三四年后再来谈成功

　　浙江大学管理学院教授陆文聪认为，一个企业只有在被并购三四年后，仍保持正常运行，才能算真正成功了。

　　文 │ 本刊记者  沈晓琳   制图 │ 李红红

　　随着国内买家对国际市场的逐渐熟悉，海外并购中已经不乏成功的先例，但亦有不少中国企业嗟叹海外并购“水太深”或壮士断腕，或铩羽而归。有业内专家归纳总结出海外并购的风险控制点至少有10多个方面，包括资产不实的风险、财务风险、知识产权风险、劳工风险、法律环境风险、环境保护风险、反垄断风险、管理团队风险、税务风险、汇率风险、文化差异风险等。

　　“该受的苦，我来受；该走的路，我清楚。”这是吉利李书福对收购沃尔沃发出的感慨。如何避免各种风险，提高“走出去”的成功概率？《浙商》记者邀请了数位专家和企业家，结合自身谈谈境外并购的成败经验。

　　避免盲目“抄底”

　　国际金融危机席卷全球后带来了什么？欧美经济衰退，失业潮……以及低价优质的资源、品牌和技术。中国企业“抄底”的心态再次被激发，众多过于张扬且操之过急的行为在“走出去”过程中屡见不鲜。但是，也许他们忘了，海外并购中与低价格并存的，是高成本和高风险。

　　方方

　　摩根大通亚洲区投资银行副主席：中国企业在境外收购时要有全面的战略目标，而不是在金融危机情况下贪便宜。事实上，收购后你能不能管得住这个企业，是否能对接原在中国的产业链和市场群，以及对后续资本如何安排，都是值得仔细考虑的。

　　上一轮国际金融危机时，我接到一个电话，他说方总我看到联合航空公司股价跌的很厉害，那时候接近破产，整个公司市值只有2亿美元，他说这个价格我能出得起，我想把联合航空收购了。我说你知道联合航空有多少飞机吗？他的负债有多少吗？你看到的只是表面，现在他的市值这么小，是因为负债高，实际上由员工养老保险造成的长期负债压力很大，所以资本市场才把它的股价压到这么低。从这个方面考虑，任何一个中国企业都不具备管理(联合航空公司)资产的能力。

　　孙平范

　　宁波慈星股份董事长：境外收购的价值要结合企业自身和市场状况两方面去判断，尤其企业自身的能力是成功并购的关键。收购后究竟能给企业带来什么好处？是否能够带动或者推动企业在某个方面成长？这都是我在收购瑞士老牌横机企业事坦格前思考过的问题。

　　我认为，成功的海外收购战略大多是选择与自身关联度较高的收购目标。一方面因为是围绕主业进行收购，企业在自己熟悉的业务领域易于控制风险；另一方面，企业可以弥补产业短板，巩固优势，从而提升市场竞争力。通过收购事坦格，我们借助对方的海外研发中心提高了研发水平，然后把研发成果放到国内生产，得以降低人工成本。品牌方面，我们实施慈星和事坦格“双品牌”运作，利用慈星国内的网络渠道优势、服务优势和事坦格在全球市场的影响力，以求获得更大的市场话语权。

　　张志浩

　　沃特(中国)财务集团CEO：中国企业在境外并购中要注意避免盲目“求大”。很多企业尤其是国有企业境外并购的出发点在于，收购之后我们要成为全球第几大公司。在境外并购中对方是大型公司还是中型公司是次要的，重要的是对方的技术与品牌能否与自己形成优势互补，从而带来协同效应。求大的心态，往往使企业在并购中注重交易本身，而非交易的目的，其实协同效应是应当放在第一位的。

　　其次，“求全”也是中国企业境外并购的一个误区。企业为了实现战略目的，或许出30%的钱就可以实现优势互补，那么为什么要出100%的钱呢？他们并购的出发点在于觉得便宜、划算，是以买东西的心态去考量并购企业的，往往忽略了并购的战略目的。“抄底”的并购心态，往往会导致企业偏离战略并购的初衷。

　　合理借助金融手段

　　一般说来，并购过程中选择支付手段和资本杠杆的方式，有助于降低法律风险和财务风险。但是，中国企业应该如何规划适合自己的境外收购方案呢？幸运的是，有全球化带来的经验足够可以借鉴。

　　陆文聪

　　浙江大学管理学院教授：对于大多数敢于“走出去”的中国企业来说，资金往往不是问题。但是，由于涉及政治风险、财务风险、法律风险等因素，决定了境外并购是个复杂的过程。如果企业背后有一个金融、法律方面的专家团队支撑，并适当运用金融手段进行资本运作，无疑能为成功进行海外并购增加砝码。

　　以吉利收购沃尔沃为例，在交易过程中，吉利的资金是有限的。但是，吉利得以“蛇吞象”的关键就是融资借债，通过杠杆撬动一个很大的资本，而不是自己的资金，让卖家感觉到这是个有融资实力的团队。此外，企业在海外并购中运用金融工具时，需要对一些金融衍生品可能存在的陷阱设防。近年来，部分国内企业与国外金融机构签下不公平的“对赌”协议，结果造成巨额亏损。从这个角度说，中国企业在“走出去”的时候，存在经验不足的缺陷，应该避免短期内就做出并购决策。

　　并购后才是真正的风险爆发期

　　有研究表明，80%左右的国际并购失败案例直接或间接源于企业并购之后的整合，因此，企业并购交易的结束，并不意味着并购的成功，相反表明企业开始进入真正的风险爆发期。浙江大学管理学院教授陆文聪认为，一个企业只有在并购三四年后，仍保持正常运行，才能算真正并购成功了。那么该如何平稳度过这三四年呢？

　　李书福

　　吉利集团董事长：并购沃尔沃后，公司董事会确实在“如何开拓和发展中国市场”、“如何设计适应于中国市场的汽车产品”等大方向上存在过不同意见。我们得承认中国很多事情比较追求表面，而西方讲究的是本质的东西，这中间就是一个巨大的矛盾。

　　作为一个全球性的汽车公司，尤其是高端豪华汽车品牌，沃尔沃有其自身的运营规律和固有的文化特征。我们制定的战略就是尊重沃尔沃传统、优秀的企业文化，尊重欧洲成熟的商业文明，在巩固和加强沃尔沃在欧美传统市场地位的同时，开拓发展包括中国在内的新兴市场。在这个总战略框架下，我们聚集了一些在欧洲汽车领域极具影响力的专家，组建起一个强大的、高度负责的沃尔沃董事会。

　　仇建平

　　巨星科技集团董事长：我把决定境外收购的成败关键归纳为一句话：有没有把国内的生产成本优势和国外的品牌优势充分结合。

　　国外企业并不缺技术，也不缺管理人才，他们缺的最多是市场和市场化带来的资金。很多中国企业购买了国外公司后，盲目地重组管理层，调整业务结构，试想你去一个语言文化、经营理念截然不同的国外公司做管理，能做得比他们本国人好吗？因为，美国企业在生产上受到的制约因素多，再加上人工成本高，导致产品成本居高不下。中国企业如果能发挥低生产成本的优势，境外收购的成功性就会大大提高。

　　朱建勇

　　万通铝业董事长：我认为境外成功收购的关键在于坚持。2009年我们收购意大利游艇品牌DP后，截至目前我们总共投资了3.5亿元。因为游艇属于船舶类，银行信贷不是很支持，大部分资金都是公司自筹。我自己又绝不碰民间借贷，所以收购后继续运营该品牌的过程其实非常辛苦。但是，游艇是我喜欢并了解的产业，所以有坚持下去的动力。现在我正和国内一些创投机构谈合作。