招行的对手和未来：把握3600万信用卡客户

　　3600万庞大信用卡客户的金融消费习惯、需求和技术的演进左右着这家商业银行的未来，除了创新，这家中国最富创新精神的商业银行别无他途。

　　文｜CBN记者 王林 兰红 张鑫 许悦  实习记者 王亭婷

　　制图｜李婷婷

　　招商银行信用卡中心为它的3600万卡客户做了一件大事。

　　招行信用卡中心总经理刘加隆认为这将是这个在信用卡消费市场颇为领先的银行进行的一场未来之战。

　　8月28日至8月29日，招行升级了面向这些用户的核心IT系统。用数字来解释这次升级，那便是此后招行可以更自如地应对遍及213个国家和地区的每小时26万笔交易，并且在极短的时间内分析这些交易，从而向3600万卡用户在一天中提供200万笔消费短信提醒。

　　招行为此次升级花费了5亿元人民币，选择了顶级的IT供应商：软件提供商是向数届奥运会提供全球信息技术支持的ATOS(源讯)公司，硬件则为IBM公司。它们把未来的宝都押在了这里。

　　好消息是，它成功了。

　　尽管在升级结束之前的一个小时里，日本的一个信用卡终端系统出现了与招行系统难以对接的故障，但就在最后一刻，这个麻烦神奇地解决了。29日晚，招行信用卡位于深圳与上海的办公室，大部分员工彻夜未眠，他们期待的这个结局，也是这家商业银行未来的开场。

　　升级成功，将很有可能引领招行去到一个完全不同以往的全新世界—盈利法则将发生改变。此次升级的是其核心系统，负责全部信用卡交易、信息存储的承载和运算。这让此后外围系统的改革成为可能，外围系统将加入无数的算法模型用以抓取并分析用户的行为习惯，从而为3600万卡客户提供不一样的细分服务。最好的可能是，这些不同的服务导向不同的盈利模式。

　　招商银行给喜欢刷卡的用户提供积分奖励计划鼓励他们刷卡交易，以此获取交易手续费；给喜欢增值服务的客户提供不同的服务，诸如高尔夫球卡、免费机场停车等，从而提高年费收入。最为重要的利息收入，则靠不同的产品推送完成—这个未来系统看起来就是新一代的智能机器人。

　　这里面的核心，便是3600万卡用户正在成为这个股份制商业银行决胜未来的最大砝码。

　　1987年，这家股份制商业银行在深圳成立，它是中国境内第一家完全由企业法人持股的商业银行。此时的中国银行业正处于剧变之中，中国人民银行开始只行使央行的职责，对货币供应量负责；而商业银行分为工商、农业、中国、建设四家国有商业银行，股份制商业银行则为招商银行、交通银行与中信实业银行，信托业务分离出去被划分为“非银行金融机构”。

　　刚刚成立的招行以对公业务为主，与其它国有大银行相比，它没有什么资源优势。到了1990年代中期，国有商业银行已经形成很明确的专业划分，比如建设银行办理固定资产投资；工行接管从中国人民银行分离出来的信贷和城市储蓄业务，中国银行则负责外汇结算，农业银行则更早在1979年便被赋予了主管农村金融业务这一个专业—它们在银行名称前都有中国两字来肯定其地位。当然，捧着自己那份“被切好的蛋糕”，它们没有盈利上的压力。

　　而没有“中国”头衔的招商银行需要对冲相对单一的对公业务的风险，它瞄准了个人银行业务。为此，它在商业银行中最早成立了个人银行部。为了吸引更多的客户走进这家相对陌生的银行，它于1994年在各地的主要银行专柜上就推行牛奶咖啡以及可乐机供人们免费饮用的方式。

　　没有分到最好蛋糕的招行开始尝试着一些新的产品和服务。值得一提的是，它在1994年就推出了一卡通产品，一个集本外币、定活期、多储种、多币种和多功能于一身的个人综合理财工具。而在此之前，商业银行要根据用户需要为不同业务准备不同的存折，一卡通无疑简化了银行的服务和产品形态。到了1995年，它在中国第一个推出了网上银行“一网通”—那个年代，互联网在中国还没有开始普及。

　　这家银行始终希望靠一些创新的服务去迎合客户，但相比那些中字头的国有银行，它当时还没有赢得客户足够的信任。1999年甚至在沈阳分行兴顺支行发生了一起银行业的大忌—挤兑事件。招行的支行员工甚至不得已违反现金保管制度将装钱的麻袋放在柜台里的显眼角落去平息这场风波。

　　比起工行继承了人民银行储蓄业务随后发展起来的2万个储蓄网点来说，招行的网点不足200个。面对竞争者，它根本没有门槛壁垒可言—这种情况一直延续到2002年信用卡机会的出现。

　　中国经济的增长一直依赖于基建投资驱动，而商业银行的利润也因此大多依赖于大型工程和大型国有企业客户。“随着政策转向内需，个人零售银行的重要性就显现出来了，这里面最重要的又是信用卡。”万事达卡中国区总经理陈启彰对《第一财经周刊》评价说。 这也是2002年银联成立的原因。

　　2002年12月3日，招行总行发行了第一张信用卡，它也是第一个发行双币信用卡的银行。在大部分银行将信用卡作为附属业务时，招行总行决定将其独立出来，所有的信用卡统一用招商银行品牌，而不是另起名字。信用卡中心的人事设置也更为接近普通的公司架构，比如经理或总监的称谓，而不是银行系统里惯用的主任头衔。这种设置被沿用到了后来相继成立信用卡独立运作中心的其他银行中去。

　　招行的合作模式是与台湾中国信托公司合作。该公司在台湾市场的实力与花旗银行旗鼓相当。招行支付一定的顾问费，前期与台湾中国信托方面共同开发信用卡市场。第三年的时候，台湾中国信托退出，把业务完全移交给招行运营。

　　信用卡不需要人们付出多大成本，因此比起直接吸储和理财业务来说，更容易得到客户。而信用卡客户也很容易发展成为银行储户与理财客户。伴随着个人信贷业务放开及互联网电子交易平台的兴起，招行迎来了非同寻常的机会。

　　—信用卡带来的机会。

　　销售员姚文接到了“找人”的工作。

　　在此之前他接受了一个业务培训。他被告知“比如甲级写字楼，这里的500强企业很多，” 招行信用卡中心市场企划部总经理徐美娟对《第一财经周刊》说，“这里就有足够多的好客户。并且如果从他们的公司入手，也可以避免将来出现坏账时无处催缴的局面。” 

　　在招行大张旗鼓地进入信用卡领域的时候，中国并没有境外信用卡发展惯用的征信系统来为客户信用的过往记录划分等级。这家银行除了要找到客户，还要控制风险。

　　这些谨慎之举让招行开始考虑它们到底要怎样的客户。

　　这也是招行的整体思路—接近公司人群。比如招行的网点在设置时更愿意选择一线城市，并紧邻商务人口密集的区域—在北京CBD大约有5个网点，最近的两个相隔不过一个街区。招行还用西部网点的指标换来了更多北上广深的指标，这给那些公司客户造成一个错觉—招行的网点遍布人们的身边。

　　销售员们瞄准了写字楼里面的大公司。信用卡事业部当年与众不同之处，就是销售只背负信用卡一个业绩指标。姚文的考核很简单，找到信用卡要的客户，如果没有，他就离开。

　　培训过后，姚文出发了。他找到了英特尔公司。姚文选择了在这家IT巨头的洗手间里向员工推销信用卡—“只有这里没有摄像头，而当时英特尔的员工通常会在这里抽烟聊天放松。”姚文称。他不愿意告诉人们到底用了什么样的花招没有惹怒在洗手间的英特尔员工，他称这是销售的秘密武器。

　　不到一个星期的时间，姚文在英特尔的两个办公楼层最终推销了100多张信用卡，这是招行当年的一个大单 。姚文称，“员工接受的最主要原因还在于当时其它银行没有双币信用卡，只有招行有，而这些外企员工时常出差国外，他们有双币信用卡的需求。”

　　除了英特尔，招行还找到了微软公司。负责微软的销售人员用的是另外的方式—他们与微软工会取得联系，说服微软工会把招行信用卡作为员工福利的一部分。

　　通过扫楼的方式，一些500强企业的员工成了招行最初的信用卡客户，这些人随着职位的升迁现在多半已经转成了白金卡客户。

　　能够找到好客户的另一个方式是数据库营销—找到那些有庞大数据库信息的公司，然后与它们合作，发放联名卡。比如招行与国航合作的积分联名卡。

　　尽管招行需要付出购买里程的成本，但航空联名卡为招行带来的商旅用户收入不错，也愿意接受新鲜事物(有更多出差机会)，这些人显然是招行想要的优质客户。这些客户为了兑换里程会增加使用招行信用卡交易的次数—这为招行带来了交易手续收入。

　　除此之外还有将近40%的优质客户来自于总行的企业客户，这些客户在招行贷款，随后成为银行的对公客户，银行又将这些客户转给了信用卡中心。

　　招行能够向公司客户大举推进，也得益于国有股份制银行对这一市场有意无意的“忽略”—它们靠贷款而来的息差收入太大了，以至于根本不需要重视很难盈利的信用卡。

　　在信用卡行业，根据盈利模式的不同，评价一个客户的好坏也有所不同。招行信用卡目前的盈利是有近50%来自信贷利息收入，其它来自包含交换费、年费、现金提取费、迟缴费用等在内的非利息收入。境外银行采取的多为贷款收入的方式，通常超过70%的盈利来自用户的分期付款产生的利息以及没有及时还款的利息收入。招行早年的盈利主要是靠年费与交易手续费。

　　埃森哲大中华区银行业务总经理陈文辉对《第一财经周刊》称，最好的信用卡客户其实还是公司的普通至中层员工。“这部分人是盈利主要人群，他们一下子拿不出钱买一个上万元的电视，但他们可以拿得出最低还款额(20%至30%)。” 

　　这家银行在过去的9年里做对的一件极重要的事情，那便是找对了公司人这个客户群。这一人群很容易成为对消费最有热情的中产阶级，而这些公司人的工资卡通常和招行信用卡绑定。

　　根据《第一财经周刊》连续三年(2009-2011)的品牌调查，招商银行一直都是公司人首选的信用卡品牌。首选的原因是综合服务更好以及与工资卡绑定。

　　这个由信用卡带来的客户群概括起来就是有稳定的工作，愿意消费，但他们并不处于公司的高层，这让他们更愿意用信用卡这样的产品—他们可能手上没有足够的资金储蓄，但他们有稳定的还款来源。“他们的黄金年龄是在22岁到30岁，”刘加隆称，“开放，对未来饱有信心，愿意接受新事物，愿意去有趣的地方玩，愿意去电影院看大片，他们对所有吃的都很感兴趣，尤其喜欢在外面吃饭。” 

　　刘加隆在2008年从招行北京分行副行长调任信用卡中心总经理时正好赶上招行需要寻找某种改变的时候—卡量是一方面，能持续盈利才是主要的另一方面。

　　刘加隆已经注意到这种趋势。他与其他信用卡从业人士一个显著不同便是，他看起来不是他们那样的人。作为一名金融人士，刘加隆一直把库比蒂诺的乔布斯，而不是奥马哈的巴菲特或者是华尔街的某个银行家挂在嘴边。 

　　他对苹果公司抱有兴趣，并时常让下属讨论为什么苹果公司对招行的最核心用户有那么大的吸引力—他也为苹果的服务、技术与用户忠诚度所着迷。在刘加入后，他还隐约找到了一些相通的地方，比如更好的数据分析人才，特别是可以写出漂亮数学模型的人才。

　　现在刘加隆考虑的是未来如何赢得这个人群，因为这世界每天都在变。

　　从发卡量上看，中国信用卡高速发展期的确已经接近尾声。中国银行业协会5月份发布的《中国信用卡产业发展蓝皮书》显示，截至2010年底，国内信用卡发卡量达到2.3亿张。虽然中国有 13 亿多的人口，但如果除去 60% 的农村人口和 15% 的中小城镇人口，真正符合信用卡发卡要求的客户估计不会超过 3亿。《经济学人》评价称， 现在进入这个市场的银行将面临更高的营销成本，同时获得的客户质量却可能差很多。

　　而新技术还有可能让信用卡面目模糊。电子商务的兴起让人们更喜欢支付宝这样的网络支付工具(很多商业银行的信用卡都和支付宝合作了)，智能手机的兴起让谷歌也打算进入支付领域，这会让信用卡像隐藏在支付宝背后那样隐藏在诸如NFC这样的移动支付工具背后。更何况，淘宝看起来虎视眈眈，正打算用自己的小额贷款公司为淘宝客户提供小额贷款服务，这听起来好像已经威胁到信用卡的业务了对吗？

　　这个世界的变化会让苹果至上的公司人兴奋不已，但也会让同样喜欢苹果的信用卡中心总经理担心不已。因为当年，招行从扫楼、联名卡与对公业务发展来的庞大用户群—他们当年因为方便的交易方式、对新技术新应用的敏感而建立起友善的关系，很可能转眼就会因为新技术的发展而与更多新的服务捆绑在一起。

　　刘加隆在3年前隐约看到了数据库的重要性。正是与航空公司的数据库合作给招行带来了一批优质客户。

　　而基于这个数据库，如果可以利用3600万卡用户的行为分析出他们的喜好，给他们推送他们喜欢的服务，那显然是个好事。

　　“以后的竞争就是系统的竞争了。”中信银行信用卡中心总裁陈劲对《第一财经周刊》评价说。

　　这就是深圳科研路那栋5层高的小楼里正在发生的事情。在8月30日系统升级完成后，这套由IBM提供主服务器(有两台IBM9000的大型机为主计算器)的系统还在考虑加进更多的数字模型。

　　现在让我们来看看招行的信用卡系统究竟可以做什么： 

　　一是改变征信系统。给什么人发卡、是否发将由系统通过计算得出。“因为有3600万卡用户作为参数，所以出来的数据分析结果会更有意义。”徐美娟称。这些数据参照点包括性别，籍贯，年龄等。比如按照系统的计算女性出现坏账可能性更小，那么就会更偏向女性。系统设置里如果是籍贯在某些特定城市，发卡与升级卡的可能性也会更高—因为按照以往的数据分析，这些城市的客户出现坏账的可能性更低。

　　招行的市场部门还可以用惯用的三种方式去找客户，但在此之前，他们需要倾听系统的意见，系统会根据3600万卡用户的行为得出一个结论，随后给它的前台人员信息。

　　控制风险之外，招行还要创造更多的盈利机会。比如，在系统升级之前，如果某个人的额度用得差不多了，只剩两元钱的额度的时候，系统会自动锁定，这个人就没法用卡，也没法产生收入。但系统升级之后，系统会根据这个人过往的消费记录、信用记录以及他最近的消费行为，预判其接下去的消费额度，允许或不允许其在只剩两元钱的额度的时候继续消费。

　　“这个判断背后就是一系列的数据录入和分析行为”，刘加隆称，要将这个人的系列交易串起来，分析其行为特征，预判其用卡需求，系统调出其历史表现，调整需要的额度和资格。

　　此外便是风险侦测系统，判断异常交易。现在，招行信用卡每小时平均有近26万笔的交易量， 通过参数引擎，将不到1%的异常交易捕捉出来，然后再进行人工监测，通过对交易行为的分析，做出预警。比如，某张信用卡在便利店刷过小额消费交易后，突然在烟草店有大额的消费交易或其他容易变现的交易行为，那么，系统就会自动将这些交易捕捉出来，监测员会通过行为分析，进一步决定是否需要向持卡人发出预警信息。

　　三是竞争对手眼里招行最大的优势—细分。系统可以给招行提供新的细分卡产品的参数。比如系统计算出来有车的用户还款更及时(虽然大部分人认为是这样，但只有数据的结果才被认为更有实际意义)，那么就会针对所有的有车用户发卡。招行因此推出了加油卡系列—招行在加油站销售这种信用卡，并通过每次加油返还3%至5%的现金鼓励持卡人交易。

　　招行会进行分析，哪一部分的人在做哪一类的消费的时候更愿意做分期付款。 万事达卡中国区总经理陈启彰对《第一财经周刊》称，如果要发展分期付款的业务，关键在所推的产品服务是否足够吸引人。而系统得出的其中一个结论是，年轻公司人在进行教育类投资的时候，他们愿意分期付款。

　　招行据此会选择跟某个教育机构合作。剩下的问题是，找到那些愿意去这个教育培训机构又愿意做分期付款的人。系统有自己的参数—比如某个大型超市的蔬菜销售情况。如果这里的蔬菜卖得好，说明这一带的年轻公司人多，卖得不好，说明这一带的中老年消费者比较多。比如浦东金桥的家乐福、正大广场的卜蜂莲花的蔬菜就卖得很好，杨浦区的欧尚蔬菜就卖得很差。招行的数据分析有点类似，在做教育分期付款的精准营销的时候就会挑选出那些在浦东金桥家乐福和正大广场卜蜂莲花的年轻族群，而舍弃喜欢去菜市场的中老年消费群体。刘加隆称，这就需要“系统能够容纳足够多的交易数据，能形成合理而准确的逻辑，通过这个逻辑系统能迅速地从这些交易数据中捕捉到对的人”。

　　尽管不愿意承认，但这很可能就是信用卡的未来。它基于用户行为做出分析，弱化了人为判断的作用。这个系统的背后是IBM服务器与来自法国的源讯IT咨询公司，它们分别是硬件与软件的提供商—这也被认为是可以与硅谷的互联网风潮竞争的另一种力量。

　　“传统银行是一个客户经理走了就可以带走客户，但信用卡很难。”徐美娟说，“因为这背后是一整套流程与系统。”徐美娟现在在市场部招聘时也更青睐那些对数据分析颇有兴趣的人。

　　“信用卡公司最好应该是信息处理公司。”刘加隆说。

　　在信用卡业务上同样激进的花旗银行在大约5年前就已经更新了自己的核心IT系统。系统决定了它未来的盈利能力，花旗信用卡业务的贷款余占比(信用卡贷款余额与零售业务贷款余额的比例—信用卡行业通常以此来衡量信用卡真正可能对银行带来的盈利贡献)超过了30%，而国内银行的平均值约为8%至9%，招行为15%上下。

　　和招行一样，花旗看起来有点“不务正业”，但它们都对未来人群表现出兴趣，这是最重要的。

　　并且对于招行来说，它还有一个可以搏得未来的大机会—花旗为代表的零售银行较好的银行业务比例是30%个人业务，70%对公业务，中国的实际比例则为10%：90%—这里面显然还能容下一个巨大的盈利空间。个人业务的周期更短，并在金融危机中(大规模挤兑的风险实际很低)，比起对公业务更能抵抗风险。

　　定位精准让招行找到了最有价值的上升中的中产阶级人群，市场、政策和技术的机会让它在股份制商业银行中脱颖而出。而比别人更快地推出创新服务使信用卡成为招行内部与一卡通和一网通并重的三大产品之一。

　　现在，他们准备了服务3600万人群的庞大系统—此次升级后的核心系统将很容易连接各种外围系统，可以加入更多的数据分析模型也可以应对客户数量的再次提升。

　　这样一个庞大人群的金融消费习惯、需求和技术的演进发展是对招行未来的挑战。

　　技术在不断演进，对包括银行业在内的传统商业模式进行重构。硅谷公司VMware首席执行官Paul Martitz对《第一财经周刊》评价说，Facebook的工作原理也最好像个“银行”—把你的个人信息存储在平台上，通过“平台”交换出去，被别人获得分享创造出新价值，最后让自己的信息同时增值。

　　招行是一家商业银行，“但最好把自己定位为一家信用卡公司，一家互联网公司，一家信息管理的公司，这会让我们的视角更加有趣。”刘加隆说，“如果我只是站在银行这个角度想，我永远也不知道它(互联网公司)怎么来跟我竞争。”

　　那些大型的互联网公司是招行未来的对手吗？或许是，但更大的对手还是喜欢不断尝新的用户们，是他们的行为决定这个银行的未来—创新公司，总是要把创新进行下去。

　　(应采访人物要求，姚文为化名。本刊记者骆轶航对本文亦有贡献)