中交的财务轨道

　　快速整合后整体上市，高负债结构下疏浚现金流，海外并购提速，以及有限多元化的资源与风险的平衡中交集团CFO傅俊元在过去的五年中一直致力于铺设一条健康、平稳而且快速的财务轨道。

　　文/马丽

　　2011年6月30日15时，京沪高速铁路正式开通运营。同一天，世界最长跨海大桥——青岛海湾大桥也建成通车。在这两项工程中均有参建的中国交通集团(以下简称“中交”)非常兴奋，这又将是一个里程碑似的记录。 在中交这个基建巨人的发展史上并不缺乏类似苏通大桥、杭州湾大桥、洋山港这样的“世界之最”或“全国第一”。在这些“丰碑”工程的背后，中交在企业治理和财务管控上也走得非常夯实：第一家整体海外上市的央企；第一个企业年金采取法人管理模式的央企；第一家发行中期票据的央企。中交集团执行董事兼财务总监傅俊元面对《首席财务官》杂志专访时强调，作为基建背后的支撑力量，财务体系的搭建也很重要。

　　快速整合上市 虽然过去了五年，傅俊元依然将上市看做是职业生涯中最富挑战、最值得回味的事情。2005年12月原中国港湾建设(集团)总公司与中国路桥(集团)总公司以强强联合的方式组建中交集团。一年之后，2006年12月15日中交股份就在港交所主板挂牌，成为中国第一家实现境外整体上市的特大型国有基建企业。 两家刚刚合并的企业，从开始筹备到完成上市总共八个多月的时间，对于这个看似不可能的任务，傅俊元却以财务人员为主的团队圆满完成了。“第一家意味着没有可效仿的模板，一切都要自己过河尝试。”傅俊元回想起当年的上市之路，对当时所面临的重重困难仍旧唏嘘不已。

　　中交上市面临的第一个难题即时间紧。傅俊元对此要做的就是做出一切努力压缩时间，尤其是工作繁冗特别耗时间的审计。以上市所需的三套表为例。会计师事务所通常的做法是：所有子公司同时做第一层表，结束后再做第二层表和第三层表。如果其中一个环节出了错误，那么第一层表就需要全部重做。 当时中交集团在海外有四五十家子公司，如果按照这种做法审计很难如期完成。傅俊元决定另辟蹊径，变横向的多头管理为纵向的管理，即由会计师事务所和中交集团各调40多名业务骨干，两人负责一个子公司或办事处，纵向制做三张表，最后将四十几张表横向相加。“由于审计人员精力集中于一家子公司或办事处，所以出错的概率很低。”最后的成果就是中交仅用三天就完成了海外公司的报表审计编制工作。

　　除了时间表等的设定外，上市就是一个充满了细节的过程。例如离退休员工的安置问题，如何列支对其的额外补助费用。之前这笔费用是从企业成本开支，但是上市公司无法再继续承担。这让傅俊元着实为难了，一边是离退休员工的利益，一边是上市公司的要求。最后他终于找到一个两全的方法，将资产评估增值的一部分资产通过精算的方式预留出来，每年通过一定的方式来补贴给离退休员工。

　　实际上对于中交的上市，有不少人持反对意见。傅俊元坦陈，“在两家公司刚刚合并还没有磨合成功的时候就启动上市所冒的风险确实很大。”不过中交领导班子仔细权衡了利弊，认为磨合有两种方式，一种是慢慢的等待一个长期的过程，一种是通过某一件事情加速磨合。傅俊元认为上市就是一件可以使企业加速磨合实现强制性蜕变的事件。

　　“上市是企业真正意义上形成一个公司制企业必须要走的路，”这是傅俊元坚持主张上市的重要原因。他表示当时的中交无论是从机制上还是从资金上，都需要有一个强大的支撑。合并后的中交集团业务范围迅速扩大，对资金十分渴求，“上市融资则可以满足这个资金缺口，应该说上市后募集的24亿美元是中交集团第一次腾飞的发动机。”

　　在傅俊元看来，中交股份在港交所上市的一个重要意义在于改变了上市的理念。与过去国有企业一般采取包装上市(剥离良好公司资产上市)的方式不同，中交股份选择了整体上市。对不良资产，傅俊元有不同的理解。“不良资产只是一个相对概念，关键在于如何经营，如何变废为宝。”他认为只要资产权属关系明确就可以进入上市公司，与是否是不良资产并无太大关系。最后中交集团99%的资产都进入了中交股份。傅俊元给投资者讲的故事是，投资者买的是中交股份的成长性而非资产，中交股份会用利润和收入来回报投资者。事实证明，从上市前700多亿元的营业额到2010年2700多亿元的营业额，中交做到了。

　　对于基建公司而言，每一架桥和每一项工程都是丰碑。傅俊元认为，“把一个企业从非股份制变成一家真正事实意义上的公司，这也是一座丰碑。”

　　现在傅俊元又在准备中交集团第二次腾飞的发动机，即回归A股。增加融资平台、改变股权结构、降低负债率等是中交股份回归A股的重要考量因素。“此外中交股份近几年业绩非常不错，每年有25%的现金分红。我们也希望国内的投资者能够分享到中交股份成长所带来的收益。”据傅俊元透漏 中交集团已经开始做回归A股的准备工作，具体时间需视市场情况而定。

　　资金管理为纲 与一般企业不同的是，财务在中交集团中的位置比较重要。傅俊元表示，这与财务在中交发展过程中发挥的作用有很大关系。以2006年上市为例，在上市成功后，受到表彰的人员中80%是财务人员。从公司治理结构来讲，傅俊元既是中交集团的执行董事又是CFO，集团下属子公司的CFO符合条件的也可以进入董事会，确保了财务人员在企业经营管理中有一定的决策权和发言权。另外中交集团已经形成了一个比较独特的完整工作体系，凡是有企业经济活动的地方，都配备了财务人员。

　　目前中交集团下设30多家子公司和80多个海外子公司或办事处，如何对其进行有效管理是傅俊元需要不断思考的问题。他介绍，整个公司的财务管理以产权关系为纽带，即以母子公司形态实行财务管理一体化。所谓一体化是总部财务提出要求、方向和目标，子公司结合本单位的实际情况进行调整，以与总部保持步调一致。傅俊元强调公司每年都会对执行情况进行检查。

　　傅俊元把资金比喻成企业的血液，资金管理是财务管理的核心。他表示中交集团这几年迅速的发展离不开高效的资金管理。目前中交集团在子公司密集地区设有七个资金结算中心，包括香港。经国家外汇管理局特批，香港资金结算中心负责管理境外资金。中交集团绝大部分资金均通过资金结算中心进行集中管理，这样有效的聚集了闲散资金，方便了公司间资金的调剂，减少融资。“进入资金结算中心对子公司而言是一项纪律，必须执行。”

　　基建是一个高负债行业，国资委给定的资产负债率上限为85%，资金压力可想而知。因此傅俊元特别重视资金管理。“我们一直在通过多种方式不断优化债务结构，包括银行贷款、其他金融机构贷款、发行公司债券、中期和短期票据、上市等。”傅俊元表示，目前中交集团已经形成了比较合理的负债结构，资产负债率也控制在了74%左右。傅俊元强调，由于期限长短不同，公司应该根据自身需要和市场变化不断调整比例，以降低财务费用。比如在目前通胀的情况下中期票据融资的成本就相对较低。

　　现金流一直是傅俊元关注的重点，尤其是在当下利率上涨和信贷紧缩的双重压力下，傅俊元也进一步加大了管理力度。首先要求企业加快工程结算，使资金尽快回笼；其次严格控制投资，防止子公司的过度投资热情；三是控制非生产性的资本性开支，比如改善办公环境等等；四是开展集团增收节支工作，一方面降低经营管理等日常费用，另一方面发挥集团优势，为子公司争取银行信贷优惠。虽然已从银行获得4000多亿元的授信，但傅俊元仍坚持拓宽融资渠道，建立多层次的融资体系，例如积极探索信托和保险资金的运用。

　　对于业务遍布全球的中交集团来说，风险总是不期而至，例如利比亚战乱。“中交集团的工程和项目分布在国外80多个国家和地区，既有很多可预测的风险也有很多不可预测的风险，关键就在于在强烈的风险意识下提前做好预案，做到兵来将挡即可。”

　　转变并购理念 2010年8月9日，中交股份成功收购世界著名海上钻井平台设计公司——Friede Goldman United, Ltd。(简称“F&G”)。这是对海外并购非常慎重的中交集团的第一家海外并购。傅俊元指出，中交并购的基本理念是一定要与公司产业链配套。“公司未来计划发展海上石油装备，但是过去的技术力量主要集中在港口机械制造的研究开发，有很强的生产制造能力，但在海上石油装备设计能力方面很缺乏，并购F&G公司则弥补了这一短板，同时也可能带来一些定单。”

　　傅俊元表示，目前对F&G的整合情况良好，“国内企业并购海外公司需要理念上的调整，要明白并购并不是为控制而控制，它代表的只是所有权的变更，如果所收购公司能够正常生产经营，就没有变更经营管理权的必要。”傅俊元以F&G为例，“他本身治理结构非常完善，当初并购的目的也是获取其技术和设计能力，所以至于该公司治理结构是否满足我们的需求，这不是什么大问题。”

　　不过傅俊元也强调具体情况还要视并购企业情况和并购目的而定。“如果企业本身经营管理有问题，那就可能需要派出管理人员将这个企业进行改造了。”而诸如文化差异、体制差别、语言沟通以及法律法规等问题都是在海外并购过程中应该预见的。 傅俊元认为，当前企业进行海外并购时的观念要改变过去跨国经营的观念，成为真正意义上的跨国公司。“跨国经营意味着到这个国家去经营，可能要派出自己本土的员工。而跨国公司则意味着公司是一个国际化的公司，聘用当地人为雇员，一切以业绩说话。总部可以派人监督审计，但是不应该影响公司的生产经营和指挥权。”

　　中交集团于2007年成立了负责国内市场的投资公司，但专项负责海外投资的公司却一直没有设立。中交计划“十二五”期间要将这一计划落地，与集团的两大海外公司共同实践“走出去”战略。“中港和路桥负责生产经营，海外投资公司负责海外的投资，三者并驾齐驱。”傅俊元表示，未来的并购活动依然会保持谨慎，严格以打造完整产业链、弥补短板、提高核心竞争力为考量因素。

　　有限多元共进 2010年中交集团在其重要的业务板块——集装箱起重机严重亏损的情况下依然保持了整体盈利水平37%的快速增长。过去该板块的利润占整个集团利润的1/4。 这得益于中交集团多头经营的业务特点，当一个板块出现亏损时其他的板块可以补上。傅俊元表示这是中交集团利润的保证，也使得中交集团的产业链和业务板块抗风险能力较强。

　　中交集团第一个业务板块是基建，包括港口、公路、桥梁、铁路、隧道等建设。傅俊元表示，这些领域可以互相实现有效的风险支撑，比如如果铁路盈利情况不佳，那么港口和大型桥梁业务会进行一定的支撑；如果上述业务状况都不是很好，市场门槛较高的疏浚业务还可以予以支撑，毕竟中交集团是国内最大的疏浚公司。他进一步指出，中交还有一个很重要的业务——填海造地，这也是对既有业务的一个有力补充。据其透露，中交与厦门、汕头等沿海城市都有不少这方面的合作。

　　机械制造也是中交集团的一个重要业务板块，其集装箱起重机占世界市场74%的份额。不过当前受全球经济低迷的影响出现了较为严重的亏损。傅俊元表示，目前正在抓紧使其向港口、海上石油装备方向转型，这在未来将成为中交新的抗风险能力的手段。同时中交在海外80多个国家有子公司或办公室，这些弥补了中交国内市场的不足。

　　西班牙作家塞万提斯的《堂吉诃德》中有一句名言，“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里。”这被许多投资大师奉为投资经典。在傅俊元看来，正是中交这种围绕基础设施建设进行的主线明确的有限多头经营，既有别于其他基建公司的单一主体业务，也有别于多元化经营，加大了中交集团作为一家超大型国企的灵活性和抗风险能力。