“拆解” 特力屋黄锴

　　

　　编者按

　　企业发展到一定的规模，原来的一套组织管理模式就可能失灵。如何从制度和文化上去推动组织的变革，中国的企业家们正在学习与演练。从本周开始，我们将陆续推出关于企业组织变革的案例样本，敬请关注。

　　本报记者 黄锴 上海报道

　　在IBM任职27年的童至祥，两年前空降至台湾特力集团任执行长。甫一上任，她便面临着将特力集团转型为全球整合型企业的挑战。

　　成立30余年的特力集团，如今已发展为涵盖零售、贸易、制造、工业设计等领域的大型集团，其中，特力贸易在全球19个国家设有22个办事处。童至祥要做的，是通过组织架构的重组，促进各个板块间跨业务的协作，实现庞大集团内的协同增效。

　　在整合之前，特力集团在台湾地区旗下拥有四个零售品牌，分别为特力屋、特力和乐、特力和家与HOLA Casa和乐名品家具。这四个零售品牌都是独立实体，分别拥有自己的人事、营销、采购和IT体系。为了让资源在集团内互通得更加彻底，童至祥决定将四个零售渠道进行全面重组。

　　对于整合的难度，博斯公司合伙人徐沪初指出，“将几个公司进行合并，通常情况下机构会变得臃肿，因为谁也不愿把人砍掉。”在这种情况下，“新组织变为原先几个机构的叠加，管理的难度增加了，流程上的环节加长了，效率反而会降低”。

　　特力集团同样面临这样的问题。对公司高层而言，他们必须扎进复杂而严峻的形势中，在众多权力层级间游刃有余——既要让新架构变得简洁有效，还要弥合文化和观念上的差异。在此过程中，童至祥做了不少斡旋，如今，这场组织再造创造的效益已渐渐浮现。2010年，即整合的第二年，特力集团合并营收超过了330亿元新台币（折合69.57亿人民币），相较于2009年增加了13%。

　　事实上，不仅是特力集团，在这个变化飞快的年代，组织的自我更新已经成为一种常态。某种程度上，能否拥有不断学习和调整的能力，建立灵活而没有边界的结构，已经成为决定组织成败的关键。

　　化零为整

　　2009年至2010年的上半年，特力集团将台湾地区的四个零售品牌合并为一家公司，采用“特力屋”的法人名称。前端的四个渠道品牌保留不变，但后台的部门与系统完全整合到了一起。到2010年下半年，台湾与大陆门店的后台整合开始进入日程表，贸易与零售业务的协同也开始着手推进。

　　在特力集团的愿景中，企业从设计、生产、渠道、服务到整个组织，都应该形成“握指成拳”的规模效应。只有将那些散落在各个实体中的职能部门聚合起来，才能发挥出不同以往的能量。

　　对特力集团来说，整合的第一步是将台湾的四家零售企业合并为一家法人企业，即新的特力屋公司。原先的零售品牌依旧保留，但后台的人事、IT、采购、行销等体系完全整合到了一起。换言之，人们在前端看到的仍是四个风格各异的零售渠道，但后端的运营变成了一个系统。

　　以采购部门为例，过去的四个采购部合并成了一个大采购部，在一个部门主管的领导下，新的采购部又以品类划分为若干个小单位，单个品类下则设置几个负责不同渠道的采购人员。

　　事实上，无论是侧重于硬装的特力屋，还是只做软装的特力和乐，时常都会面对相同的采购品类，甚至同一个供应商。合并后的一个显而易见的好处是，公司在某些品类上的采购金额一下子扩大了，对供应商的话语权也相应增强。当集中采购的规模优势显露无疑，集团要做的就是将各渠道中相似的地方找出来，“共享资源，降低成本”。

　　于是，对于某些重合度较高的品类（譬如床品），原先一个渠道的采购人员如今要负责为四个渠道进行采购。

　　在此基础上，特力集团并不满足于零售渠道的“化零为整”，在初步见到整合的成效后，公司开始思索着不同板块，例如将贸易与零售板块紧密联动起来。

　　而特力集团的第三步整合，是将台湾与大陆的采购与运营体系糅合于一体。一个明显例子是，随着集团对大陆市场的日益重视，不少台湾的资深员工开始频繁往返于两岸，总部正有意识地向大陆倾斜更多人才资源。

　　对于这一点，特力和乐华东事业一处副总经理翁斯建体会颇深。“在大陆，优秀的零售业人才相当缺乏，我们过去依靠大陆特力屋自身的体系培养，但人才的成长远远跟不上公司快速的扩张，”他说道，“自从两岸的业务整合启动后，集团派了100多个拥有零售经验的台湾员工来大陆扎根，我们就此结束了单打独斗的局面。”

　　眼下，特力集团在台湾的业务已完全整合到了一起，包括组织、流程、系统等；但在两岸业务流程的整合上，公司仍处于摸索中。对此，童至祥显然有着更多的考虑：“台湾与大陆地区的内部流程是否需要完全一致？有些东西勉强不得，这也是我正在评估的地方。”

　　在博斯公司合伙人徐沪初看来，公司确定整合对象的时候，需要考量两方面：首先是战略的一致性，即这样的整合是否与公司的整体发展战略或未来的愿景相匹配；第二是协同效应，及公司能否通过组织整合实现1+1＞2的目标。毕竟，有时过于强调统一意味着高成本，管理者需要在两者间取得巧妙的平衡。

　　消除沟壑

　　特力集团希望，新组织内的各大渠道和板块不仅能共享采购及生产，还可以充分调动主观能动性，自行调整各业务间的关系。促使管理者调整合作网的原因，可能是市场发生了变化，也可能是业务单元本身开始追求新的方向，或是要顺应兄弟部门业务角色的变化。

　　打个比方，集团内的贸易和零售板块过去各自为政，“贸易的员工习惯了与进口商谈，会觉得找自家人反而麻烦”，另一厢，零售板块也时常挑出一堆理由，认为贸易的商品不适合国内消费者。尽管同属一个集团，但两者间几乎没有互动。于是，童至祥经常要求贸易部门将特力和乐看作自己的大客户，“要尽量把自己的商品与设计理念与和乐分享，并邀请他们挑选你的商品”。毕竟，两者一旦整合，贸易板块的收入就会大大提升，在童至祥看来，只要让双方看到合作的益处，组织内原先的壁垒就能被突破。

　　进一步说，集团试图在整合后的组织内创造合作的环境，让各业务单元负责人自行发展合作关系。对此，徐沪初指出，整合方案内的核心问题之一，就是要让各方利益在新的格局内得到平衡和协调。除了贸易和零售业务的协同，在整合后的零售板块内部，管理者应该要发扬一种新的文化氛围，“使不同部门与不同机构的员工能持续地对公司保持一种热情和忠诚”。

　　在这一点上，特力屋采取的是“鼓励良性竞争”的新导向。虽然管理者们并不主动在公司内寻求竞争，但如果新商业模式或新分销渠道的出现使得公司内部自然产生竞争，他们也不会阻止。“这是一种友善的竞争和学习，”童至祥说道，“过去，特力和乐在床品销售的领域是强项，但床品并不是特力屋的主要品类，在特力屋门店，床品的陈列向来都很随便。自从将两者合并后，特力屋开始偷偷学习和乐的门店布置，甚至邀请和乐的专家去店内指导。这就是一种良性的竞合关系。”

　　尽管鼓励竞争，但集团并未在各个渠道的绩效考核上“一刀切”，而是针对每个渠道的特点制定相应的策略。打个比方，就成长率而言，特力屋在台湾已经趋于成熟，开新店的空间并不大，因此，集团对于特力屋的成长率的要求就没有和乐定的那么高。但另一方面，由于特力屋的门店历史较长，前期的投资已经收回，于是它在回报率与获利率上的绝对值相比和乐定得更高。此外，特力屋提供的是硬装产品，而特力和乐主推的是“精致软装”，两者对于客户满意度的要求也会有所差异。

　　对特力集团而言，绩效整合的难度还不止于此。事实上，四家零售品牌原先的薪资水准参差不齐，特力屋每年发14个月的薪水，而和乐每年发13个月；此外，在原来的架构中，有的渠道为主管配车，有的渠道不配，这些都是需要统一协调的地方。特力屋的做法是，员工发薪的次数从每年14次调整到13次，次数减少但总的薪酬数目不变；和乐则相对提高了员工的薪酬，一些单位则将配车的福利改为了交通费。从某种程度上看，重组后的人力成本相较之前有所提高。

　　据介绍，此次合并过程中没有进行裁员，其间“精简下来的人去了电子商务渠道之类的新岗位”。

　　在此基础上，这套新的绩效体系并非一步到位，而是由部门主管开始试点，再层层往下推行。童至祥坦言，这么做是为了让员工慢慢习惯新的绩效文化，如果让它与组织变革同时进行，恐怕会欲速而不达。

　　顺应变革

　　尽管两年前就开始启动了整合，但这场变革如今仍处于推进的过程中。“从形式上看，只要花半年的时间就可以把组织由四变一，但后台的流程、架构、IT系统并非两三年内就可以完成。”

　　在此过程中，一个比较明显的挑战是沟通的障碍。过去，各个渠道自成一体，可以看做是垂直型组织，而一旦合并后，新组织就变为了矩阵式。换句话说，每个渠道原来有专属于自己的采购、IT、行销，但现在“一切都似乎变得不方便起来”。

　　翁斯建有着同样的体会。在他看来，跨单位的沟通变多了，原先大陆公司可以独立解决的事，现在需要和集团的相关部门沟通。除了接触的程序变多，“我们在内地碰到的情形，台湾公司的人不一定理解，认知上的差异需要慢慢磨合”。

　　除了沟通上的挑战，新组织日常管理的难度也不同以往。“这种情况下，管理者的绩效和能力都需要很大的提升，对他们的领导力是很大的考验。”徐沪初指出。

　　相较于沟通和管理，最大的挑战仍旧来自于“人”。在童至祥眼里，员工未必害怕变化，他们怕的是未知的变动，因此，“我们一项很重要的工作就是告诉员工变革的意义，对每个人意味着什么，帮助他们看到未来的方向”。

　　譬如，公司经常会向员工灌输新组织为每个人带来的职业机会。不难发现，组织越大，员工晋升的机会和通道就越多，从这个角度看，整合为每个人的职业发展打开了瓶颈。

　　对此，徐沪初表示，在整合的不同阶段，企业会制定不同的目标。在整合的早期，管理者的首要任务是让大家尽快地看到目标、受到鼓舞——只有将目标量化，并尽快将目标与策略和不同的利益相关者进行沟通，整个重组的方案才会顺利地推进。

　　即便如此，公司依然会不可避免地遇到意料之外的问题。举例来说，合并后的法人叫“特力屋”，对特力和乐、HOLA Casa和乐名品家具与乔蒂斯寝具的员工而言，他们感觉到自己“被大的渠道品牌并了”，这种不安无疑会对原有的企业文化造成冲击。

　　事实上，尽管合并前的四家公司同属一个集团，但四个品牌本身的文化也“各有说法”。为了尽快统一新组织的愿景，童至祥开始在内部力推“特力新文化”，希望通过“客户导向”、“高绩效”等关键词，将散落在不同渠道的员工凝聚到新的氛围下。

　　在徐沪初看来，要消除员工的不适感，除了重新制定企业文化，公司更需要通过相对公正的薪酬激励、职业发展等体系来证明，“集团实际对大家都是一视同仁的”。

　　不得不提的是，在特力集团的这场变革中，依旧有一部分员工选择了离职。“这里可能有几种原因，一是原先的职位无法保留，二是对新成立的公司缺乏信心，”徐沪初说道，“面对重组后的人员的流失，集团总部最重要的使命就是保证企业的核心人才能够继续留任，并在核心的岗位上稳定下来。”