抄底欧洲还须绕N道坎

　　想获得廉价劳力、知名品牌、开发农业并不现实

　　本报记者 张萧然报道

　　受欧债危机的影响，欧洲各国对待中国投资者的态度悄然发生转变：一改往昔拒人千里之外的冷漠，纷纷向中国投资者伸出橄榄枝。

　　而中国企业也投桃报李，正在加快投资欧洲的步伐。清科集团研究中心的数据显示，仅今年前三个季度，中国企业在欧洲地区发生海外并购35起，交易金额高达103.52亿美元，超出了2010全年对欧洲企业的并购交易总数。

　　“目前欧洲的形势为中国企业投资欧洲的确增加了投资机会。”对外经贸大学外国直接投资研究中心主任卢进勇在接受《中国产经新闻》记者的采访时说，而且欧洲是一个好的投资场所，法规健全、市场比较开放，有中国企业所需的技术和品牌资源。

　　欧洲需要资本和市场，中国拥有资本和市场；中国需要技术和品牌，欧洲拥有技术和品牌。优劣互补，合作似乎一拍即合。但事实上，中国资本要成功登陆欧洲，还有许多风险需要控制，许多障碍等待跨越。

　　中国企业海外发展中心主任孙飞在接受《中国产经新闻》记者采访时表示，欧债危机是中国的机会，关键是要控制风险，要讲策略。总的来看，海外并购主要掌控两方面的风险：一是并购前对项目的选择以及对资产的评估和作价，二是并购后的重组问题，在并购前要对相应的风险做好评估以及防范预案。

　　卢进勇建议，中国企业首先不能盲目，要综合自己的实力、发展战略和项目的可行性来做判断。“要做好提前调研，根据项目可行性的研究报告进行市场分析和投资环境分析，并提前做好风险防范预案。”

　　欧洲的服务业、技术密集型和资本密集型制造业都具有投资价值，并购潜力较大。比如，德国的机械制造、法国的酒庄和意大利的时尚品牌具有极大的吸引力。相反，要在欧洲获得廉价劳动力、自然资源很难，开发农业也很不现实。

　　卢进勇提醒，海外并购要结合企业的优势，结合自己的主业，不能盲目。相对而言，跨行并购失败的几率比较大。比如，在国内是做电器的，但是到了欧洲非要去做超市和银行，风险还是非常大的。

　　“去欧洲买技术和品牌的企业一定要小心。品牌是没有捷径可走的，必须要自己培育。买品牌可以，但要买辅助性的品牌，主导品牌还要自己培育。比如，国内某食品企业在儿童食品上还缺品牌，可以买一个儿童食品品牌来配套。”卢进勇说。

　　卢进勇认为，买品牌失败最典型的案例就是TCL的海外并购。2004年，TCL先后并购法国的汤姆逊和阿尔卡特，并购后，TCL被认为是拥有了全球规模最大的彩电业务和世界领先规模的移动电话业务。然而，在此后的几年里，TCL在欧洲严重“水土不服”，并为此支付了近几十亿元的高昂代价。

　　并购决策中的盲目，并购前误判市场趋势、错误评估并购目标以及对投资国的法律条件和文化传统缺乏深入细致的了解，对并购完成后与欧洲企业文化整合风险的低估也是TCL并购失利的原因。

　　孙飞提醒，劳工问题在并购欧美企业时要特别优先考虑。欧洲各国在这方面的要求非常严，对劳工的权益比较庇护，而且欧洲以高福利著称，医疗保险覆盖率高，欧洲人重视休闲和生活的品质，这些都会增加企业并购后的人工成本。

　　国际劳工组织跨国公司项目高级专家吉塔·罗兰斯建议，中国企业在处理对外投资劳资关系时，要注重尊重员工组织和联合的自由、积极推动集体谈判以及建立自动调解机制来避免和解决劳资争端，这将是对外投资成功的基础。

　　从非洲转向欧洲，从矿产资源转向技术和品牌，这是中国对外投资发展的必然，也是对中国对外投资的综合能力提出了更高的要求。那些惨死在前沿阵地的“冲锋先烈们”提示，海外并购并不是速成药，并购决策需要另一种智慧。