抛弃事业部：民生私人银行三年计划揭秘

史进峰

　　9月21日，新官上任的民生银行私人银行事业部总裁张胜现身一个小型媒体见面会，记者们看得出来，与前任朱德贞的海派和开放风格相比，张的应答显得多少有些拘谨和低调。

　　2010年12月，进入民生银行两年后，朱德贞公开宣布任期结束后将不会与民生银行续约后，民生亦罕见地在媒体上刊登私人银行部总裁招聘广告，张胜便是最终胜出者，他此前为民生银行厦门分行行长。

　　“先把业绩做好再说吧。”面对记者咄咄逼人的追问，这位新任总裁的回答颇为实在，在民生私人银行成立三年之后，摆在张胜面前的，是事业部模式陷入困顿、客户数、管理资产停滞不前的艰难局面。

　　2011年中报显示，截至2011年6月底，民生银行私人银行客户数量达到3100 户，不及竞争对手招商银行的三分之一，而管理的金融资产总规模仅为600亿元，不及招行2500亿的四分之一。

　　与尴尬现实形成鲜明对照的，是民生私人银行雄心勃勃的未来五年计划：未来三年（2012-2014年），该行私人银行达标客户数计划年均复合增长率78%，要达到30000户；管理金融资产未来要达到3750亿元，年均复合增长率72%。

　　“未来三年，客户数增长十倍，管理资产规模增长六倍，如果还是延续以前的事业部制模式，所谓跨越式发展几乎是不可能完成的任务。”9月22日，一家外资私人银行负责人如此分析。据该人士观察，民生私人银行事业部制模式早已进入死胡同，“民生私人银行实际上已经抛弃了事业部制的模式”。

　　进入2011年，银行表外融资极度膨胀，理财业务高速增长大背景下，有关私人银行模式之争已经没有太大实际意义。

　　中央财经大学中国银行业研究中心的一份报告认为，随着银行业竞争日趋激烈，在部门短期业绩以及总分行配合与协作等诸多压力之下，“虽然国内私人银行业务的两种模式在近三年分别获不同中资银行不同程度的试验与推行，但当前的趋势已区域‘大零售’”。

　　走向“大零售”

　　从张胜不多的发言或许可探窥民生银行私人银行未来之模式。他所言的私人银行部门与公司、零售部门争抢客户资源的问题，恰是私人银行采取事业部制模式最典型的弊端之一。

　　就在民生银行媒体见面会的前一天，9月20日，在工、农、中、建、交、民生和招行等七家银行发起设立的中国银行业私人银行联席会议上，有关私人银行模式之争再次成为焦点话题。

　　从张胜不多的发言或许可探窥民生银行私人银行未来之模式，此前朱德贞时代一贯坚持对外宣称的事业部制模式已开始显现松动迹象。张表示，“目前还没有哪一种模式绝对有利于资源整合。”他还提到，“私人银行最重要的是内部流程的整合，不能零售、对公和理财的部门都去跟一个高净值客户谈，应该在客户面前就是一家银行，不是各种部门。”

　　张胜所言的私人银行部门与公司、零售部门争抢客户资源的问题，恰是私人银行采取事业部制模式最典型的弊端之一。

　　事业部制模式之下，私人银行部门采取独立核算且垂直管理的模式，必然涉及到与分行零售、对公争抢客户之争，如果没有得到分行认可和充分协作，事业部制中资银行将难以发挥网络优势。

　　以某家采取事业部制模式的私人银行为例，该行总行试图通过向分行提供私人银行产品和服务的模式，借此拓展客户，不过独立核算之下，分行动力并不大，分行则提出苛刻的利润分成比例要求。

　　相比事业部制模式，更多银行倾向于以分行为中心的“大零售”模式。

　　此前，中信银行副行长曹彤接受本报记者采访时表示，以分行为中心的模式与事业部制的模式各有其利弊。如果只是作为原有财富管理的延伸，可以走以分行为主的模式，由于是对其现有客户的重新划断，初期业务量增长比较快。

　　事实上，自2007年中资私人银行试水之后，采取总分行“大零售”模式的建设银行、交通银行和招商银行私人银行业务进展迅速。

　　以招行为例，经历3年多发展，2011年4月，招行副行长丁伟在接受本报记者采访时表示，招行已开业或正筹建中的私人银行中心近30家，已基本覆盖了全国主要经济区域，私人银行客户数超过1万名，管理总资产已经超过2500亿元，客户数量和管理总资产连续三年保持近35%的增长。

　　如此鲜明的对比，2007年首家试水私人银行的中资银行——中国银行也放弃成立之初与战略投资者RBS合作尝试的事业部制模式，总行私人银行部人员回归个人金融部，私人银行部成为个金部下属二级管理职能部门，负责指导分行私人银行业务。各地私人银行分部由分行管理。

　　而坚守事业部制的民生银行此时其实已然开始修正甚至抛弃此前的战略模式。2009年6月份，面对开业9个月、客户数仅仅50位、管理资产不超过5000万元的窘境，民生银行悄然将原事业部下属的北京和上海私人银行部的业务及人事落地到分行。

　　此举被外界解读为，民生银行私人银行正取消事业部制模式。不过，随后朱德贞出面否认，“此次业务优化旨在建立与私人银行业务特点、客户需求、零售业务战略目标和本阶段实际相协调的私人银行经营管理模式，但并没有改变私人银行事业部的运营机制。”

　　不过，在上述外资私人银行资深人士看来，这不过是概念之间的偷梁换柱。他认为，判断事业部与否的核心标准有二：一，是否独立核算，且实体收支核算；二，私人银行在各地分部（分中心）业务和人事管理是隶属于总行私人银行部还是分行。

　　若按照上述两大标准，民生私人银行早已经非独立核算；而目前私人银行分部或分中心已是属地管理，而不是事业部制下的垂直管理，跟个金部门也没有什么区别。

　　正是此次对原先事业部制不情愿的背弃，让民生私人银行在此后一年，使得分部数量从开业一年仅两家的规模迅速扩大到目前的18家的规模。

　　“我们要抓紧机遇，全面整合资源，在未来三年创造奇迹，打造‘金字’招牌，实现高端客户战略定位目标。”民生私人银行十二五规划的雄心壮志，显然不是事业部模式能够实现得了的。

　　三年路线图

　　民生更为雄心勃勃的扩张计划是，三年后，市场占有率达5%以上。

　　事业部制之下，私人银行业务难以在分行推广，存量客户流失风险较大；在短期业绩压力驱动之下，民生以及此前的中行，最终放弃了对事业部制这一国际流行模式的坚持，转向更适合中国国情的“大零售制”。

　　除了大零售制更适应传统业绩考核观外，中央财经大学之前的报告还认为，目前，私人银行与零售银行的产品及服务存在界限不清问题，“除部分投资于资本市场及风险较高的PE、私募基金等主题理财产品以外，中资银行私人银行与贵宾理财在产品方面区隔较小。归并管理以实现规模经济，成为一些中资银行改变原定事业部制模式的主要原因”。

　　搭乘大零售的轨道后，民生银行制定了雄心勃勃的未来三年计划——私人银行业务达标客户数三年增长十倍，管理金融资产规模三年到3750亿的爆发式增长。

　　在效益贡献指标上，民生银行的一份内部报告还显示，未来三年，私人银行净非利息收入年均复合增长率138%的目标，三年后达到45亿，责任利润年均复合增长率127%，2014年达到40亿元，贡献占比大幅提升。

　　团队建设上，未来三年民生计划引进私人银行核心团队1000人以上，同时成本收入比计划实现逐年下降，达到35%；人均管理达标客户数和人均管理金融资产规模计划实现逐年上升，分别达到28户/人、3.5亿元/人。

　　民生更为雄心勃勃的扩张计划是，三年后，市场占有率达5%以上，市场份额在国内股份制银行中排名第一。即民生超越招行的股份制行市场老大地位。

　　大跃进

　　民生银行母体对私人银行强大支持力度，被写入了未来三年规划，即“要全行动员，所有经营机构、员工均有转介绍私人银行客户的任务”。

　　然而，民生银行试图浴火重生的跨越式发展，放弃的可能还不仅仅是朱德贞时代的事业部制模式，还有朱时代曲高和寡的营销理念。

　　2009年7月，面对外界关于民生私人银行取消事业部制的传闻时，朱德贞提出要逐步建立一整套全新的私人银行管理体制，即一直强调的所谓咨询驱动的发展模式。

　　“与投资驱动模式不同，咨询驱动模式要求私人银行通过专业团队的力量，致力于为满足高端客户需求和解决客户问题，设计各种个性化、本土化的综合解决方案。”朱德贞说。

　　朱还强调，脱胎于传统商业银行的中国私人银行业也不能简单割断与母体的联系，而应保持与商业银行业务、资源、服务上的紧密联系。

　　民生银行对私人银行业务的强大支持力度，被写入了未来三年规划，即“要全行动员，所有经营机构、员工均有转介绍私人银行客户的任务”。

　　同时，民生还将其客户边界和定位重新厘定，结合民生银行在中小企业融资方面的优势，依托民企、小微两大市场定位，将未来私人银行主要客户群定位为民营企业主、企业高管及其家人。

　　内部数据显示，截至2011年6月底，民生银行公司业务有效客户共6.87万户，其中民营企业4.5万户，占到66%；公司业务有贷款客户1.2万户，其中，民营企业有贷户9220户，占到77%。

　　在销售策略上，民生内部要求实施全面的交叉销售，“通过公司业务板块，大力交叉营销民营企业主、企业高管；通过零售板块，交叉营销零售贵宾客户、小微企业客户、信用卡高端客户。”