　　总结这种变化的根本原因，王一新和他的搭档原海南农垦总局党委书记，现任省人大副主任张力夫有一个共同的认识：得益于国务院、海南省委省政府对海南农垦管理体制进行的深刻变革。也就是坚持了政企分开、社企分离，建立现代企业制度的改革方向，并且不断推动海南农垦体制融入地方、管理融入社会、经济融入市场，初步建成了以天然橡胶产业为核心的现代企业集团。

　　大道至简。一条在上世纪90年代末期被国有企业普遍采用并被实践证明行之有效的改革道路，十年之后，被用来冲击农垦这个农业领域最后的计划经济堡垒。巧合的是，此时主政海南的卫留成和操刀农垦改革的王一新这两位关键人物，都亲历过中海油由传统国企向现代企业转变的过程——前者是中海油前老总，操盘中海油改制上市；后者曾经担任中海油办公厅主任，卫留成的旧部下，参与了中海油改制上市决策的全过程。

　　看起来，海南农垦是在借鉴已经成熟的工业化理念来改造一个封闭的农业社会，但事实上“老路新辙”，农垦改革在某种程度上比中海油这样的大型国企改制更加复杂，也更加艰难。

　　“退场”风波与中南海决策

　　2007年夏季的一天，海南儋州八一农场，现场剑拔弩张，大量群众要求“退场”。刚刚从海南省政府副秘书长、省政府研究室主任转任海南农垦总局局长的王一新和党委书记张力夫赶到现场，直接面对群众。王说：“我是农垦总局的新任局长，可惜不是在20年前。20年前当这个局长，是何等的荣耀，你们大家写了申请、敲锣打鼓要求加入农垦，而我刚上任，大家却都要弃我而去。这不怪大家，是农垦让大家受穷了。在一起，我们是好兄弟；你们坚持要退出，我们也仍然是好邻居。但是我要说，现在，国务院、海南省委省政府高度重视海南农垦的改革，我们已经制定了一系列计划。3年之后，农垦一定会发生很大的变化。今天你退出了，到时你可能会后悔的！。”

　　一番情真意切的话，却仍然没能留住多少人，大部分人坚持选择“退场”做农民，他们对海南农垦已经失去了信心。

　　1988年海南建省之前，农垦在海南风光无限。它管理着海南四分之一的土地、八分之一的人口，GDP占全岛的33%。本地人要托很多关系，才能到农垦做一名普通工人。而只要进了农垦，不管在多偏远的深山里面，都是“非农业户口”。

　　由于历史原因，海南农垦与农村生产队土地犬牙交错，双方因争地多有冲突。1980年，国务院为解决场乡土地纠纷颁发了202号文，批准将毗邻的811个自然村，14.4万人口就地并入海南农垦所属的38个农场，由此形成了最初的“并场队”和“并场村”。在此前后二十多年里，累计有1500个农村生产队合并到农垦，由农垦管理。

　　1988年海南建省，成为农垦命运的分水岭。一方面，海南经济尤其是二、三产业加快发展，以农业为主的农垦地位和经济实力都相对下降；另一方面，农垦在管理体制上实行省部共管，农业部管资产，海南省委管人事任命，有人形容“农垦是一个爹妈都管不到位的孩子”。

　　矛盾逐渐显现。农垦的地位在下降，而周边未加入农垦的农村发展加速，尤其是2000年之后，中央陆续出台大量强农惠农政策，加强新农村建设，加大对农村公共服务投入力度。这些政策，农垦未能充分享受。比如，中央下划给地方的补助资金分到17个部委，再由这些部委通过条线下到各省。除了农业部，其他部委归口资金下到省里，作为中央单位的海南农垦，得到的自然就比较少。

　　海南农垦民生日渐凋敝，在一些地方管理粗放，矛盾累积，终于在2005年开始闹出“退场风波”——大量当初并入农垦的村民要求退出农垦，成为影响海南稳定的重大隐患。闹得最厉害的儋州，最多时聚集数万人，这在当时总人口仅几百万的海南，影响之大，可想而知，以致当时有“八一稳，儋州稳；儋州稳；农垦稳；农垦稳，海南稳”之说。

　　从海南先进生产力的代表，到海南社会稳定最大的隐患，海南农垦已经到了非改革不可的地步。国务院副总理回良玉在亲自调研海南农垦后总结说：“海南农垦不改革，就是死路一条！”事实上，海南多任主政者，包括现任中共中央政治局委员、国务院副总理王岐山在担任海南省委书记时也曾试图推进海南农垦改革，但终因在任时间太短，改革涉及错综复杂的利益和各种历史原因而没能深入推进。

　　不仅是海南主政者希望改革，中央同样希望能趟出一条农垦改革的道路。随着上世纪90年代末期国有企业改革的完成，国有农场、国有林场成为计划经济体制最后的两个堡垒。进入新世纪，集体林权制度试点改革的推进，使农垦真正成为“最后的堡垒”。中南海里的决策者们，正在寻找一个合适的突破口。

　　海南农垦正是最合适的试点对象：这是全国第三大农垦，地处边陲（当年也是兵团建制），管辖100多万人口，具有相当的典型性；这里的主产品天然橡胶虽然是国家战略物资，但对国计民生的重要性显然比不上黑龙江的粮食、新疆的棉花，万一 “试错”，风险相对可控；这里是最大的经济特区，改革开放的前沿，试点改革的土壤条件较好。

　　2006年底，卫留成接任海南省委书记。曾执掌中海油的他认为，如果不处理好管理体制问题，农垦问题不可能从根本上解决。2007年1月，卫留成和时任省长的罗保铭决定，主动向国务院请命，建议把海南农垦下放给海南省全面管理，实现管人、管事、管理资产三统一。2个月后的全国“两会”上，温家宝总理在海南代表团当场表态，赞成将海南农垦下放，“然后进行大刀阔斧的改革”。

　　2007年7月，国务院成立海南农垦管理体制改革工作小组，财政部副部长廖晓军任组长，由农业部、发改委、中央农村工作办公室、国务院研究室5个部门组成，开始着手研究海南农垦的改革。2008年6月18日，国务院常务会议专题研究了海南农垦体制改革问题。时任海南省长的罗保铭代表海南省委、省政府专赴中南海，在国务院常务会议上接下了海南农垦管理体制改革这副重担。随后，《国务院关于同意推进海南农垦管理体制改革意见的批复》下发，海南农垦改革的路线图由此确定，即从2008年1月1日开始，用5年过渡期实现“政企分开、社企分离、建立现代企业制度”，“体制融入社会、管理融入地方、经济融入市场”，把海南农垦建设成为以橡胶产业为核心，多个产业齐头并进的现代企业集团。

　　海南农垦的下放，被专家称为海南才真正完成建省。如何让庞大的农垦真正纳入全省经济社会一盘棋，成为海南加快发展的新引擎，是对海南省委、省政府的重大考验和挑战。时任海南省委书记卫留成决定将海南农垦管理体制改革作为本届省委四项战略任务之一，时任海南省长罗保铭决定将海南农垦管理体制改革作为海南省政府的一号工程。海南省人大常委会专门为农垦改革立法，颁布了《关于推进海南农垦管理体制改革的决定》，省里专门成立了先后由省委副书记、常务副省长，分管农业副省长牵头的农垦改革领导小组。这一系列举措，为海南农垦改革创造了前所未有的政治环境和政策环境。

　　中南海亲自决策，海南省委、省政府如此重视，一切都因为海南农垦这次改革意义重大。农垦作为一种计划经济时代保留下来的特殊体制，在全国31个省（市、自治区）都仍然存在，全国农垦系统的土地占国土面积的3.8%，人口占全国的人口1%，在粮食、棉花、天然橡胶等战略性资源的生产中具有举足轻重的地位。这个庞大的体系下一步怎么走？海南农垦的改革担负着“趟出一条路”的职责。

　　2007年开始参与海南农垦改革制度设计的中国人民大学产业经济学博士后刘斌评价说，海南农垦管理体制改革，涉及国家部委对海南农垦管理体制的改变，涉及海南省对农垦管理方式的确定，更重要的是，涉及海南农垦这样的特大型农垦单位在体制、机制、模式、方向上的改革实践。这次改革，既是农垦企业的改革，也是农垦区域农业的改革，还是相关领域政府职能的改革，这三条主线的改革同步推进，才构成农垦改革的全部边界。

　　“漏水的底板”与观念冲击波

　　2007年5月，王一新上班没几天，财务处长就不断地提醒他“该请银行的人吃饭了”。因为当时海南农垦已经欠了银行26亿贷款，银行不放贷，工资都发不出来。

　　王和他的团队花了一个月时间摸底，很快发现，整个海南农垦系统账上最少的时候都有10亿元现金，但是分散在各个农场和公司账上。要是有一家自己的财务公司该多好！但申请财务公司谈何容易，海南农垦只好借用农行的现金管理平台，进行资金集中管理：他要求各农场和公司把钱存到总局账户，总局付双倍利息，农场需要时24小时内划转。财务集中管理盘活了账上资金，从2007年9月份开始，海南农垦开始还贷，第一个月还了4个亿，第二个月又还了4个亿，正准备第三批还款时，银行的人坐不住了，反过来要请王吃饭。

　　这是一个典型的例子。海南农垦“手抱着金饭碗、脚踩金土地”，这大家都明白，但是如果追下去问一问：这个金饭碗到底有多大？能装多少粮食？金子到底有多重？有多少人捧着这只碗？……这些最基础的问题，没有人能够回答清楚。农垦总局要给职工建房子，摸底调查，看到底有多少职工，前后三次，统计的职工人数竟相差两三万。“家底”不清，何谈持家策略？

　　那么，人员素质又怎么样呢？海南橡胶董事会秘书董敬军讲了一个真实的故事：2008年，海南农垦总局要上财务管理系统，各橡胶分公司的财务科长都要参加软件培训。在讲到“瞄准图表，双击鼠标，就可以打开”时，一位科长举手提问：“老师，什么叫‘双击’？”这就是当时海南农垦人力资源的真实情况。

　　由于农垦长期的封闭性，引进人才更是阻力重重。2007年10月，海南农垦从省里部门调来了一个处级干部，就有人奔走相告，认为“农垦的印把子要掌握在农垦人自己手中”。

　　人财物管理如此粗放，以致当时海南社会热议农垦有七大“热点”，包括资金管理、土地管理、大宗物资采购、橡胶销售、林木销售、买官、送红包成风等，这些当时社会上对海南农垦最关注的热点问题，其实就是管理上的一个个窟窿。这里潜伏着庞大的、盘根错节的、固化的利益群体。这些一个个窟窿都在威胁着这艘巨轮的安全。管理学上有一个著名的“木桶原理”，即一只水桶能装多少水是由最短的那块木板决定的，因此这个理论也叫短板效应。然而，在王一新和张力夫看来，“在海南农垦，管理上首先不是要防止短板效应，因为这里的底板都是漏水的”。

　　因此，海南农垦的改革思路设计，一开始就与其他国有大型企业改革有所不同，那就是必须充分认识到海南农垦基础管理能力上的差距。改革的第一步不是去补齐短板，而是解决底板漏水问题。王一新的办法，是中海油的老套路——培训开路，换不了人先换脑。

　　2008年2月14日，海南农垦开始了第一次“洗脑运动”。这一天是正月初八，正常情况下，农垦各个处室到元宵节之后才会正式工作。开会地点在海南安定县的南丽湖，是一个国家湿地公园，这里风光秀美，但交通不便。参会者都来到后，司机全部把车开回去，会期又延长到三天，谁也别想提前走。

　　农垦总局共有400多名中层以上正职干部参加了此次会议。在这次会议上，王作了一个在当时很有震撼力的报告，直言不讳地剖析了制约海南农垦发展的深层次原因，提出农垦再不改革，就会被时代和社会抛弃。就在这次会议上，第一次旗帜鲜明地把海南农垦定位为企业，彻底打消农垦系统的干部习惯将自己当政府来办的惯性思维，初步提出海南农垦的改革路线图，那就是政企、社企分开，发挥农垦在现代农业中的示范带头作用，将农垦企业打造成以橡胶产业为主业的现代农业产业集团。呼吁农垦的干部，一定要解放思想，走出封闭，为农垦的尊严而战，用三至五年的努力，重新找回人们对农垦的尊重。他说：“我们在这片土地上，曾经拥有过辉煌。我们要创造新的辉煌，我们是新辉煌的缔造者和见证者。我们的目标一定能够实现！”

　　国务院国资委研究中心主任王忠明博士在会上做培训。他的一番话令农垦人至今仍记忆犹新： “在中国改革开放30周年的时候，在海南建省办经济特区20周年的时候，你们身处中国最大特区的海南农垦人，今天居然还在讨论要不要分离政府社会职能，我觉得你们无颜面对大特区。”

　　南丽湖会议被称为海南农垦的“遵义会议”。之后，海南农垦又安排800多位处级干部分批到浦东干部学院进修，这是浦东接受的规模最大的一个班。第一堂课由王一新本人主讲，题目就是《凤凰涅槃 浴火重生》。之后，农垦又送3300多名科级干部到海南大学培训，数百人去商学院读EMBA。

　　南田农场党委书记黄华洁参加了在天津南开的EMBA学习，她记得，为了让大家能接受外部观念的冲击，王一新不让农垦的人扎堆在一个班，而是分散到全国各地各个学校，让他们和别人一起上大课，“扎堆就还会是农垦文化激荡”。岗位上实在离不开的干部，农垦总局就在海口办班，但也要求学校“拼班”，尽量把农垦的干部和社会上的学员安排在一起，以接受外来思想的冲击。

　　第一个月，农垦的学员都很不自在，老师讲起各种案例，他们前所未闻，讨论问题时，别人说得都很尖锐，核心，而他们中多数过去只懂得割胶技术等，根本插不上话。

　　“上了课才知道，管理公司和管理农场不一样。”黄华洁感叹。半年之后，他们视野有所开拓，已经敢回答问题了。

　　仅在浦东培训，农垦就耗资以千万计，这几年各种培训费用加起来更是数以亿计。海南农垦还大力借助中介机构，他们没有聘请麦肯锡等洋教头，因为农垦太有“中国特色”了。他们用的都是本土公司，把预算系统、核算系统、人力资源系统等全部搭建起来，然后用强大行政力去推动使用这些工具，将这些工具也当作培训方式。王一新和张力夫认为：“不能等到把所有的人都培训好以后，才来推动改革。借助中介机构的推动力量，可以大大缩短改革的路径和时间。”因为在使用中介机构上的成功，海南农垦总公司还获得了中国企业家联合会颁发的“2009引入管理咨询中国最佳实践企业奖”。

　　董敬军觉得这些钱花得很值，不洗脑，接下来的人员分流、政企分开根本无法推进。“第一步当然希望能涌现出一批中层，主动投身于变革的潮流。第二步，不愿意投身的人，最好也要拥护改革。第三步，假如说不拥护，也可以保持观望，至少别成为改革阻碍。”

　　大培训开路，不仅为封闭的农垦系统打开了一扇窗，让各种新鲜的观念不断冲击农垦人固有的思维，而且实实在在提升管理人员的素质，通过制度上的改进，把“漏水的底板”一处处堵上了。

　　让我们简单地梳理一下，这“七大窟窿”都是怎么堵上的：

　　——资金管理上，前文已经交代，海南农垦借助农行的现金管理平台，采取了集中管理的办法。同时全面推行预算管理。

　　——土地管理上，采用逐渐收紧的“V”形政策：2008年出台土地管理24条，主要是管住土地流转的权限，扎紧口袋，然后请有关机构做GPS定位调查，摸清土地的家底；2009年制定了土地合作开发的“四项基本原则”和标准合同，用制度门槛和刚性条款守住企业和职工的基本利益，考虑到农垦干部对相关业务还不熟悉，把合作模式从利润分成改成实物分成，原则上不卖地，只分可持续的商业地产；2010年，随着改革深入，又决定除特别偏远地区外，原则上不再拿大规模土地跟其他企业合作；2011年3月，又收紧到土地合作开发农垦必须控股，7月再次收紧到不再拿土地合作，今后只进行股权合作。每一次政策上的收紧，都标志着海南农垦管理水平和干部素质的不断提高，标志着海南农垦土地价值的不断提升。

　　——大宗物资采购上，原来一年3亿元的化肥采购，“猫腻很多”。海南农垦决定农场不得集中采购，而由胶农自主决定，农场只负责开办农资超市，提供服务。

　　——橡胶销售上，原先每年年底清点，都对不上账，漏洞很多。海南农垦快速建立供应链系统。

　　——林木销售上，海南农垦每年要更新10万亩林木，销售十分混乱。海南农垦成立了自己的林产集团，不再对外简单销售林木，而是自己向产业链下游延伸，现在已能生产板材、家具了。

　　——针对一度出现的买官现象，海南农垦在干部管理上实行了公开竞岗等更透明的选人用人机制。

　　——针对送红包成风现象，海南农垦进行了大规模专项整治。新华网还以《海南农垦总局大院春节“静悄悄”》为题来报道海南农垦清理红包的成果。

　　“大民生”突破与改革的信心

　　“今年，总局本级用于解决民生问题的投资，要从正常年景的4亿元左右增加到20亿元左右。”在2008年海南农垦总局的工作会议上，王一新和张力夫提出了一个令人难以置信的方案。

　　“吹牛！”这是大家的第一感觉，没有人相信在这么困难的情况下，海南农垦总局能拿出20亿元来解决民生问题。

　　但王一新和他的搭档、时任农垦总局党委书记、现任海南省人大常委会副主任张力夫自有他们的考量。海南农垦改革因“退场”风波而起，要推进改革，首先就要解决好稳定问题。而要保稳定，必须要解决好老百姓的民生问题，让广大职工感受到生活水平切实提高，这样才能让大家对接下去的改革充满信心。

　　海南农垦决定把解决民生问题作为推进改革的突破口。于是改革的第一战役，就是集中力量以超常规的力度解决农垦几十年来民生欠账的问题，包括电、水、路、房、养老、医疗、职工收入等各个方面。

　　让我们来看看当时海南农垦在民生方面的欠账有多少吧——

　　92家农场中有40多家还没有进行电网改造，由于跟国家电网不统一，长期以来职工用电的电费要远远高于普通农村用电，最高的地方一度电要2块多，平均每度电1.28元，而当时海南农村生活用电已经降到6毛钱一度。

　　海南农垦调整思路，“算大账不算小账”，快速推进电网改造。到2008年12月，垦区电网“两改一同价”改造顺利完成，共计投入资金2.8亿元，架设线路4000公里，惠及海南农垦百姓50多万人。“虽然我们把农场的电力设施资产全部交给电网公司，自己还要消化大部分农场电工，但换来了一张坚强电网。以后再遇上台风等自然灾害，电网维护也纳入了公共服务的范围。”王说，仅此一项，垦区每年减少电力负担2.16亿元，其中职工减少电费支出1.77亿元。

　　饮用水改造也是一个大工程。据统计，海南农垦有40万人吃水不合格，其中很多仍在饮用地表水、含氟水和苦咸水。按照原先的工作力度，大约需要花8年左右的时间才能解决饮水安全问题，这显然太慢了。王一新和张力夫商量决定，集中力量打歼灭战，快速解决饮水安全问题。2008年一下子解决了25万人，到2009年底海南农垦饮水安全问题主体基本解决。这一项，农垦总局花了1个多亿。

　　道路建设方面，从1952年海南农垦成立到2008年，垦区修建的水泥路只有区区52公里，从2008年开始，在交通部和海南省政府支持下，海南农垦用两年多的时间修了将近4000公里农场场区水泥路。

　　房子是农垦所有民生问题的核心。当时大量垦区职工还住在30多年房龄的兵营式小矮房，很多属于危房，台风一来，就要举家搬迁躲避。农垦总局曾经出台文件，决定用3年时间出资4亿元分步解决危房问题。经过调研，王和张认为推行原方案效果不佳：一是由于气候原因，危房如果只是简单改造，台风一吹又要成为危房；二是即使不是危房了，面积也太小了；三是即使不是危房，面积也够了，但是也没有产权。“我们不能让这些跟我们农垦干一辈子的职工到头来连一套属于自己财产的房子都没有。”于是他们提出了住房新政，那就是：让每户农垦职工都拥有一套产权房！

　　统计下来的结果，海南农垦有18万户职工符合建房的条件。一个企业，要自建十几万套保障房，听起来有点不可思议，但海南农垦硬是下了决心来推进这件事情。幸运的是，在此过程中，海南农垦搭上了国家推进保障房建设和棚户区改造等好政策的顺风车，截至2011年8月，已经完成12万套保障房建设。

　　改善住房和生产生活设施改善之外，职工们最关心的就是养老、医疗和收入了。原来农垦系统的养老金比海南省平均每个月要低三五百块，而整个农垦系统仅退休职工就有19万，这么多人老无所养、看不起病，稳定从何谈起？在中央资金的支持下，海南农垦职工养老金纳入省级统筹，逐渐追上全省企业职工的水平。职工医疗费用原来由农场报销，但很多农场根本拿不出钱来，海南农垦3年自筹资金10.5亿元，省里又从中央下拨资金支出6亿元，为退休职工补缴了10年医疗保险，把农垦职工纳入了社会医疗保险体系。

　　民生方面另一个重头，是收入分配体制的改革。此前，海南农垦天然橡胶的生产管理采用的是类似工厂计件工资的方式，即土地和胶园属总局财产，工人每天上班，按割胶数量给付工资。胶农收入很低，大概只占胶水销售收入的21%。在这种体制下，出现了比较严重的偷胶现象，护林保胶形势严峻。海南农垦总局有一支900多人的正规公安队伍，另外还有一支7000多人组成的联防队伍，每年护林保胶的经费就要投入2亿多，但效果仍然有限。在这一背景下，海南农垦全面推进了农垦职工家庭长期承包制，“定量上缴，剩余归己，统一收购，市价结算”。即职工家庭承包胶园后，按照测定的产量上缴，超出部分归职工，由农场按照市场价统一收购。这样一来，胶农的收入大大提高，在胶水销售收入中的比重超过了54%，而且原来偷胶的都变成了保胶者，护林保胶的形势也大大好转。

　　此外，海南农垦还把各农场历史上拖欠的工资、养老金、社保、职工应报未报的医疗费等全部还清，最多的农场补发了20多个月的工资。2009年春节，王一新代表海农垦总局在工作会议上自豪地宣布：“今天，海南农垦终于把历史上所有的欠账都还清了，我们可以跟海南人民站在一条起跑线上了！”

　　这是一个了不起的成绩，也为海南农垦接下去的改革创造了良好的条件。没有民生突破，在当时的条件下，任何一项改革的贸然推进，都可能引发意想不到的结果。但是，很多人都奇怪，海南农垦从哪里弄到那么多的钱，来解决这么多民生问题？

　　王一新说，资金的来源主要是五块：一是加强内部管理，把闲散资金集中起来办大事，仅资金集中管理一项，就每年节约利息1亿元；实行扁平化管理，每年节约行政支出2亿多元。二是盘活农垦资产，特别是清理盘活历史上遗留的土地问题，筹措了大笔资金，专项用于支持民生，这是资金来源的主体。三是同时通过产业结构调整、组建专业公司和资本运作来筹措资金，如海南橡胶上市前的股权运作，就筹措了大笔资金来支持民生。四是中央每年拨给海南农垦的事业费，除“吃饭钱”外，集中使用干大事，改变以前撒胡椒面的做法。五是下放海南省管理时，中央财政一次性拨付40亿元用于解决遗留问题，海南省政府用这笔钱比较妥善地解决了海南农垦社保纳入省级统筹和教育属地化问题。

　　“四渡赤水”重组与改革的艺术

　　2009年秋冬交替季节，海南农垦总局每一位中层以上干部都收到一张表格，要求其在公务员身份和企业身份之间做出选择。拿到这张表格后，每个人都表情复杂，窃窃私语，打听别人是怎样选的。

　　在民生突破的同时，海南农垦一场政企分开的改革开始艰难推进，猛烈冲击着每一个农垦人的观念。

　　海南农垦长期以来就有两块牌子，一个是农垦总局，一个是农垦总公司，“一套人马，两块牌子”。经过多年的封闭运行，海南农垦总局形成了相当完备的政府管理系统，机关有对应政府各部门、厅局的处室，下面市县设有办事处，除了没有财税职能，其他的政府部门有的，海南农垦基本上都有了。而农垦总公司却基本上形同虚设，底下连一个单独的职能部门都没有，更不要说独立决策了。作为一家企业，海南农垦本来应该把企业作主干，把社会职能当藤蔓。但长期以来，本该作为主干的企业太小，而藤蔓太大，以至于许多农垦人错把藤蔓当主干了。

　　在这样的环境下，海南农垦形成了一套成熟的行政体系，办公方式、组织程序、干部管理、计划统计、财务资金、事业发展等各个条线，基本都是政府职能管理的思路和模式，农垦人的观念里，也有着深厚的“总局情结”，好像什么事情都可以找农垦总局。

　　“政企分开、社企分离”是国务院定下的改革方向，没有争议，但怎么分开却要做一个艰难的选择。农垦总局和农垦总公司的分离，核心是人员和资产的分割。人员可以在制定规则的基础上自主选择，资产尤其是1282万亩土地的分割，牵涉到复杂的利益关系。考虑到海南“小省大农垦”的现状，如果把土地资源过于集中到农垦总公司，很多市县的发展就会缺乏足够的空间，从而加剧农垦和地方的矛盾冲突，下一步农场要在管理上融入地方也将困难重重。海南农垦有105万人口，其中在岗职工21万，离退休人员19万，非职工居民65万，“社企分离”一下子剥离给地方，企业轻装上阵当然是好事，但地方承受不了。所以，海南农垦“政企分开、社企分离”不能一步到位，只能渐进前行。

　　最终，省里关于海南农垦的方案，核心是四条：一是海南农垦交海南省管理后，继续保持海南农垦的完整性不变；二是海南农垦的国有资产不交给省国资委管理，由省政府授权海南农垦总局管理；三是海南农垦的改革方向是建立现代企业制度，朝着产业化、集团化方向发展；四是分离政府和社会职能，首先从内部分离做起，农垦总局机关是公务员队伍，农垦总公司是企业。农垦总局下属各农场逐步融入地方，农垦总公司下属公司完全企业化管理，土地资源划分原则上“人随地走”。

　　这就是那张令很多人感到左右为难的表格的由来。如果选择做公务员，就留在农垦总局，享受公务员的工资福利，但海南农垦改革后将是一家企业集团，选择了公务员就不能在企业任职；如果选择进企业，就要企业化管理，能上能下，效益激励，但风险也加大了。

　　政企分开是一个渐进的过程。2008年初的南丽湖会议第一次明确把海南农垦定位为企业。到2008年底，海南农垦总公司也只成立了两个独立的部门，一个是人力资源部，另一个是投资管理部，前者负责企业系统的人力资源管理，后者负责产业和投资项目管理。随着改革的不断深化，原来由农垦总局管理的企业职能不断转移至总公司职能部门管理。到2009年年底的时候，总公司又先后成立了办公室、财务部、法律部和产业发展部。到2010年初，总公司的职能部门统一独立办公，与农垦总局机关完全分开。

　　为了强化干部身份意识的转换，2009年海南农垦开始尝试决策分开：总局管理的社会职能，开局务会讨论；企业负责的经营事务，开经理会讨论。其实开会的都是同一拨人，但决策的事务性质不同，他们代表的身份不一样，会议形成的纪要性质也不一样。海南农垦试图通过这种方式逐步把总局的企业职能让渡到农垦总公司，这是培育农垦总公司的过程，也是让农垦人逐步适应的过程。

　　与此同时，专业条块上的梳理也在快速推进：500所学校顺利移交地方；社保体系、民政职能、气象职能等也都移交地方，为下一步农场层面的社企分离积累了经验。

　　与农垦总局和总公司层面的政企分开相比较，农场层面的社企分离，更像一个布满暗流的险滩。50多年的农场管理方式，都是管生管死、管吃管住的小社会管理方式，这套模式已经融入了农场的血液里，切分不当，极易引发社会不稳定因素。然而，没有92家农场的社企分离，海南农垦的改革就只是停留在表面。

　　其实，早在2005年，当时海南农垦的领导班子就尝试推行了产业化、集团化、股份化改革，将天然橡胶业务整合设立了海南天然橡胶集团股份公司，将有天然橡胶种植的83家农场重组进股份公司。83家剥离了主业的农场又挂牌成立了海南橡胶对应的基地分公司，农场和基地分公司在机构等方面已经实现了相对分开，但农场场长和基地分公司经理是一人兼任，造成事实上财务没有分开，农场和基地分公司成了场长的“左右口袋”，资金混用情况比较严重。因此农场改革的核心难题，一是一把手人员的安排，二是财务、资产真正分开，三是主辅分离后农场的生存问题。

　　海南农垦拟定了几个基本原则：首先按照自愿选择的原则，倾向于把比较年轻的干部放在分公司当总经理，搞企业；年龄稍大一点的，放在农场。其次，对留在农场的同志尽量体现关心、关怀和照顾。王逐个与大家谈话，他客观地分析基地分公司和农场场长两个岗位各自的优势和风险，分析改革的必要性，然后请大家自己选择。“当时谈话谈心的工作量很大，但事后看来很有必要。”王说。

　　底摸清了，思想工作做好了，真正实施的时候，是“快刀斩乱麻”，方案非常简单：一是每个农场成立社区管理委员会，负责还未移交地方政府的社会职能；二是严格核定社区管理委员会的编制，编制内人员由农垦总局划拨经费支撑，其他费用来源一是基地分公司支付综合管理费，二是土地地租收益；三是本着支持基地分公司达到上市要求的原则，彻底划清人员、资产、财务等方面的界限，真正分灶吃饭。

　　从2008年8月到11月，仅花了3个月时间，海南农垦下属农场主辅分离、社企分离顺利完成，原先很多人担心的稳定问题并没有出现。此时，海胶集团已经是一身轻松，成了一家真正意义上政企分开、社企分离的现代企业，开始向着资本市场前进了。

　　主辅分离之后，海南农垦有92家农场，60多家基地分公司，百余家直属企业，可以说是“一头百脚”，不仅机构臃肿、成本高，而且活力不足、效率低下。2009年2月，海南农垦开始分条线垂直推进合并重组，实行扁平化管理。改革的结果，是92家农场合并重组为49家，海南橡胶分公司从83家合并重组为25家，42家直属工商企业重组成4家。

　　说起来简单，做起来却步步艰辛，尤其是人员的安排：

　　第一阶段，从2008年开始的第一轮政企分开，主要是为了解决海南橡胶上市的问题。各场长不能再集两个职务于一身，必须在场长和总经理之间二选一，大部分场长选择了当总经理，以确保上市，而农场的党委书记则大部分改任场长。这一轮调整中选择当总经理的人潜在利益调整比较大，心里比较失落，为了保证农场的稳定，需要最大限度争取书记的支持。

　　第二阶段，海南农垦实行扁平化管理，主要是为了解决资源向相对能干的人手里集中。经过第一轮调整后，很快发现有些总经理和由书记改任场长的干部，企业管理能力相对较弱，于是在对农场和分公司进行大规模整合过程中，重设农场和分公司的党委书记，由合并双方中经营管理能力较强的干部出任场长、总经理。

　　第三阶段，第一次上市受挫后，农垦系统要全面彻底推进政企分开。此前，海南农垦要求各存续农场都成立了投资公司，把有利于调整产业结构的资源都放进投资公司，并策划了一批项目，场长兼任投资公司董事长。为了推动海南农垦总局和农垦集团的政企分开，2010年24个存续农场成立的24家投资公司全部划到农垦集团，这样存续农场场长在投资公司董事长和农场场长之间又一次二选一。

　　第四阶段，24家投资公司划到农垦总公司后，很快整合成4家集团公司。

　　就这样，海南农垦在一步一步的重组中，逐步消解了“一把手”的人员安置问题，王把这个过程比喻为重组中的“四渡赤水”，他说：

　　在重组过程中看起来好像是在“折腾”，其实每一次“折腾”都有不同的战略重点，每次改革都充分考虑了被改革干部的基本利益。

　　国务院给海南农垦5年时间的改革过渡期，这5年是海南农垦千载难逢的机遇期，机遇稍纵即逝，改革必须在有限的时间内快速“穿越沼泽”。这就像一个需要外科手术的病人，如果医生总拿着手术刀在他面前晃悠，却迟迟不动手，病人的心情一定很紧张，时间一长反而容易加重病情。这时不如一刀下去，痛一下，慢慢愈合。

　　处理复杂的改革时，一旦方向明确了，就要大刀阔斧推进改革，不能期望等到所有人思想都统一的那天，因为涉及到利益格局的调整，很难在短时间内凝聚所有人的共识，只要能够控制局面就行。

　　当然，推进改革的时候要处理好“柔”和“刚”的关系。农垦改革方向是“刚”的，方法是“柔”的。比如政企分开，这是国务院定下的改革方向，必须要做，这是“刚”的；但具体的方法要“柔”，对涉及到的干部，要人性化，要有人情味，帮助其分析利弊，自主选择。

　　改革的过程中，要凝聚一切可以凝聚的力量。每一项改革措施的出台，尽量不突破干部可以承受的心理底线。改革尽量多做加法不做减法，要不断地给干部队伍描绘新的未来，要让他们对农垦的未来充满信心。

　　“最艰难IPO”与建立现代企业制度

　　2010年1月4日，海口，财富广场。

　　这里是海口风景最秀丽的地方，同时也是商务活动最集中的区域，被称为“海口CBD”。海南农垦总公司在这一天正式入驻财富广场。

　　这是农垦系统的单位第一次离开他们经营了几十年的海垦路周边，来到这个市场化程度很高的写字楼办公。这似乎是一种信号。

　　王说，就是想用物理上分开这个事实告诉全体农垦人、告诉所有关心农垦改革的人：海南农垦的管理变革已经进入到一个新的阶段！

　　的确，政企分开、社企分离之后，海南农垦总局和海南农垦总公司各归其位，农垦总局行使行政职能，农垦总公司轻装上阵，提升企业竞争力。全程经历了中海油改制决策的王一新此时更显得轻车熟路：专业化重组，扁平化管理，人、财、物集中管控，再推向资本市场，路径和之前众多大型国有企业改制如出一辙。

　　2008年6月，海南农垦正式宣布启动旗下海南天然橡胶产业集团股份公司上市。按照上市要求，必须做到人员、资产、主营业务、机构、财务“五独立”。而彼时农垦总局与农垦总公司的政企分开正在推进，下属农场与基地分公司的社企分离还未展开，这意味着海胶上市的前期准备，必须背着沉重的十字架，与海南农垦改革同步进行。

　　“不堪回首，酸甜苦辣”，董敬军用这八个字来形容上市过程。他当时遇到的一个难题是办理林权证，“上市的主要资产就是橡胶林，但说橡胶林是我们的，何以为证？就需要林产证，可原来几百万亩胶林一本林权证都没有。”董和他的团队首先向省里打报告，寻求支持，然后一个县一个县的跑。到了地方上难度就更大，因为很多县在此以前也没办过林权证，农垦还要先为其配上电脑，装好软件，培训人员。这相当于农垦在办理林产证明过程中，推动了整个海南省的林权改革。

　　即使耗费如此心血，海胶第一次上市依然铩羽而归，2010年4月2日，其首发过会以一票之差遭否。未获通过的原因之一是时机不对，金融危机之后，国际橡胶价格跳水，从最高时每吨2.8万元最低下跌至8000元左右。海胶虽未亏损，可报告期内多项财务指标持续下降。另外，当时集团内部的政企分离仍不彻底。

　　2010年9月，海南农垦系统终于彻底切割成两部分，海南省农垦总局明确为省政府直属特设机构，海南省农垦总公司改制更名为“海南省农垦集团有限公司”，明确为海南省政府直属企业，前者承担行政职能，后者成为纯正的企业。不仅牌子分开，人员分开，连地也分开了。393万亩土地进入农垦集团，剩余的800余万亩土地留给农垦总局。准备上市的海南橡胶，是农垦集团的控股子分公司。

　　同时，农垦总局与农垦集团都进行大规模重组，推行扁平化管理，农场和公司的数量急剧减少。每一个数字的减少，背后都要改写沉淀几十年的利益格局。“梳理每一家基地分公司资产的工作量，和单独做一个农业IPO项目工作量差不多。”中信证券参与此项目的一位工作人员苦笑着说，海胶上市堪称A股“最艰难IPO”。

　　据悉，中信证券曾为此先后派过几个项目组，第一个项目组干了两个月就撤回去了。第二个项目组来了不久后也受不了压力走了，第三个项目组做了一段时间也想走，海南橡胶连发“十三道金牌”才把人家催回来。

　　2010年12月10日，中国证监会发审委通过了海南橡胶的上市申请。2011年1月7日，海南橡胶A股上市，发行价5.99元，当日涨幅83.81%，募集资金47.08亿元。

　　回想海南橡胶上市经历，王一新常常惊诧跟中海油上市在细节上的诸多巧合之处：

　　海南橡胶第一次上市失败了，中海油也是第二次才成功；中海油在香港上市以后，半年时间进入恒生指数，海南橡胶上市半年，也进入了上证180、上证50、沪深300和中证100四大指数。

　　当年中海油在香港首发价格是5.99港币，海南橡胶在路演过程中，王一新坐在飞机上，迷迷糊糊睡了一觉，醒来后和负责定价的人说，梦里依稀感觉会定到5.99元。后来路演结束，报价出来，中间价就是6元，让利一分钱，恰好是5.99元。

　　这当然仅仅是一种巧合，王一新不会“迷信”到相信两者之间真有某种神秘关联。他津津乐道这些巧合，其实正是中海油“烙印”的体现：从改革的路线到操作思路，海南橡胶上市都借鉴了中海油，这一切对王来说是轻车熟路。

　　海南橡胶上市在整个海南农垦的改革当中，都是浓墨重彩的一笔。甚至可以说，前期的政企分开、社企分离，都是奔着海南橡胶上市的目标去的；而海南橡胶上市，又把改革的成果固化下来。

　　用王一新的话说：“海南橡胶把红旗率先插上了资本市场的高地，为海南农垦的改革打下了第一块市场经济的根据地。海南农垦政企彻底分开和海南橡胶进入资本市场，这两件大事办完以后，这意味着，不管任何人你对海南农垦的改革有什么意见，它再也退不回去了。”

　　“新的产业板块”与重塑产业竞争力

　　“海南农垦的核心竞争力在哪里？”王和他的团队常问自己这个问题。

　　海南农垦从设立之日起就种植天然橡胶，农垦人有深厚的“橡胶情结”。在老农垦人的观念里，从来没有想过：海南农垦不种橡胶还能做什么？

　　我国是天然橡胶第一大消费国，年需求量已经达到280万吨左右，而国产量一直徘徊在65万吨左右，进口依存度已经超过80%。海南农垦是我国最大的天然橡胶生产基地，但从全球范围来看，由于气温条件比不上泰国、马来西亚等天然橡胶生产大国，部分地区还经常遭受台风侵袭，海南农垦种植天然橡胶的亩产相对较低，甚至还比不上云南农垦。

　　原来，海南农垦种植橡胶，是国家指令，不计代价。现在，种胶还是唯一的、最优的选择吗？

　　和农垦总局“分家”后，农垦集团旗下仍拥有393万亩优质土地资源。利用好这些资源，使海南农垦总公司的未来有了更多的发展可能，而不仅仅是在原有产业架构上的简单梳理。海南农垦总公司决定，不再只盯住橡胶，要重塑产业竞争力。

　　当然，天然橡胶仍然是海南农垦的支柱产业，重塑产业竞争力的第一步，就是做强海南橡胶。在推动上市的过程中，海南橡胶的经营理念发生了重大的转变，即“由生产胶向经营胶转变，由拥有胶向控制胶转变”，这一转变使得海南橡胶在配置资源方面的能力明显增强。为了提高产业竞争力，海胶集团一方面着力调整产业结构，在西部更加适合的地方集中种胶，在东部等经常遭受台风侵袭的地方推进现代热带农业；一方面开始走出去整合资源，往云南甚至印尼、马来西亚、泰国等地扩张，通过并购来实现从拥有胶到控制胶的转变。同时拓展橡胶下游深加工，提高橡胶附加值，并加快建立从种植到初加工、精深加工，物流贸易一体化的全产业链。

　　“经过三年左右的时间，把海南橡胶集团做成全球天然橡胶业的老大。”王一新说，海南橡胶上市后，已经拥有强大的资源整合能力，这一目标一定能顺利实现，天然橡胶也会保持海南农垦总公司的核心业务地位不变。

　　除了天然橡胶这一核心业务外，海南农垦集团在梳理原有产业、依托自身优势重新发掘增长点的基础上，正在形成新的产业集群。

　　一是热带现代农业板块。依托丰富的热带土地资源，海南农垦正在建设一批标准化、规模化与热带旅游观光相结合的生态农业园。同时，海南农垦正在对专业化农业公司进行重组整合。

　　“我们有那么多优质土地资源，发挥这一优势，在海南农垦集团旗下培育一系列农业上市公司，包括海南花卉、海南种业、海南畜牧，形成热带现代农业板块，是我们的战略方向。”王说：“我们还正在研究进军农产品的商业储备领域，不仅为集团探索新的战略定位，也想为解决中国农业难题做点贡献。”

　　二是旅游和旅游地产板块。海南省正在加快建设国际旅游岛，而海南农垦拥有海岸线、热带雨林、温泉等优势旅游资源，现在基本上都没有开发。相对富裕的土地资源，将为海南农垦集团跻身国内有竞争力的旅游地产公司行列提供有力支撑。目前，海南农垦集团旅游地产领域已有60多个项目正在展开，三至五年后海南农垦的旅游地产业将异军突起，雄霸海南。

　　三是金融服务业务。目前，海南农垦集团已经拿下财务公司的批文，正在加紧组建，这是中国农业企业第一家财务公司。此外，海南农垦集团已经进入地方商业银行、人寿保险、担保、小额贷款、期货等金融领域，目的就是为集团做大和产业升级提供及时强大的金融支持。

　　一些依托主业的辅业也开始做大做强，并正成为新的增长点：

　　一是林产加工。海南农垦通过经济和行政手段，把每年30万立方米橡胶更新木材、60万吨人工造林木材控制起来，实行统一加工、统一品牌、统一经营，不断拉长产业链，把资源优势转化为产业优势。

　　二是物流产业。海南农垦有做好物流的强大基础，每年大约有20万吨橡胶、200多万亩热带作物、瓜果蔬菜要运销到内地；有30万方木材、60万吨人造林需要运输。依托这些需求，海南农垦已建成天津环渤海热带农产品交易市场，正推动建设海南临港综合大型物流园和海上冷链运输系统。通过海上冷链运输系统，海南的热带农产品将运往全国各地。

　　对于未来的发展，王说：“前几年我们的精力、财力主要用于解决民生欠账和历史遗留问题，现在公司轻装上阵，今后的精力、财力将主要用于发展上”。海南农垦集团已经描绘了一幅蓝图：一是天然橡胶做到“全球老大”，二是热带现代农业做到“全国老大”，三是旅游地产做到在全国有重要影响力。今年，海南农垦集团销售额将突破150亿元，到2015年，公司的销售额将突破100亿美元。

　　其实，整个改革的过程，王一新和张力夫心里早有一张明晰的路线图，但一开始的时候并没有把这张图全盘托出，王说：

　　“这就像带着一帮人登山，终极目标在最高的云雾袅绕处，你一开始就说，我们要登上那座最高峰，没有几个人有勇气跟着你走。你说兄弟们我们爬两个山头看看，大家就跟着过去了，虽然很费劲，但到了一看风景很好，你就趁机再鼓励大家往上爬一点。有的人出现了高原反应，还可以稍微停一停，等调整好了继续往上爬。爬到一定程度的时候，你再告诉大家，其实我们的目标在那云雾袅绕的最高峰呢。这时候他们想回去也回不去了，只能跟着你爬上去了。”

　　现在，海南农垦的改革，就像爬山已经爬过了大多数山头，再也回不去了，所有人的目标，就是最后那座最高的山峰。

　　遗留之问：农垦总局往何处去

　　海南农垦的改革，带有“趟路”的性质。

　　目前，全国31个省（市、自治区）都保留有自己的农垦系统。新疆、黑龙江和海南是全国三大农垦，其余的规模稍小。整个农垦系统占全国3.8%的国土面积和1%的人口。

　　在管理体制上，新疆生产建设兵团是国务院直管，黑龙江、海南、广东曾经是省部共管，其余的大部分归省里管。而各省管理农垦的体制，根据农垦的规模等因素又各有不同：有的作为省里一个厅局级单位管理；还有的放在农业厅下面一个处管理。

　　除了少数市场化改革比较早、历史遗留问题比较少、相对规模也比较小的农垦，全国农垦普遍是“抱着金饭碗”却没有发挥很好的效益。这些年中央的一号文件中，几乎都要提及农垦要发挥规模化优势，在全国现代农业中发挥示范带头作用，可实际上，海南农垦的沉疴，在大多数农垦中都存在。2008年总结改革开放三十年时，就有专家指出，三十年过去了，在农业领域计划经济还有两大堡垒，一个是国有农场，一个是国有林场。占有大量资源的农垦，每年却依然向国家讨要数以百亿计的财政补贴。

　　对于如何激活农垦，从中央到地方一直存在各种分歧。一种思想认为，农垦若要发展，就要从地方政府获得更多政策权利，将农垦 “政府化”，谋求行政权力。有许多农垦向这个方面调整，有的地方把农垦视作一个“地级市”管理。

　　2009年，农业部分管农垦工作的副部长高鸿宾在全国农垦工作会议上提醒：农垦系统的某些干部，不要为了个人的政治前程和政治需求，把地方政府在改革过渡期之内给予的一些临时性优惠政策，当成了农垦改革的目标和方向。农垦还是要向企业化、集团化、市场化方向走。

　　市场化做得最好的农垦自然是上海光明，它已成为中国最大食品集团之一。不过，光明背靠大上海，优势得天独厚，面积也比较小，其经验难以复制。而海南农垦的改革，实际上是为那些地处边陲、面积广阔而分散的农垦探路，它既不是走行政化的道路，也不是完全将政府抛开，而是借用政府和市场的两种力量，进行职能切割与再造。

　　海南农垦的大格局已经展开，不过，截至此时，仍难说海南农垦的改革已竟全功。接下来衡量海南农垦改革成败的是两件大事：一是农垦集团能否真正按照现代企业制度发展好；二是农垦总局800多万亩土地及这片土地上的人员能否平稳地融入地方，顺利实现国务院提出的“三融入”。农垦集团已经有了清晰的产业发展蓝图，那么农垦总局会怎么样呢？

　　橡胶产业剥离到农垦集团，留在农垦总局体系内的人难免五味杂陈，即使明白不分开就是一起等死的道理，心中也难免失落。王一新在2011年海南农垦总局工作会议上也提出，政企分开之后，农垦总局面临下一步怎么定位、所属农场又何去何从等一些现实问题。“这里面既有对企业、对农场未来前途命运的担心，不排除也有一些同志对自己命运前途的担心；既有分离以后感情上的不舍，也不排除有管辖范围缩小的失落。”

　　按照规划，农垦农场将实现“三融入”（即体制融入地方、管理融入社会、经济融入市场）。今年年初开始，海南省政协主席，时任海南省委副书记、省深化海南农垦管理体制改革领导小组组长于迅就着手推动海南农垦加来、新星两个农场移交市县管理，为农场属地化探路试点。

　　“三融入”能不能顺利推进？这已经超出了海南农垦内部改革的权力和范围，它需要海南省委、省政府站在更高的高度来进行统筹。

　　事实上，2010年8月召开的海南省委全会就已经对海南农垦总局农场的下一步改革做出了决议，用三年时间实现农场属地化和“三融入”。

　　在2011年7月召开的海南省委全会上，海南省委常委、组织部长、省深化海南农垦管理体制改革领导小组副组长楼阳生专题作了“关于深化海南农垦管理体制改革工作情况”的报告，对推进农场属地化管理工作和机构调整及人员分流做出了具体的部署和时间安排。

　　2011年8月，海南省委副书记、常务副省长（现海南省委副书记、代省长）、新任省深化海南农垦管理体制改革领导小组组长蒋定之到农垦就“三融入”做专题调研，明确指出，要坚定改革的方向不动摇，坚定改革的信心不动摇，坚定不移地把农垦改革推进下去。在专题调研结束之后，他亲自主持召开省深化海南农垦管理体制改革领导小组工作会议，研究部署农垦农场“三融入”工作。

　　海南省委、省政府推进海南农垦改革立场坚定、态度明确、措施得力，让我们对海南农垦如期完成改革任务充满信心。人们有理由相信，关于海南农垦的改革，海南将交给国务院一份满意的答卷。

　　整理完海南农垦改革这个案例，让人心情不能平静，因为受文章篇幅的限制，只能对它的梗要进行归纳，还有大量非常有价值的改革艺术和方法不能在这里一一展现。总结海南农垦的改革，最值得推荐的是，改革者们在驾驭这场错综复杂的改革过程中，从实际出发，采取一系列有效的改革艺术和方法，在有限的时间内锁定战略目标不放松，时刻抓住主要矛盾，不断攻克战略高地，不计细节，不算小账，快速穿过“沼泽地”。同时，刚柔相济，在改革过程中尽可能地平衡各方面利益，兼顾各个群体的感受，争取一切可能的支持，形成改革的合力。这是对改革者智慧和胆略的考验和挑战。敢于担当方能成事！

　　当前，中国社会进入矛盾凸显期，改革进入“深水”区，改革环境越来越复杂，改革的成本越来越高。海南农垦改革的实践，或许值得我们借鉴。