游戏慢公司：慢的运营模式与挑战

　　刘琼

　　向日葵、豌豆射手、坚果墙还有读报僵尸，这款“植物大战僵尸”的游戏，在2009年起售的9天内，通过iPhone下载量超过30万次，其推出者宝开公司获利超过100万美元，创造了苹果应用商店的销售纪录。

　　这家自称“慢公司”的游戏企业通常会集中力量，花几年时间，开发一款高质量游戏，推向市场。游戏正式上线前，由内部至少30名员工进行内测，如果通不过，就取消上线。尽管如此，去年宝开公司收入超过1亿美元。

　　为未来的“快”积蓄能量

　　这种慢公司的模式，在互联网相关类创业企业中或许算是另类。大家熟知的Facebook、Zynga、Groupon、优酷、360等，都是找到了捷径，在短期内实现用户数规模和收入的快速增长，奠定了行业的地位，成为业内瞩目的新星，被称为快公司。

　　也有这样一批公司，如宝开公司一样，恪守企业成长和经营的最基本逻辑，用心体验消费者的需求，悉心打造每一个产品的品质，而非追求急速扩张。

　　这类企业同“快公司”的最大不同之处，上海交通大学(微博)安泰经济与管理学院教授余颖对《第一财经日报(微博)》表示，是它看似规模不大速度不快，却能保证业绩持续性地稳健增长；在战略上，它们更加专注于某个领域；在品牌营销上，它们不做短平快市场炒作和概念炒作；在企业文化上，它们注重沉淀，朴实无华。

　　因此，这些公司看起来的“慢”，可能是快速发展的必然前奏。就像毛竹，在最初5年里，几乎观察不到它的生长，但此后5个星期内能长到90英尺的高度，依赖的是其前5年一直在悄悄地壮大的、长达几英里的根系。

　　也有相对成熟的发展快速的公司，会逐渐偏离原有的核心特质，被过度商品化，需要变成“慢公司”。2008年1月，星巴克(微博)也陷入扩张过快导致的困局：美国门店增长遭遇瓶颈，客流量不断下降。星巴克的创始人舒尔茨回归后，放慢服务速度，全力以赴提升用户体验。比如，店员不能同一时间制作两杯以上饮品；要为每一杯咖啡单独蒸牛奶；每次用完咖啡磨具都要清洗等。提升质量和服务比速度快慢更重要的理念，将星巴克从最深的危机中拯救出来。

　　而当中国用短短几十年走完西方国家几百年的发展历程之后，在喧嚣、浮躁的快公司时代，“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”等理论流行时，也有的公司为了求快，想要尽量消灭过程直达结果。

　　于是他们复制一个看上去奇巧无比的商业模式、找到钱融资、IPO上市，所有的东西都在VC、PE的推动下，围绕上市来做。很多创业板上市前标榜“高成长”的企业，上市后问题层出不穷，实际发展速度不仅低于预期，更有企业亏损连连，让投资者叫苦不迭。

　　华尔街也有这样反自然的要求“季季麦子黄”的例子。按常理说麦子秋天黄，是有自然周期的。但有的华尔街公司会通过一些外在资本的方式，甚至一些超出了法律规定界限的手段，刺激企业的增长速度。当公司被一种不合乎它们行业规律的游戏规则控制了以后就会出问题。2008年开始的金融危机可以说就缘于对快速利润增长追求的“失控”。

　　余颖认为，在一些行业里，快可以让企业先发制人，但也可能使得企业欲速则不达，让企业失去平衡。长远来说，慢公司往往更加长久，欧美许多家族企业市场规模不是很大，但是长期以来消费者的忠诚度却非常高。

　　当然慢公司也存在很大的挑战。复旦(微博)大学管理学院企业管理系副教授罗殿军认为，其在修炼内功、谨慎追逐机会、看重可持续发展的不断积累，需要能忍受多年的冷板凳。能在行业的热闹而喧嚣中保持冷静和坚持，这是对人性贪婪和延迟满足感的巨大挑战。

　　“需要在速度和品质之间找到平衡点。”罗殿军说，关键是找到适合自己的业务模式和路径，把握企业发展的本质和规律，看企业是否有核心能力，是否有未来的赢利能力，是否有很强的成长性。