8大能力 助推大区经理管好中国服装区域市场

　　

　　“美国加里弗尼亚洲的一场风暴，可能来自日本大阪某种蝴蝶的翅膀的煽动”，对于服装市场来说尤其如此。作为服装品牌的大区经理，注定要肩负重任，洞悉市场变幻。

　　大区经理一直视为公司的封疆大吏，在管理管理结构中占有较高的分量，举足轻重，上要能领悟公司的战略规划，下能洞悉市场的千变万化，中能纵横捭阖，容市场与公司战略为一体，制定相应的适合本区域市场的具有战斗力的战术规划。

　　在一个公司产品没有问题(包括质量、价格定位、包装、规格)的前提下，区域市场的好与坏更多取决于大区经理的综合管理能力。

　　●能力1:

　　解读、执行方案的能力及灵活应用

　　作为大区经理，解读公司的战略规划、解读公司的市场方案、解读公司政策的目的非常关键，因为做市场是建立在公司制度、文化、方案的前提下而发挥的。比如讲公司出产新包装、新规格的产品时候，是属于战略性产品、还是战术性产品，是属于通用性产品还是专业性产品，是属于核心产品还是辅助性产品等，公司出促销政策的时候，你要明白是打击竞品还是提升销量，是为下一步长期效益还是短期效益。只有在能解读公司战略意图的前提下才有应用的能力与基础。解更重要的是“精解”，应用更重要的是“灵活”，只有精解，方会灵活。

　　●能力2:

　　管理与教育经销商

　　做好一个区域市场，两大核心因素，其一经销商，其二才是团队，其中经销商是核心，因此经销商对市场的理解力、对公司的支持、对团队的支持完直接影响该市场好与坏。但经销商有可能同时经营多个厂家的产品，这个厂家的眼前的支持力度大，这个产品眼前的利润高，其重心可能就会所偏移。因此作为大区经理来讲，更多的去教育经销商至关重要。

　　譬如:窜货，很多经销商不理解，认为窜货是在为公司卖货，是在为公司开发客户，但是不知道窜货会对对方市场的价格体系、客情维护造成太大的影响，作为大区经理来就必须去教育商家，让商家从心里来认可、支持这样的管理制度。

　　●能力3:

　　目标的规划与布局

　　作为大区经理，明确的目标规划与布局首当其冲，因为作为销售的一员，业绩才是硬道理。那么业绩来自何处，来自大区经理的明确规划与安排。大区经理必须时刻明确自己的年度目标、月度目标，必须清晰地知道自己的市场范围，在自己的区域内有多少批发市场、多少终端市场。必须清晰地知道每一个区域市场的市场容量、目前的市场容量，下一步起量的关键点。

　　当明确了目标市场的任务之后，必须把所有的任务划分到每一个业务员、每一个市场、每一个客户。把任务概念贯彻到每一个环节。使得业务团队、客户统一思想、统一战略、统一任务来达成目标。

　　●能力4:

　　产品的规划与布局

　　大区经理要能够洞悉市场，分析市场，比如我所负责的市场需要哪些产品，哪些产品在该区域市场起量快，哪些产品作为附打产品，哪些产品是“奶牛”?哪些是“明星”?哪些是“瘦狗”?

　　明确的产品结构能够牢固市场基础，因为只有适合该区域的产品才能够深受该区域客户的喜欢，随时不断的宣传与推广，知名度与名誉度才会齐头并进，一个产品，如果不受消费者的欢迎，知名度越大，名誉度越差，市场只会越来越被动而陷入险境。如果产品深受消费者的喜爱，那么虽然知名度小，但是随着名誉度的提升，反而会促进知名度的提升。

　　明确的品项规划能够牢固渠道市场，作为渠道商来讲，接产品考虑的只是利益，商家无利不起早。那么作为渠道商来讲一般喜欢独家代理模式，尤其是在产品属于开发期阶段，这个时候如果让渠道商家卖，有可能在终端还没有接受的前提下，把价格杀透明，那么商家的积极性也就不存在了，再好的产品如果不能为客户带来消费，不能为客户带来利益都是不成立的。如果采取独家代理模式，起不了量，怎么办?那品项管理就扮演着重要的角色，分单品给予经销商进行独家代理。

　　●能力5:

　　团队的管理与文化建设

　　团队市场做好区域市场的首要环节，团队的严谨、作战力跟大区经理的管理方式密不可分。俗语云，兵熊熊一个，将熊熊一窝。将熊，业务团队哪怕薪资低一些也愿意呕心沥血跟你拼打市场，将不熊，有能力之人也会在团队中滥竽充数，混混工资。

　　一个优秀的大区经理，应该有足够的能力组建一支纪律严明，召之即来，来之能战，战之能胜的团队。尤其是快销品行业，全省配置的业务员较少，一个业务员可能负责三、四个地级市，那相应的每个月和大区经理可能也就见面一次、两次。那么大区经理如何在分散的情况下把业务员的积极性提高，使之出差不偷懒，做事有责任、勤奋、主动、积极。

　　其一、明确的目标管理，没有目标规划的市场，没有活力，没有目标规划的业务员也就没有主动做事的积极性。目标是一个人的灵魂，执行价值的评判标准和表现形式，所以目标必须下放到每个人。上新产品，你必须在多长的时间内让你负责的区域达到多少家的市场铺货率?多长时间内必须把你所负责的区域大客户建立到多少家、二级客户建立多少家?终端用户建立多少家?宣传资料发放到多少客户?本月任务是多少?平均每个礼拜是多少?你怎么样去达成你的目标?兵马未动，粮草先行，在业务员没有下市场之前就必须明确他的目标。

　　其二、严明的管理制度，必须有严明的管理制度，而不是业务员今天不在你身边，就早上一觉至11点，下午半天在咖啡厅。必须有明确的上班时间、检查机制、报岗机制、罚款机制。

　　其三、严格的报表管理。作为分散型的团队管理，报表至关重要，无报表，一切空说无凭。有的业务员工作时间长了，修炼成“业务油条”，汇报工作时头头是道，其实下面根本不作为。

　　其四、会议管理。会议对于团队文化建设至关重要。会开得好，远比每天电话跟踪强得多，远比报表管理强得多。

　　其五、规范的奖励制度，除了严明的管理制度外，更需要有规范的奖励制度及激励机制，每月业务员达到标准了给予多少奖金给予鼓励，开发客户最多的给予什么奖励、发什么奖状，业绩辉煌的设立激励奖状，并且在团队会议上分享，以提高团队的竞争意识，作战力。

　　●能力6:

　　价格体系的管理及客户布局

　　价格对于快销品来讲非常关键，价格的定位直接影响到各级分销商之间的利润分配、市场秩序、窜货等，价格的定位也直接影响产品在一个市场的生命周期。尤其快销品，在消费终端还没有足够形成的前提下，价格透明化直接会导致产品在该市场的推出。那么作为一名大区经理，我们应该有个明确的规划，全省布局多少大客户，大客户的价格怎么给，一批商什么价、二批商什么价、三批商什么价?终端消费者什么价?各层级之间的价格怎么维护。

　　价格管理直接影响到网络的布局，全省设立多少独家代理商、多少特约经销商、多少零售商?没有价格的维护，市场也就不存在客户的级别。

　　●能力7:

　　推进市场拓展计划

　　踏上销售这条道，业绩并永远伴于身，和任务生死相伴，并且公司时时刻刻都会考察自己的业绩，年度评估、月度评估等，一不小心，随时都有被冷落的可能。那么作为大区经理来讲，其一，必须制定相应的目标推进计划，任务推进计划，每个礼拜完成多少?每月完成多少?每个业务员完成多少?年度达成多少?其二为市场开发计划，地级市场多长时间布局完毕?县级市场多长时间内布局完毕?终端用户每月开发多少?其三、品相开发计划，每个品项在什么时间内达到什么要求、标准。

　　●能力8:

　　达成目标的手段

　　当所有的全部理解到位了，我们需要的是执行力，执行力最需要的是我们达成目标的手段，方式方法、技巧，每一次上新品，经理必须有明确的达成任务的方案与之相匹配。如:终端开发战略、撒网战术、高铺货率战术等。同时达成目标需要用到的促销、政策等有前面的全年规划。使得战略、战术、思想、促销、政策、团队、商家、宣传凝为一体。

　　大区经理如果具备以上的管理意识，我想一个区域的业绩也就水到渠成了。

　　（责任编辑：傅云鹏）