非线性运动解密创新DNA

　　采访/杨柳 齐鹏 覃怡敏   撰文/齐鹏

　　“是否创新是战略问题，能否创新是战术问题。”软通动力要通过创新向以知识资产为驱动的非线性增长模式转变。

　　穿着植入测步器、心率仪的跑鞋，把每天行程中反映身体情况的数据通过鞋底传感器导入微软的HealthVault平台并发送到网上，自动归入你的电子个人健康档案，供你随时查询，也供医生诊断；如果感觉在药店买药不放心，那就用手机扫下药盒上的射频识别码，几秒钟后你就会收到这个药品的产地、生产日期及编号；坐在巴士上去旅游，你可以打开前排座椅背部的触屏电视，一路欣赏最新影片、MP3，犹如享受飞机头等舱的待遇……

　　这一幕不是科幻，而是真实出现在了软通动力设在无锡滨湖的物联网体验中心大厅。无锡——这个被诸多科技企业视为物联网、云计算基地的城市，同样也成为软通动力打造“智能城市”的试点。三年前，软通动力携手IBM和无锡滨湖区政府建设第一个国内商用云计算中心，如今这里又成立了无锡研究院。

　　“是否创新是战略问题，能否创新是战术问题。”软通动力董事长兼CEO刘天文表示，“分析全球IT服务业的发展，我们确信基于线性增长的人海战术已经走到了尽头。其根本原因是大量服务种类的商品化，而商品化服务产生的价值越来越低。软通动力未来的发展模式，将从以人数规模为基础的线性增长模式向以知识资产来驱动的非线性增长模式转变。实现这种转变，靠的就是创新。”

　　IT服务2.0

　　做客户的“业务搭档”

　　软通动力集团高级副总裁兼华东区域负责人牟永安是一位台湾人，如今他已经把无锡看作是自己的第二故乡，而无锡也是软通动力最大的全球交付中心之一。

　　牟永安还清晰地记得，5年前无锡市领导带着刘天文站在对面山坡，为软通动力的全球交付中心规划出了一大片用地。如今，这里已经成为依山傍水的科技园，与软通动力38000平方米园区工作场地为伴的是IBM、HP等世界500强企业。

　　在无锡软通动力全球交付中心有几个半封闭的楼层，技术人员正忙碌地在电脑上编程和设计。

　　“来无锡的日本客户是先从简单的IT委托服务开始的，比如帮助他们测试某个产品的某一类功能。在测试过程中，我们会不断给客户提供一些改进建议，逐渐过渡到帮助客户做产品的功能开发，后来厂家不断增加产品线给我们的团队，到最后干脆把核心产品研发、包括成型产品的环境整体测试也搬来让我们做。”软通动力日本事业群华东负责人林坚表示，正是因为与客户的密切联系，“软通动力团队接触到的产品知识越来越广，年轻员工技术素养不断提高，客户也愿意把更多的新东西拿给软通做。”

　　夏普项目的团队就在这些半封闭的一个楼层中。“最初他们和我们的合作项目很小，也不过几十人的团队，但如今我们和夏普有了更深度的合作，有多个产品线，包括其手机最新产品的研发也拿过来了。年底在无锡服务夏普的团队人员规模就会超过400人。”林坚表示。

　　然而，这些成绩还是IT服务1.0的东西。

　　“我的目标是率先进入IT服务2.0。”林坚这样告诉我们，“那些半封闭的楼层正是为客户做更高精尖的研发和整体测试服务准备的”。IT服务2.0，就是要供应商与客户形成战略合作，通过各种创新手段，不仅为客户降低成本，还能提升客户的竞争力，也就是提供所谓的超值服务。

　　可以说精细化服务加上技术创新，是软通动力在单一客户身上创造“非线性”成长价值的法宝之一。与此同时，软通动力也试图通过技术创新主动出击“Hold住”客户。

　　在上届全球通信展上，软通动力的展台亮相了一款基于安卓技术的视频电话。“安卓技术的应用是软通动力的优势，因此我们在基于安卓平台帮助客户创造价值的同时，也会主动发现市场机会。”软通动力电信及高科技事业群高级副总裁易爱民表示。

　　在无锡的物联网创新体验中心，记者还注意到大厅的中央有一幅图，展示了城市各行业的智能系统和云计算管理平台的关系。软通动力集团执行副总裁朱晓辉自豪地说，“未来各行业各领域的智能系统都会被‘串联’起来，到时候，城市智能才会真正的体现。”这个打造智能城市板块、加速软通动力进入智能城市运营业务步伐的重任就落在了朱晓辉身上。

　　目前，软通动力倡导的智能城市产业联盟已经开发了数十种解决方案，并率先在国内开展了多行业、跨地域的实践和试点，涵盖了智能园区、医疗、旅游，以及智能城市服务平台等多个领域。

　　随着软通动力无锡交付中心二期的建设，从IT服务外包到提供产品整体解决方案，再到携手打造“智能城市”，软通动力的形象在客户眼中正在发生360度的转变，从一个单纯的IT外包服务商，成为一个全能的、提供高附加值，甚至全产业链服务的业务好搭档。

　　软通动力和其在智能交通领域的重要合作伙伴MSI旗下的FUNTORO合力开拓中国市场。

　　服务、研发两手都要硬

　　向上拉伸的“微笑曲线”

　　客户不断增长的需求和期望，为软通动力注入了不竭的创新动力。与此同时，从长远和战略着眼，软通动力也正在加大服务和研发力度，直奔“微笑曲线”两端(根据软通动力的“微笑曲线”理论，其向上的两端分别为研发和服务能力)。

　　“通过项目进行知识积累和产品的沉淀，我们已建立了软件专利库，包含50多个行业专属的软件模型；我们已申请计算机软件著作权125项；我们有统一的自主开发平台(iSDC)……”软通动力负责行业及解决方案业务的高级副总裁黄立如数家珍。

　　将研发落地是很多IT服务公司发展中遭遇的挑战，但是对于软通动力来说，研究院的诞生就是在推动研发落地。长期以来，刘天文一直希望将“技术软通”蓝图落地，研究院的出现可以制度化地保障公司研发预算的分配、保证研发技术成果的分享、打通内部研发带头人的成长通道和进一步促进研发成果与政府鼓励的产业研发方向的交集。

　　“软通动力北京研究院已被列入北京市财政专项支持的重点企业工程实验室建设项目。”协助刘天文推进软通创新战略和新业务孵化的软通动力执行副总裁李波显得有些兴奋。

　　“也可以把研究院看作软通的一个技术创新孵化和成果转化平台。”软通动力中国事业群技术创新中心部门总监董春莉是研究院的主要管理成员之一，她介绍，软通动力的事业群在各个行业领域都会主动开展一些基础技术的研发工作，来支持项目和客户需求。

　　“各个研究分院的骨干成员由不同事业群的技术带头人组成，他们每年在公司研发预算的分配过程中，都能分别申请到相关行业和服务线的关键研究课题。成立研究院的好处是，统一管理各个事业群的基础性研究成果，不用每个项目都从头开始做起，项目组的人可以从研究院获取自己需要的研究成果。”

　　不到一年，研究院就取得了不小的成就。以无锡研究院为例，该院“三网融合小组”电信团队在通信高科技事业群助理副总裁谭芸的带领下，在智能终端、多媒体终端等多个领域创造了6项专利。小组成员一边搞研究，一边把研究成果用于开拓全新的广电市场客户。

　　“每年我们会拿出2%～3%的费用，专门用于研发积累和各种内部创新。”刘天文表示，“表面看软通动力是在建设一个研究院，其实我们是在打造一个技术创新的文化氛围。”

　　在刘天文看来，研发创新和技术积累不只是研究院的事情，创新更多是发生在项目交付的时时刻刻、发生在和客户、合作伙伴每天的交互中。只有在一个技术创新的文化氛围中，软通才能保持持续的创新。

　　“我一直在寻求如何打破部门隔阂、鼓励各个事业群技术骨干建立非正式的交流和分享网络。”对此，刘天文大力提倡给技术型人才开辟在公司上升的通道、通过成立各种委员会和能力中心CoE(Center of Excellence)，给员工创造更大的空间、提供知识的分享。

　　设立物联网体验中心，软通研究院(无锡、北京、武汉分院)入盟美国麻省理工学院(MIT)全球产业联盟计划(Industrial Liaison Program，ILP)，与IBM、微软等世界顶级产品厂商的战略伙伴关系，成立跨部门的技术委员会，建设CoE，一个接一个的动作之后，刘天文布局的技术创新体系初露端倪。有了体系，才能实质性地推动创新，软通的技术蓝图才能落地，创新才能实现价值。

　　动态管理跑步上岗

　　从“单一管理”到“多维度协作”

　　刚加盟软通动力的新员工，不管在他过去职业生涯中接触过多少公司组织类型，多多少少都会有些感叹软通动力组织结构的复杂程度。软通动力有全球的行业事业群，但也有按照区域客户划分的事业群，更有新建的、同时针对战略客户和战略业务开发的事业群。

　　“打造动态和网络化的组织，旨在创造一种更好地服务客户、提供员工创业、和公司各部门知识共享的软通管理模式。”要支持高速度的业务增长率，又要支持行业维度、服务线维度和区域维度的业务创新，刘天文需要一个独特的组织策略——打造一个以客户为导向的“多维度协作”组织。

　　康燕文曾在IBM服务过25年，如今他是软通动力区域平台负责人兼任全球战略伙伴关系负责人，对于打造以服务战略客户为导向的模式，他深有体会：“只有通过按照客户维度的协作型组织模式，才能保证各个事业群充分沟通，我们才知道到底多少人在全球服务IBM，才知道如何提升我们和IBM的战略合作关系”。

　　这种看似复杂的“多维度”管理，却有几个好处：首先，它强迫高层管理者参加两个以上维度的横向沟通，接触更多非直接下属人员，开拓另外一个了解客户和市场的渠道，从而让软通动力做到对市场和客户的快速反应；其次，它给中层管理人员创造了在公司内部做跨行业、跨事业群和跨区域的角色转换机会，这种转换往往会带动复合型人才的快速成长。

　　转换角色成为软通动力又一种管理的创新。“很多员工觉得在自己从事的领域待腻了，就想换一个工作环境，调整一下心态，这时候公司都会欢迎他们向其他行业或区域转型。”牟永安手下有一个员工就是从金融行业转向电信行业，跨行业的服务让这位员工长了不少见识，最终他再次回到原来的金融行业时，已经具备了领导者的开拓视野。

　　“干中学”是软通动力的另一个常用语。“软通动力的快速增长也给我们带来了管理的挑战，对于很多中层干部来说，今年可能带着几十人、几百人的团队，明年可能就带着上千人的团队了。”

　　刘天文风趣地说，尽管这种干中学和跑步上岗的方式有些草率，但是却可以迅速直接地判断一个人是不是真的适合管理。“软通动力有很多高管就是通过这种方式确定的，能够成功地站在高管的位置，足以说明他骨子里有管理和领导的基因。”