激进派联想：闯过险滩

　　激进派之一

　　联想：闯过险滩

　　对IBM PC的并购整合历经波折，到今天终于可以用成功来定义。用柳传志的话说，“总得有个企业先趟出条路来”

　　文 | 本刊记者 秦姗

　　“很慎重地、认真地说，联想并购IBM PC项目是成功的。成功的主要标志，根据我们原来预定的目标，一是要做到业绩的持续发展，另外当时实际上还有一个内在的目标，就是希望由中国人来领导一个真正国际化的企业。这个也实现了。”在9月8日举行的联想国际化经验交流会上，柳传志一身轻松，但语气坚定，不容质疑。

　　在这位联想舵手身上，始终保留着中国第一代企业家特有的深具民族情感的气质。“走并购这条路，不能因为刚出去时打了败仗，就说我们犯了大错误，这是长他人志气。如果走的好，对其它中国企业也会有启发，总得有个企业先趟出条路来。”

　　柳传志的这番话，是他为联想收购IBM PC完成六年，经历诸多曲折之后所下的定论。而这距离2009年联想集团爆出巨亏不过两年时间。当时外界对于联想并购决策的合理性一度产生了巨大的怀疑。

　　根据2011年8月份联想集团公布的财报显示，联想已经连续七个季度增长位居全球前五大PC厂商之首。联想在成为全球第三大PC厂商的同时，超越位居第二的戴尔倚马可待。

　　与华为和中兴通过走“农村包围城市”、细水长流的国际化道路不同，联想和TCL等公司采取了更激进的并购策略进行国际化。对激进，柳传志并不否认。如今，TCL、明基等企业已铩羽而归，联想几乎成为激进国际化的仅存硕果。

　　“我们并购前特别想买三样东西，我认为全买到手了。最想买的是ThinkPad这个牌子。这个牌子被发扬光大的重要标志，是世界500强公司里面原来是用别的牌子的产品，现在全都用ThinkPad，而且评价很好。第二是我们希望买技术。开发ThinkPad的主力团队是在日本大和的。现在我们充分地把他们的力量调动起来，我觉得很了不起。第三是国际化的资源。如果联想重新建立自己的国际化队伍，建立国际化的销售渠道，决不可能用六年的时间把30亿美元的营业额达到260亿。”

　　饶是如此，联想的国际化之路惊心动魄，非三言两语所能概括。

　　交易完成后，各种预料中以及预料之外的困难接踵而至。现任联想集团高级副总裁、新兴市场总裁的陈绍鹏回忆并购之初，大家没有想到遇到的第一个难题是“部分并购”的困难。“如果复盘，我觉得部分并购的难度甚至可能大于整体并购。”部分并购之后，各个环节还与原来的IBM架构体系相连，又要与新的架构组织整合，而两个架构体系的行为方式完全不同，随时都在出现“排异反应”。合并之后很长一段时间，供货慢成了客户抱怨的重点。“很长时间内很多工作人员必须在两套系统内同时工作，这种工作方式让大家精疲力竭。”陈绍鹏说。

　　作为一个新兴市场成长起来的公司，在并购完成后的最初几年，联想一直在尽力学习传统意义上的跨国公司。最初的CEO史蒂夫·沃德和之后的阿梅里奥分别来自IBM和戴尔，都是在成熟市场的跨国公司成长起来的职业经理人，关于片区的划分也大致是传统跨国公司的模式。除了并购时的条款所限，这个举动一定意义上反映了柳传志等人面对突然间到来的国际化运营和管理的虚心与慎重态度。柳传志曾反复讲过，先用外国CEO，是因为我们知道自己那时候还需要先学习，我们不能上来就先自己干。“我们所有人都没有管理成熟市场的经验，不知道中国经验是否能够复制，大家都要先学习。”陈绍鹏说。于是，杨元庆出任了董事长，包括之后到2009年重新开始的“杨柳配”，按柳传志的说法，这一切都是最初做的缜密安排。

　　从后来发生的事情看，从这些国际化的职业经理人身上所能学习的东西显然比柳传志预期的要少，以致柳传志后来说，“原来的国际CEO(水平)和杨元庆不在一个层面。”但合并之初，柳传志可能还不敢下此断言。当时“国际CEO认为他才真的懂得全球工作，联想过去做得再好也只是中国的经验”，一个明显的证据是在阿梅里奥的管理团队中，来自中国的管理人员迅速减少。有时，中国的团队也会想，我们有过打败戴尔的经验，所以有些时候会有中国员工提出自己的考虑和建议，但是很少会被采纳。

　　起初，杨元庆作为董事长，也曾做出改变的努力。他开始将中国成功的“双模式”(指面向大客户的关系型业务模式和面向中小企业以及个人消费者的交易型业务模式)尝试着在成熟市场进行推广，在德国、法国等试点。这件杨元庆付出诸多努力的事情，虽然部分区域效果不错，但总体收效甚微。杨元庆曾经对外坦言，这件事情没有达到预期，因为“在执行上不敢投入，CEO要照顾当期业绩，不坚决果断。”

　　而把联想当成命根子的柳传志在这几年过得也并不“舒坦”。柳说，“原来的CEO总是在业绩发布之后，可能一个月之内就会给我发通知，说原定的目标要下调。”这对于一直推崇和打造团队执行力的柳传志来说，难以接受。如是再三，联想最终在2008到2009财年，以2.67亿美元巨亏迎来合并之后的最大挫折。

　　结局是“杨柳配”重新出山。2008年三季度财报发布后，杨元庆给公司内部邮件中提到：联想又一次在经受严峻考验。他又说道，“一个好消息是”，柳传志将再次出任联想集团董事长，而他自己将重新担任CEO。联想员工曾经表示，这个消息让所有员工雀跃欢腾，信心倍增，重新恢复了斗志。

　　“杨柳配”重出江湖后，对于联想的组织战略进行了新的划分：将全球市场分为成熟市场和新兴市场，在已经具有领先优势的中国本土市场和全球Think业务采取防守态势，而在新兴市场和全球消费业务领域主动加大进攻力度，即所谓“双拳战略”。“如果按照传统的模式，联想需求的人才就要既懂新兴市场又懂成熟市场，既懂关系型业务又懂交易型业务，复杂度高。”陈绍鹏说。原来主管中国和俄罗斯业务的陈绍鹏在这次调整之后，成为新兴市场总裁，掌管了包括中国在内的150多个新兴市场国家和地区。“从做中国区起家，到其它更多的新兴市场国家，我们都还自信能够做的不错。这样重新划分之后我的任务简单明晰，执行难度降低了。”联想新模式能否为中国更多公司国际化借鉴尚未可知，但陈绍鹏认为这更多体现了联想业务的特殊性。

　　尽管嫁接国际化CEO经历了痛苦，但联想也不否认从并购中获得的巨大益处。除了明显的渠道扩张，带来的规模迅速发展之外。柳传志承认，收购之后才真正考虑董事会对于公司发展的重要作用，“董事会能不能按照国际化的方式去运行？投资人(联想购买IBM有两个PE伙伴)能不能和我们一起为公司的长远利益服务？他们给管理层提的问题是促进了公司的发展还是给公司拖后腿？”这些问题在联想集团董事会中每天都在学习。

　　而杨元庆和陈绍鹏等一批少将，则在这个过程中真正成长为具有国际化视野的管理层。这一批管理层和原来的跨国公司职业经理人的工作态度，有着截然的区别。对于史蒂夫·沃德和阿梅里奥两任“洋CEO”，柳传志是这样评价的：“两位对联想都做出了很大的贡献。第一位尽管不适合，但是把大局稳定住了，IBM员工都没走。第二位也带来了一些国际上的惯用方式，但是有一个问题，他作为一个职业经理人，非常明显地标志是急于把业绩做上去，证明自己能把一个中国企业变成一个国际企业的能力，以后跳槽到其它企业身价不同。注重短期业绩的另一面是，不注意为未来的战略投资。比如IBM Think这个牌子的电脑过去主要是卖给商业客户，消费类客户过去在成熟市场、新兴市场是零。如果要开拓新的消费客户，必须要加大品牌的投入，IT系统必须要做新的投入。但是做这件事情要投7亿美元，本来是想分三年投入，但这个事儿后来完全没有做。PC这个行业如果不提前看一步必然要出问题。因此金融危机发生后发生巨亏并不奇怪。”

　　2009年杨柳配出山的另一重要决策是成立LEC，作为联想最高决策机构。最初这个团队4个中国人，4个外国人形成均衡。这个团队不是传统的办公室决策，会议从来先虚后实，共同会见合作伙伴和媒体等。“在这样的过程中，要用非母语的语言，用领导力去改变别人的观念，解决大家的分歧，这对于我来说是最大的成长。”陈绍鹏说。

　　连续七个季度的持续增长，以及利润率等关键指标的转好，能够证明2009年的调整是正确的。这家通过大举并购走向国际化的中国公司，开始找到在“有主人翁意识的管理层”管理下，掌握国际市场节奏的感觉。杨元庆在不同的场合曾经说过，“一个大杂烩的公司不可能会成为一个伟大的公司，联想在中国成功的文化基础和业务模式基础是联想未来的根。”他们甚至还发现相比成熟的跨国公司管理者，中国团队的优势。“成熟跨国公司的职业经理人习惯管理领先的跨国公司，他们认为公司小，就必须要有更多的资金和资源才能获得成功。我们和他们交流之后，能够让他们知道小的公司也有弯道超车的办法。”陈绍鹏说。

　　联想整合的艰难期已经过去，至少联想内部认为如此，因为他们又开始了新的并购。今年1月，联想与日本厂商NEC建立合资工厂。6月，联想再度收购德国电脑和消费电子产品制造商Medion AG。

　　要成为真正具有全球领先竞争力的跨国公司，陈绍鹏认为，有创造性的管理和运营能力是一方面，在四年痛苦的整合期后，联想已经在这方面证明了自己。但是，对于所有渴求国际化的中国企业而言，技术创新都是绕不开的话题，对联想而言更是如此。

　　“90年代末，我们就受到各方面的压力，大家希望联想做CPU、操作系统，为国争光。当时我就一句话，争光完了，联想就死了。联想首先得长久地活着。”柳传志曾无数次面对这种质疑，“到了今天，我还是很遗憾，我们在其它方面没有站稳，只有站住脚之后，才能有更大的投入。”

　　关于联想发展战略的选择，柳传志经常会举登顶珠峰爬选择北坡还是南坡的例子。就技术创新而言，联想选择的是相对较缓的“南坡”，但是在海外扩张战略上，却选择了相对较陡的“北坡”。渐进中突施激进，两种气质在联想身上令人惊异地结合在了一起。