海外并购：少带民族情结办事

　　【15日，沃特财务集团创始人蒂姆·沃特在广州举行的2011沃特金融峰会发布会上表示，中国中小企业海外并购将日渐活跃，跨国并购已经成为中国企业国际化主要方式之一。18日，这个话题再次在北京举行的国际财联第41届世界大会的论坛上热议。

　　本版撰文 记者 王赟 北京报道】

　　海外并购 最终目的是赚钱

　　全球金融危机确实给了很多企业“抄底”的机会，鲁企全球寻梦的踪迹更是明晰，今年2月，烟台万华(600309)公告称，公司控股股东万华实业集团有限公司已经通过增资收购方式获得中东欧最大异氰酸酯生产商宝思德化学公司96%股权，这笔12.63亿欧元的海外并购，将使万华成为世界第三大聚氨酯制造商。之前，鲁企海外并购更是捷报频传，临沂民企隆盛集团2000万欧元收购了国百年龙头企业——普莱苏罗集团、烟台舒朗集团1000万欧元连吞4家欧洲公司、山东天业黄金出资2441万美元收购澳大利亚明加尔金源公司51%股权、潍柴集团出资980万美元收购法国博杜安公司、潍坊天翔航空出资1000万美元收购美国卓越航空发动机公司、兖州煤业32亿美元并购澳大利亚菲力克斯资源有限公司(Felix)……

　　但是，当下由美国次贷危机引起的金融海啸涛声未落，欧元国家和美元债务危机的风暴引起新一轮恐慌和全球经济的巨大震荡，多变的时局让企业遇到了许多前所未遇的新问题，海外“抄底”可以让中国企业更快捷地“走出去”，但是也很容易跳入“火坑”，因为与国内企业相比，在企业管理方式、财务制度和用人等方面，国外还是有很大的区别。在进行海外并购之前，必须对这一切熟稔，有人财物的准备，这本身就需要投入，事实上，中国企业海外并购的成功几率不超过50%，意味着有50%以上失败率。有数据显示，目前我国对外直接投资企业经营情况大体是1/3盈利、1/3持平、1/3亏损。

　　海外投资的舞台，宝藏与暗礁并存，对此，吉利控股集团副总裁兼首席财务官李东辉、烟台万华聚氨酯股份有限公司常务副总裁兼首席财务官寇光武、德勤中国北方区财务咨询服务主管合伙人吴兴良、长沙中联重工科技发展股份有限公司副总裁万钧在论坛上讨论指出，海外并购也不能盲目乐观，尽可能少带民族情结办事，因为海外并购最终目的还是要看企业效益，要赚钱。

　　有太多企业没有把技术创新放在自主创新的基础上，而是寄希望于通过并购，一步登天地拿到技术，这是没有根基的并购，而万华则是通过海外并购扩大市场占有率，降低未来营业收入的波动性。

　　寇光武：技术制胜为并购打底

　　二苯基甲烷二异氰酸酯(MDI)是制造应用于建筑、制冷、家具及运输的聚氨酯的原料，制造门槛极高，主要消费区在欧洲、中国大陆和美洲。行业领军者拜耳、巴斯夫等公司早已在全球布 局了自己的销售渠道和制造基地。而烟台万华并购匈牙利BC公司前，只在中国大陆地区拥有MDI生产装置，拥有80万吨MDI产能，占全球MDI产能的近14%。

　　就在并购的两周前，烟台万华占地10.6平方公里、首期投资132亿元的八角万华工业园宣布落成。这座位于山东省的MDI一体化生产基地，与位于宁波的一体化MDI工厂遥相呼应。寇光武告诉记者，这也是并购的底气：“从产品规模上，烟台万华有可能会进入全球前两名，甚至可能成为MDI产业的全球第一。”

　　而万华这次的并购是控制性并购，其中的亮点在于：第一，以战略制约为主要目的，在竞争对手主要盈利的欧洲区域形成战略制约，保证了万华在亚洲的产能优势能够转化为可持续盈利优势；第二，抓住了金融危机带来的稍纵即逝的机遇，成功买到海外有增值潜力的资产。第三，此次并购是在“以劳务、产品、资本输出为手段，以引进技术、资源为目的”的传统模式上，实现了“以实现全球战略为导向，以创新资本动作模式为手段，以技术输出为特征”的突破。 

　　企业面对的已经是全球的竞争，而并购重组是企业规模扩张很重要的途径，那么，企业一定要储备懂得全球资本市场规则的并购重组的专业人才。

　　在整个收购过程中，团队是最主要的。 寇光武介绍，万华并购团队中其执行者，有的曾在多家国际世界顶级投资银行供职，有的曾在美国大学任教。他们的专业知识，保证了并购的成功。

　　吉利收购沃尔沃过程中想的问题：我们期待从目标公司获得什么、我们能够带来什么、是否有足够的储备支持完成并购、我们是否制定清晰的整合规划、是否制定并购中各种备选方案。 

　　李东辉：想好未来五到十年目标

　　“加入吉利前，我在不同的公司。”李东辉告诉记者，多年参与并购经历让他明晰，首先在跨国并购财务策略，非常关注并购对象的策略。首先业务相关性原则，也就是说不排除实际工作中有机遇性、突发性收购的机会，但是为了确保并购的成功，更多应该有长期的关注和跟进，对于并购对象处于什么领域和相关性要准确的把握。

　　吉利并购沃尔沃，首先考虑处于熟悉的行业。

　　第二就是战略互补的原则，一方面要看我们公司选择这个并购对象，如果并购成功之后，这个并购对象能够给我们带来什么？包括人才、管理、市场、网络、技术等等，产品互补，另外一方面确保并购成功，我们公司能够给被并购对象带来什么也非常关键，我们是否能够提供被并购对象需要的东西，市场价值原则，不同的人有不同的判断，为了确保并购成功，聘请专业顾问公司非常关键。

　　第三谈判策略方面。当然对于交易条款无论从价格、付款、交易结构双方都有各自的期望，吉利的期望就是：客户满意，目标公司满意，目标公司员工满意，政府和社区的满意，股东投资者满意。

　　并购面临的整合风险也至关重要。吉利收购沃尔沃，李书福董事长跟沃尔沃14个工会代表交流，当工会代表问为什么收购沃尔沃的时候？他讲了一句话，我爱沃尔沃。所以跟工会交流至关重要，有的时候设计被交易对象解决跟工会相关的问题，即便这样也需要面对工会取得良好的沟通。

　　不仅把中介机构作为专业技术力量、专业技术伙伴，同时把财务顾问和PE作为共同投资者，可以确保中介机构在这个过程中所做的判断和利益驱动不仅仅完成交易，获取中介费用，而是把投资绑定在一起。 

　　万钧：收购是为了阻挡对手变得更大

　　如果留意的话，在中国每一个工地上都会见到中联重科名字，是中国工程机械或者全球工程机械产业链最全的企业，产品链条覆盖土方机械、到汽升设备、到塔式设备、还有装工机械、路面机械以及环卫环保机械，几乎覆盖在工程领域使用的所有机械化设备。

　　而中联重科的发展壮大采取了与三一重工自身发展不同的方式，进行了多次并购。如，收购意大利CIFA公司，突出在混凝土机械领域技术领先地位。

　　“这个公司1928年就成立了，在当时混凝土机械排名是全球第三，中联重工是全球第五，当时对于我们来讲，如果不收购CF，任何竞争对手收购CF，我们就会变成继续全球第五，任何竞争对手收购CF非常有可能成为全球最大的混凝土机械，我们不愿意看到这个结果。所以我们并购CF，我们成为混凝土制造机械里边最大的企业，”万钧坦陈了当时并购的基本思路，本身是战略并购，第二符合当时竞争格局的需要，第三本身能够带来非常多的附加价值，“CF品牌相当于汽车品牌当中的宝马，在全球有100多家分销企业，我们要想建立这么庞大的营销网络，对我们来讲投资非常巨大，第三它有非常强大的技术，是中国企业甚至在国际上欧美市场上其他竞争对手不具备的。”他还强调，尤其对于中国企业一定是战略并购，不要有恶意的敌意并购。

　　“中国企业喜欢看见什么好都投资，所以2008年意识到中国产能是过剩，如果到海外发展不是采用并购方式，就会产生一些问题，当整体产能过剩的时候，再建设新的生产设施，意味着会加剧这个行业竞争残酷性。”

　　一边是很多中国企业“蠢蠢欲动”，另一边是欧美企业忍无可忍纷纷将资产“待价而沽”，一些并购专家因此预计今年中国企业海外并购案仍会层出不穷，那么，“出海”并购有何经验教训值得借鉴呢？ 

　　吴兴良：新兴市场是块并购肥肉

　　根据中国商务部统计，中国现在在全球直接投资排名第五，在2010年累计海外总投资达到210亿美元，同比增长21.7%，2011年中国企业以并购实现直接投资达到297亿美元，同比增长54%。

　　吴兴良展示了2005年到今年上半年中国海外并购交易趋势的统计数据图表，趋势图是往上走的，还有中间比较长的那一块，是2007年的时候，无论从交易量来讲、还是交易金额也是比较高。往后是下降趋势，后来又陆续往上走，特别去年的时候可以看到是另外一个高点。

　　过去几年中国企业到海外投资按区域的分布，超过一半是投在北美洲、欧洲、南美洲、东南亚、澳大利亚，这几块加起来超过75%。过去几年有65%中国企业都是投资能源、资源行业方面。

　　从行业分布来看，除了2007年有50%投在金融行业里头，过去几年主要投的行业就是石油、天然气、矿资源类的，但是今年上半年也有其他的占的比较多，就是制造业。预期未来几年当中，能源业也是中国企业到海外投资重点的行业，但是越来越多企业会投在其他行业里头。　　“我们做并购其实有50%是失败的，做海外并购难度更大，不仅仅国外跟国内文化有差异、法律方面有差异，还有其他商业，我们怎么样把差异放在考量当中。最重要关键企业必须培养制胜的能力”。