渐进派中化：谨慎再出海

　　渐进派之一

　　中化：谨慎再出海

　　近些年的海外投资中，中化并不属于最猛的力量。“量力而行，循序渐进”为中化带来的是能力的积累和风险的可控

　　文 | 本刊记者 房煜

　　2011年，对于“走出去”的中央企业来说，实在有些流年不利的味道。中铝、中钢的个别海外投资项目相继暂停，中铁、中铁建海外工程承包项目接连爆出数十亿元巨亏……  

　　虽然“出事者”各有各的苦处，但把它们叠加在一起，俨然就是一个“群体性事件”；特别是在经济过热的背景下，感觉更加扎眼。

　　在这样一个时点，防范海外并购风险，很自然地上升为国资监管的题中之义。6月下旬，国资委连发两文：《中央企业境外国有资产监督管理暂行办法》和《中央企业境外国有产权管理暂行办法》。分析人士认为，这是在给央企海外投资亮出“黄灯”。

　　而在央企海外投资失误的名单中，一向被国资委视为“好孩子”、连续多年被评为A级企业的中化集团也被卷入其中。2011年5月，国家审计署公布了17家央企2009年度财务收支的审计结果。其中指出，截止到2009年底，中化集团投资开发的6个海外油气田项目中，有2个项目虽盈利但未达到可行性研究的预期目标，累计净现金流比预测少1.33亿美元；3个项目累计亏损1526.62万美元。

　　“国家审计署公布的是截至2009年12月31日这个点、中化集团投资海外油气资源的情况，那么2009年市场是什么样的情况？受金融危机影响，肯定对手里所有的资产都是大幅度贬值，账面上肯定是有亏损的，审计结果反映的只是一个静态的阶段性的情况。随着项目逐步推进，以及2010年国际油价的走高，项目盈利情况会有较大改善。”中化集团副总裁韩根生在接受《中国企业家》专访时回应说。

　　与民企不同，央企“走出去”或多或少都带有“政策驱动”的印迹。在“做大做强”以避免被重组的心理暗示下，企业海外投资的风险一定程度上被忽略。不过，在海外投资中，中化向来不属于最猛的力量。“中化的并购一直是量力而行，循序渐进。”韩根生表示。

　　国际化战略的道与术

　　不久前，韩根生被国资委邀请去给一百多家国企高管“上课”，主题就是中化海外并购的经验心得。这说明，至少在国资委层面，中化的海外战略被当作一个较为成功的典型。

　　对于国际化，中化并不陌生，甚至有过濒死的彻骨之痛。早在改革开放之初，当时尚在计划经济背景下的中化，出于外贸经营的需要，已经开始在国外设立代表处和子公司。1987年国家批准中化进行国际化经营试点之后，扩张速度更是加快。到1998年之前，中化在全球三十多个国家和地区设立二级机构六十多个，也曾投资收购过美国太平洋炼油公司、美农化厂等一批实业项目。当时中化跨国经营模式仿效的是日韩综合商社，曾被视为中国贸易型跨国公司的代表。

　　但这种铺摊设点式的扩张，由于战略定位模糊和管理粗放，得到的更多是教训。1998年亚洲金融危机袭来，一些海外分支机构成为中化财务危机的“重灾区”，一度将中化拖入破产边缘。经过三年的治理整顿与管理改革，2002年，中化的国际化在总裁刘德树推动的实业化转型战略下，重新起航。

　　从中化的历史沿革看，虽然已被视为四大国有石油公司(中石油、中石化、中海油、中化)之一，但早年以对外贸易为主营方向的中化，与其它三大石油公司最大的不同是缺乏上游资源。2000年前后，刘德树针对中化石油业务确定了“上下游一体化”的思路。2002年主导制订中化战略转型规划时，进一步将走出去拿资源确定为战略转型的重要组成部分。中化认为，自己走出去的举动并不是“机会主义”，更不是为走出去而走出去。

　　“石油这类资源型产品价格应该是长期看涨。只有在整个产业链条上进行布局，才可能获得竞争的比较优势，在这种认识下，走国际化道路对中化是一种必然。”韩根生说。

　　“我们这一时期的国际化，围绕全球资源和市场组织者这一定位进行，目的是寻求主营业务产业链发展所需的资源、技术和市场等要素，提高产业链竞争力。而且，这种国际化是以中化日益增强的管控能力为基础的。”韩根生说。

　　中化目前的国际化，并不局限于在石油上游资源，在农药和天然橡胶业务上也大力布局。其农药业务借助收购孟山都在东南亚的酰胺类业务和资产，一举走入国际市场，并与在国内的研发、生产能力对接，形成完整的产业链，竞争力明显提高。天然橡胶业务则通过收购马来西亚EUROMA公司、新加坡上市公司GMG、泰国德美行公司，进入非洲、东南亚等地天然胶种植和生产加工领域，并与其在国内海南、云南新增的加工能力以及多年累积的市场营销能力相协同，形成了跨国产业链，市场份额迅速提升至国内第一、全球第三。

　　从1998年临危受命到今天，刘德树担任中化集团总裁已有13年，他反复强调的一个理念是，“跨国经营只是一种形式，具备了这种形式，不一定具备内涵。”刘设立的国际化目标是让中化成为“具有全球地位、受人尊敬的伟大公司”。

　　“我觉得跨国公司首先应该是一个有全球地位的企业。一个企业如果机构很多、规模很大、利润很高，但受不到世人尊敬，很难说这个企业是一个具有全球地位的企业。”韩根生认为。

　　海外收购：量力而行

　　从2003年到2011年中，中化集团在海外石油上游业务累计投入资金63亿美元，生产权益油气7040万桶(油当量)，实现了从非作业者到作业者、从陆上到海上、从开发为主到勘探开发并举、从以油田为主到油气田并重的转变。目前在也门、阿联酋、突尼斯、厄瓜多尔、哥伦比亚、秘鲁、叙利亚、印度尼西亚和中国渤海湾地区拥有25个油气合同区块，初步形成了中东和南美两大战略区域，权益内剩余油气可采储量4.02亿桶，逐步成为一个具备自主发展能力的国际石油勘探开发公司。

　　把中化石油上游海外收购的标的金额与谈判时间做出一张图表，或许会看到一条明显的抛物线—金额越来越大，但谈判从介入到成交的时间却越来越短。例如，中化耗时最长的谈判收购是第一起5400万美元的收购。由于经验的匮乏，中化的海外收购始终不敢偏离三项基本原则：“买不买得起(价格)，扛不扛得动(经营风险)，管不管得了(管理能力)”。

　　从收购动用的资金额看，也可以看出中化的循序渐进之势。“我们这些年来，石油上游每一笔收购的金额几乎都恰好是前一年收购金额的两倍。”韩根生一语道破天机。从2002年5400万美元收购Atlantis项目到2010年30亿美元投资巴西海上油田Peregrino油田40%的权益，八年间，中化在石油领域的单笔海外收购投资金额翻了接近60倍。但这种增长来得并不唐突(参见附表)，其背后，是海外运营能力的逐步提升。

　　起初，没有任何上游开发经验的中化也不确定自己的能力究竟可以掌控多大的局面。在2002、2003年完成Atlantis和CRS资源两笔总值不过2亿美元的并购后，中化石油业务的海外收购就停下脚步，并且一歇就是四年。

　　这四年的停顿，并非是对海外市场的望而却步，而更像是中国象棋中的腾挪战术，拱一步卒或者飞一步象，看似漫不经心的闲着，其实是在调整子力布局，为以后的出车跃马腾出空间。

　　韩根生回忆说：“第一次收购油气资产时，要人没人，组织架构也不健全，技术、资金、国际经验都不充分，所以只是慢跑一两圈热身。”

　　对于已经到手的两个项目，中化力图把这两个标本“吃透”，在保证投资收益的同时，积累自己需要的国际化经验。

　　2005年，中化公司开始开发Atlantis公司所属资产—突尼斯Oud－na油田。2006年3月28日Oudna－3井进行测试，获高产油流。同在2005年，中化开始开发同属于Atlantis公司资产的阿联酋UAQ气田。与开发的前一个项目不同，这一次中化第一次作为油田的作业者独立操作。在此过程中，中化开始整合各方资源—钻井平台请外方设计，管理平台的是印度人、巴基斯坦人、缅甸人，油田开发方案是委托四川研究院做的。

　　“在这个过程中，我们学到如何设管理体系去管，中间的责任怎么划分。这是我们本身对境外资产管理模式的一种探索。我们不可能像其它大型石油公司什么都自己来。人家产量大。我们的目标是争取达到人均产量第一，人均利润最高。”

　　自2007年起，开始摸到海外资产运作门道的中化重启收购之路，从此一发不可收拾。收购Emerald，中化第一次接触对方为2008年2月，达成交易为2009年，整个接洽过程横跨2008年金融危机，期间对方数次搁置谈判，甚至一度要求中化销毁所有谈判资料，大有“老死不相往来”之势。原因在于，对方不满中化方面的报价：以韩根生为首的谈判代表死守国际原油价格在70-80美元一桶的心理底线，并将此作为报价基础，而对方的心理价位正是近年原油价格的最高价—140美元一桶。双方大打心理战，但韩根生对原油走势的判断最终更胜一筹，当原油价格大幅下降后，对方最终接受了9亿美元的报价。

　　到2010年30亿美元收购挪威石油在巴西的Peregrino油田40%的权益，已是中化海外收购的巅峰之作。外界津津乐道的是，最后促成这一30亿美元交易的，是一场历时4天4夜96小时的高密度谈判。协议金额之大与谈判时间之短促令人无限遐想。

　　中化在海外并购上也是有收有放。2004年，公司准备收购韩国仁川炼厂，最后阶段对方要价超过中化报价1亿美元，中化最终决定放弃。“对此我们从来不觉得可惜。当时我们一年的利润不到30个亿人民币，要收购近8亿美元的资产确实有些力不从心，我们输不起。”

　　另外一个让中化感到庆幸的是2009年对澳大利亚Nufarm的收购，双方经过长达半年的谈判，中化最后根据尽职调查结果，决定将报价由每股13澳元调整为每股12澳元，被Nufarm董事会拒绝。而到今年9月8日Nufarm的股价不及4澳元，现在看来是个很正确的决定。

　　本地化：知易行难

　　买下对方只是进军海外的第一步，更大的考验还在后面。

　　“我想找您谈谈，只要十分钟。”2009年底的一天，韩根生刚刚会见完哥伦比亚总统，走出会客厅却发现英国能源企业Emerald的伦敦总经理等候在门外，并要和他进行“限时谈话”。2009年10月，中化收购了Emerald公司100%的股权，这家总部位于伦敦的公司，资产主要分布于哥伦比亚、秘鲁等地区，这也是中国企业首次收购英国主板上市公司。

　　那是一个有些尴尬的时刻，即使对于韩根生这样一个在海外市场征战多年的“老手”。

　　“我知道，他要辞职了。”韩根生当时想，果然，“对方表示不能接受中化这样一家中国国有企业的管理。我说，我尊重你的选择，但不会为了你改变我的管理方式。”

　　收购之前，中化对于收购后整合的难度做了充分的估计，并做了预案。“这家公司在伦敦和哥伦比亚各有一个总经理，我们能想到的最坏的情况是，两个总经理都辞职，我们该怎么办。”当韩根生明白，伦敦总经理的离开已不可挽回时，他希望至少可以留住哥伦比亚方面的总经理—虽然也做好了两人同时离职的预案，但他还是希望这一预案不要派上用场。为此，他特意请世界知名的薪酬管理机构针对当地企业特点设计了薪酬方案。

　　曾经在海外工作多年的韩明白，海外整合最大的难度在于文化的融合。“不是你会说几句外语，老外愿意跟你拍拍肩膀，你就算国际化人才了，关键是看问题的价值观是否一致。”韩认为，东方人与西方人的价值观差异是绝对的，即使在国外生活多年，这种差异依然存在，“只能说你更容易理解人家一点，但真正完全地接受是很困难的。”正因为此，韩很希望中化在当地的企业可以由当地人管理，实现彻底的本土化运作。

　　当哥伦比亚总经理同样找到韩根生时，韩开门见山地表示希望他留下，并表示中化为他设计了符合当地特点的薪酬体系。但那位经理表示：“我要考虑一个月。”韩知道，对方其实去意已决。

　　局势有些不妙。最后，韩根生自己走上前台，对哥伦比亚籍员工发表演讲，介绍中化是怎样的企业，中化想做什么，如何推动当地经济的发展。但很快韩发现这样做是不够的。“我从他们眼中看到的，只是茫然。”

　　如何稳住员工和管理团队是韩的当务之急，韩把几位下属叫到一起，商量对策。韩根生了解到，当地员工很关心公司的命运，但他们总觉得不了解中国和中国的企业。还有很多员工总是旁敲侧击地问：“你们什么时候走？”

　　韩根生心想，我们要是这么走了，这里非乱套不可。最后，中化的高管们决定开个小Party，和当地员工一起吃饭喝酒聊天，韩还打开了自己从北京带的五粮液，请他们品尝。

　　通过沟通韩了解到，以前也有一些中国公司到哥伦比亚投资，但在公司管理上做的很不规范，出了事就把责任推给当地人。这让当地人心存顾虑。韩于是向他们保证，中化作为国有企业，做事有非常规范的流程，而且权责明确。

　　最后，韩根生返回国内之前，留下了正副总经理一共三名管理人员在当地。韩知道，即使在国外工作，很多中国人也是和中国人泡在一块，没能真正融入当地社会。因此，韩有意让驻守的中方管理者成为“少数派”，要求他们真正融入当地的社区和文化。

　　这样做，也符合中化对国际化的理解。作为立志成为综合型资源企业的中化，全球化的一个含义即充分的利用全球化资源，发动大家“一起为企业创造价值”，而不是以“占领者”的姿态去控制。

　　有分析人士指出，和一些主要以并购手段进行国际化探索的企业相比，中化将其延展为“并购、整合、协作”三种手段。针对产业链的关键环节，如不可再生的稀缺资源、先进技术等采取并购的方式获取，而对非核心资源和非核心环节，则较多采取联盟和合作方式。这样一来，就以相对少的资源投入获得了相对多的海外布局机会。

　　这种“你中有我，我中有你”的海外拓展之路，反过来，实现了国际管理经验的向内输入，从而使企业在本质内涵，而不仅仅是外在规模更接近国际化企业。