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刘积仁:产权必须用钱买

http://msn.finance.sina.com.cn 2011-10-13 11:25 来源: 《经理人》

  独家企划

  分清楚个人、公司、国家

  ■ 文 / 魏薇

  东软历史上有一段外人所不熟知的轶闻:曾经有一年时间,东软的名字变成了“宝钢东软”,因为宝钢曾在东软第一次上市前投资母公司2.4亿元,占东软一半股份,因此需要在公司名称里体现这一点,股份稀释后,又恢复了原来的名字。

  这一幕珍藏在东软集团董事长兼CEO刘积仁的脑海里,时不时提醒他:买卖股份,借钱还钱,一定是商业的归商业、政策法律的归政策法律,不能不清不白。在接受《经理人》独家专访,试图还原过去东软产权改革历史细节时,你能感觉到他的坦诚与认真,他会告诉你,在产权改革的问题上,自己骨子里就是个“大学教授”,这就是全部事情的真相。

  产权改革不要冒任何风险

  《经理人》:东软刚刚发布了未来十年的战略,在新战略里有三块业务发展方向,在新业务板块,对于新加盟东软的关键人才如何长期激励?是否要沿用以前的员工持股计划?

  刘积仁:国外的员工无法持有中国公司的股份,只好给现金奖励,我们给的很高。对国内的人可以用员工持股计划,东软前两次上市,造就了一大批受益者,现在员工持股计划让受益人的面再扩大。这也是我们激励体系的常规手段。

  《经理人》:当初持有东软股份的员工都发家致富了?

  刘积仁:对,我们那时候一起创业的伙伴,连我的司机都是百万富翁了。住小别墅。就看你的点(时机)赶得好不好。

  《经理人》:产权改革是很冒险的行为,长虹倪润峰、海信周厚健⋯⋯很多企业家都失败了,你最早在什么时候有想法要做这个事?

  刘积仁:我第一个想法,一定不要有任何的风险,一定要分清楚个人、公司和国家。我是大学教授,其实做这个事情也没有什么特别的,就是比别人早一些想清楚了,公司一开始创业你就买呗,1元1股,最开始我们的员工持股比例是25%,大家都是拿钱来买股份(没有奖励),所以为什么我们做得最好?因为我们是自己掏钱买的。那时候也买得起,几个人一凑就有了。当时的物价很低,我们的运营成本1年才3万多块。

  当时我们两个公司东大阿尔派和开放软件合并了,进行过几次私募融资,每次私募进来的股东价值都会越来越高,原来是1块钱一股,私募进来可能是10块,虽然融资实际上把我们的股权摊薄了,但是上市后原来的持有者获得了很大的收入。

  《经理人》:你是学计算机的,怎么精通资本运作方面的知识?

  刘积仁:看书,当时我书架上都是计算机类的书,后来就增加了很多资本运作方面的书。但那个时候公司法很不完善,股份制企业都是搞试点,从1993年开始,我们刚好就赶上了。当时让大家做,我们公司的人不理解,说我们干那么好,干嘛拿股份给别人呢?那时候有点拒绝的心态,那时候我想,外面能拿钱进来,员工也拿钱进来,是好事啊。

  我当时有一个观点,校园里办的企业,如果没有社会化,没有多元化持股,靠大学的文化来发展是有问题的,我们本来就受大学影响太深了。当时我把建行邀请进来了。他们看我们是小企业,像风险投资一样愿意投。他们对我们的资本、发展有很多指导,日本的阿尔派对我们也有很大的帮助,我们把两个公司合并起来的时候阿尔派又增资200多万美金。

  《经理人》:看到当时上市的持股名单上,您的股份并不算多。

  刘积仁:在我们这拨人里我算多的,但是我没有想法要做成我的企业,而是想要做成我的员工的企业,从第一天开始,我们连司机、行政都给股票,我很享受这种感觉,当公司成长的时候,你极大的给予了,你也极大的收获了。  

  那时候我要是持股50%、60%,可能东软只能变成5个亿、10个亿的规模,但是现在东软是上百亿市值,让更多的人来推动发展,办企业的目的不一样,后者才是让我觉得兴奋的事。

  《经理人》:不过,面对财富,没有人不动心,这也是许多企业家在产权改制时的原罪。

  刘积仁:我记得有一个英特尔的主管,有人问他对钱的态度。他说,第一,事业上,钱让你想买东西就能买得起;第二,你不会因为钱多而发愁。我想这是一种境界,美国人说的是财务自由,但我也不会说这么多钱要怎么办。如果你把过程倒过来了,为了财富追求事业,你会走极端,会走得很苦。

  还原产权改革真相

  《经理人》:1998年宝钢的2.4亿元投资进来了,你形容是“时间刚刚好”。当时宝钢与东软洽谈投资入股经历了一个怎样的过程?

  刘积仁:我们找到宝钢,宝钢当时的领导对我们充满了信任,我们也没有抵押,但是我们整个过程建立在信任的基础上。2.4亿元的资本,不到一个月就投资给了我们。当时我们需要融资,如果没有这笔钱,我们的股份就要被极大地稀释,为了不被摊薄,就需要同比例的投资,当时是东北大学的校长和我一起去谈的。

  《经理人》:2006年2月,国资委向东软集团发出一份文件,明确了东软集团所持有的东软软件的股权属于非国有股。这份文件诞生的详细背景是怎样的?

  刘积仁:东北大学还是第一大股东,就是因为我是东北大学的教授,我所创造的都属于国家,如果我们要买任何的东西,都应该拿钱来买,这一点非常清楚。

  东北大学到现在在我们这里有几十个亿的市值。当时两个公司合并后,我们有一个股东是东北大学产业园的公司,那个公司所投的股份定性为国家法人股,而不是国有股,就是国家管的企业所拥有的股份,这和国家股是两个概念,国家股是归财政部管的。

  《经理人》:东软员工持股计划中,有没有类似股权激励、分红置换一类的做法?

  刘积仁:到现在为止,我们没有给过谁股份的奖励,我们年终有奖金,奖励和股份是完全分开的。创始初期买股的时候我们没奖金,我们现在的奖金买股份的话,这点钱也不够。

  《经理人》:1999年东软集团工会从宝钢集团、东北大学软件中心手中接手了部分股权,即使按照当时4.8亿元的注册资本计算,获得21%的股份也需要1个多亿。收购的资金怎么解决呢?

  刘积仁:我们当时签订了一个协议,股份先行过户,并约定3年的付款时间,之后我们又拿出其中一部分转手卖给了东芝、英特尔、飞利浦等公司,我们是3倍溢价卖的,然后再拿这些钱去还钱的。

  《经理人》:东软集团的这次整体上市方案第一次提交给证监会时被否决了。其原因是当时东软集团2600余人的工会持股,因人数太多便委托给华宝信托代为持有,而这种方式不被证监会许可。后来改成由控股公司持股,人数由2600多人压缩成了只包括中高层的145人,剩下的人所持有的股份如何处理?是转让还是代持?

  刘积仁:证监会说“工会不能持股”,要我们改成法人持股。所以改成慧旭,剩下大家就买卖了,都是同事,他们自己怎么交易那是个人的事情了。

  《经理人》:有代持行为吗?

  刘积仁:这些行为都是员工自己的行为,和公司没关系。无论人数怎么变化,注册公司都要符合公司法,慧旭不是上市公司,和我们公众公司没关系。我们要保证规范化,符合法律。只能按法律的规定来限制人数,否则我们上不了市。

  我是一个经历过十年浩劫的人

  《经理人》:当时学校里有没有人说你要搞资本主义?

  刘积仁:那时候压力就是这样。不过当时心里想的是创业,公司很困难,拿不到市场,要抱在一起奋斗,当时我们的共享有两个意义,不是共享股票,而是共享困难,因为你是股东嘛,应该有责任感,股份制创造了这样一个机制。 

  当时我们在大楼的墙上写,“追求个人与社会的共同发展”,有人说你强调个人。我现在经常说,你努力工作是为了国家还是为了人民?一定要为了自己的家庭,为了自己的父母,这个你都不为,要为公司才怪,你要利己才能利他。

  《经理人》:东软与联想、TCL等企业同为产权改革成功的IT类国企,与联想、TCL相比,您觉得东软有什么不一样的经验?

  刘积仁:我的感受,第一点:我们从第一天开始就明白了,制度的建设要从最早开始,制度的改变如果从后面开始,会十分十分的困难,一开始要有一个连续和延续,这是最好的选择。第二点:这个过程中不断有政策和法律在完善,你要保证当时的每个决策要严格遵从当时每一个法律和政策,这是安全的问题,比如说搞股份制改造,我们上市的时候都有很多批文、很多的文件,我们现在还保存得好好的。

  这个过程我自己走过来,感觉很不容易。从第一天开始,我就很潇洒,东软做的所有的事情都是合理、合法、合情的,不会在任何法律、手续上有问题,我们所有的问题都靠法律来解决,不是少数股东就能决定的,全部都是商业的操作。比如向宝钢借钱,要还钱我就卖了股份去还钱,我可以卖给谁?如果卖给国家嫌贵又麻烦,那么我可以卖给老外、卖给私人老板,价钱还可以卖得很贵。

  一句话,我是个经历过十年浩劫的人,因为从小就经历过那个过程,在这个问题上绝对是谨慎的。

  《经理人》:如何看待那些带领企业进行产权改革,却陷入许多非议的企业家?

  刘积仁:中国有一大批企业家,他们在社会的整个变革和变化中,法律不清楚,资本来源不清楚,如果当时分清楚,他们应该拿到得比现在更多。

  我认为,在制度可以的时候,一步步安排清楚,这是公平的。我并没有要求别人和我一样,因为我们的情况不同,做法是不一样的。我觉得很难拿现在的东西反过来说,历史就是历史,现实就是现实。

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