渐进派中兴：攻坚时刻

　　渐进派之二

　　中兴：攻坚时刻

　　以“从农村包围城市”开始国际化之旅的中兴，起初是看着别人跑，跟着别人跑，现在希望和别人并头跑

　　文 | 本刊记者 秦姗

　　中兴最近遇到了麻烦。这个已经征战海外市场十多年的战士，突然发现自己不会打仗了。

　　故事本来有个良好的开局。2010年8月，中兴和美国运营商Verizon合作，推出深度定制的智能手机Salute，甚至与另一运营商AT&T的合作还打破了一个行业纪录：在运营商的苛刻要求下，中兴仅用了10个月时间就推出了合作定制手机。

　　可中兴人的喜悦很快被现实浇灭。本来，对于中国两家电信设备供应商中兴和华为而言，美国市场一直是“蜀道难，难于上青天”的现实演绎，中兴虽然很早以终端突破了美国运营商的堡垒，但合作多是低端非智能机，智能机的合作定制显然可以被视为突破美国市场的坚实一步。然而开始合作不久后，中兴就接到运营商一批退货，而且其中有在欧洲都极为畅销的机器Blade。中兴人震惊之后才知道，在美国包括手机在内的大部分商品都有30天内无条件退货的消费条款。

　　“关键是无理由。”中兴通讯副总裁赵云说，“你不知道消费者为什么不高兴，更不知道怎样才能让他高兴，这才是最麻烦的。”中兴花费了大量的人工做市场调查，最后发现Blade3.5寸的屏幕对于美国人来说过于小巧。

　　中兴还经受了美国运营商的更多考验。无条件退货，使供应链无形增加了复杂度。“美国运营商时间观念非常强，在产业链上话语权更强的厂商，比如苹果会把时间倒推，把压力转嫁给供应商，没有这样话语权的厂商，困难就大多了。”赵云说。这是中兴在攻坚高端市场的阵痛。为了应对这种阵痛，中兴进行了架构微调。现在，针对高端智能机，从研发到采购，都有专门团队负责。

　　在赵云看来，这只是中兴国际化进程中的普通事件，“中兴每年都有架构的调整，因为每年面对的市场局势都不同。人才本地化、不同文化之间的磨合，可能算是阶段命题，但全球化运营架构不是一蹴而就，是和现实发展相结合。这样才能实现组织效率最大化。”

　　组织变化快若无形，这是一个进攻者对于市场的警觉。在中兴进军国际市场的十几年中，正是这种一直保持的进攻姿态，将老牌电信巨头对比得更显臃肿肥胖。某种程度上，电信设备行业的发展，已经成为中兴和华为的“侵略史”。有数据显示，2000年左右，中兴、华为的国际化尚处于初级阶段时，老牌电信巨头的毛利润率能达到近50%，随着华为和中兴的快速扩张，它们的毛利率很快就下降到30%左右。

　　这两家来自中国的电信设备商，都奉行“农村包围城市”的策略。在中国，他们就是从乡村开始发展；国际化之初，他们主攻电信巨头不会涉足的印度、刚果、埃塞俄比亚等落后国家和地区。“中兴和华为更懂得怎样在农村和贫困地区提供服务，关键是它们的产品质量已经能够和老牌公司竞争了。这能说明为什么有更多南美洲公司的员工学习用中文说‘你好’了。”外刊评价。

　　作为电信设备商，中兴、华为和大部分坐拥庞大国内市场的同行不同，二者的国际化都未雨绸缪，开始于上世纪90年代，这给了它们不同于同行的机遇。

　　不过，真正实现国际化的内在推手，按照中兴董事长侯为贵的说法，是成本优势和客户定制两大法宝。

　　中国设备商的成本战已经改变了全球通信行业。中兴和华为通行的做法是，设备招标时以极低的价格进入，通过后期运维再收取费用，这是国际通信巨头无法想象的打法。去年，中兴为香港运营商CSL搭建网络，并且全部替换了诺基亚的产品。“这可以说是全世界最复杂的网络，涉及到多种制式。”赵云说。当时中兴从全球调集了1500多名工程师，用了11个月的时间完成了这张网络的建设，虽然随着建成之后的运营，中兴已收回成本，但建设初期，这几乎相当于一张免费赠送的网络。“理论上电信网络都有规模效应。随着规模变大，总成本降低，赢利水平大幅上升，但是中兴可能还没到那个阶段。目前还是抢地盘的时候。”

　　随着中国“入侵者”的到来，以及行业技术的巨变，北电等通信巨头纷纷衰落或者倒下。“中兴进入全球前三之后，可能会考虑其它的战略，但是现在还在爬坡。”

　　客户化定制则是另一法宝。中兴针对重要客户都有不同的解决方案，比如中兴曾经给日本运营商提供小型基站，给沙特阿拉伯运营商提供智能天线基站等；在手机终端方面亦如是，中兴良好的响应速度一直受到合作伙伴的赞许。但是，这其中也潜藏着一定的问题。“每次的手机战略讨论会，是公司内部最活跃的会议之一，负责运营商合作的同事会带回各种不同的意见，到底在多大程度上满足客户，又不拉高成本？这其实是矛盾。”赵云说。

　　史立荣上任之后，推动的一大举措是打造明星机，单款机器销售要达到一定规模。这一策略显然取得良好效果，Blade在全球市场都受到欢迎，而接下来的新机型也将享用共有平台，在成本和上市时间上都有更大优势。

　　做永远比说要复杂。中兴凭借着两大法宝在开拓市场中抢得先机，但是把握适当时点出击则体现了战术的复杂性。如果一个地方久攻不下，到底还值得耗费多少兵力，这经常困扰着中兴的决策层。有人问侯为贵，中兴1999年进入利比亚，十多年之后还是只有几十万美元的项目，进程是不是太慢了？侯为贵当时回答，我们把它当一盆花养着，总有一天会开花的。但是进入一地，从搭建本地到产品，站稳阵脚至少需要三年。在竞争激烈的通信市场，这种不知何时开花结果的等待总难免让人心浮气躁。史立荣曾经提到，海外某国曾经老不产单，中兴没坚持住撤走了人，之后竞争对手就签了大单。“海外市场需要预热多久，得一直学习和总结经验。”赵云说。

　　中兴的国际化已经到了最后攻坚战。在刚刚发布的半年报中，中兴通讯在欧美地区的营收已经占总营收的24.1%，成为中兴通讯海外三大片区中占比最大的地区。而这意味着竞争到了新层面。可以看出端倪的是，爱立信今年年初在欧洲对中兴提起专利诉讼。“我们打到别人的老巢，别人一定会着急。”赵云说。按照中兴的说法，正是因为中兴在某项目中正在代替爱立信的网络设备，爱立信才以此作为反击手段。

　　“这是最难的阶段，因为我们没有历史积累。”但起步于上世纪90年代的国际化，已经使中兴早有了专利意识。“在4G方面的专利，中兴占比7%，这也是大部分企业占的比例，所以中兴算是第一方阵。从专利的角度讲，我们从开始看着别人跑，跟着别人跑，到现在希望和别人并头跑，甚至领头跑。有幸的是这个行业技术更新快，中兴有很大机会。”赵云说。

　　华为和中兴一直是中国企业国际化的标杆。但近年来中兴与华为差距渐大，这也成为去年中兴换帅的外界猜疑原因之一，主管海外市场多年的史立荣接任殷一民成为新总裁。史立荣上任总裁后，对于国际化市场的开拓更显力度，按照他的规划，海外市场收入占比要达到总营收的70%，2015年要成为国际领先的卓越企业。以此倒推，中兴这三年将是发展历史上的关键时刻。