奥美中国永远在竞争中获得先手

　　文 / 本刊记者 邓纯雅

　　4A广告公司，无疑是20年中国经济市场化的独特旁观者和参与者。他们通过帮助500强进入中国，帮助本土企业打出品牌。那么，他们是如何做到在持续的变化中始终引领在前？他们又如何兼顾西方普世经典与中国特殊国情？走出去的中国企业能领悟到什么？

　　一位曾受教奥格威的低调创业者

　　也许用“云淡风清”来形容此时宋秩铭内心的感受很妥帖。

　　从1989年头一次到中国来考察，直到建立奥美中国，20多年的岁月一打闪就过去了，甚至让他有点儿来不及回味。

　　如今见到TB(他的惯用称呼)，没有之前宣传照片上刻画出的广告狂人的凌厉之色，也似乎并没有那种被岁月洗礼后的风霜外貌，即便是在刚刚落下帷幕的奥美中国20周年庆典上，见到那么多的老部下，他依然秉持着自己的“闲适”本色，低调到让人觉得有点“闷”。

　　而恰恰就是这个喜欢慢慢喝着冰啤酒坐在窗户前看景色的平静六旬老者，却是名符其实的华语世界中的“广告教皇”——奥美大中华区的董事长。坐拥17家分公司2000多名员工，可以同时在中国300多个城市开展活动的庞大营销组织，由他一手建立，并在他的领导下发展到如今的鼎盛局面。

　　可以说，如果要追溯这家著名公司在中国的发展历程和精彩蜕变，他的确是最好的亲历者和讲述者。巧合的是，今年也是真正的奥美之父——大卫·奥格威诞辰百年之际，TB作为其在中国惟一受教于这位传奇人物的奥美高层，在这个时候接受采访，也是一个最合适的契机。

　　对此，宋秩铭告诉《中外管理》：与其说这20年是奥美在中国的一段奇妙之旅，倒不如说，是中国经济的爆发式成长成就了奥美中国的优胜业绩，这20年他们亲眼见证了中国企业和中国品牌的飞跃发展，这也是最令人难以忘怀的！

　　抢在500强之前，抢占新市场

　　多年以来，宋秩铭依然保持着年轻时候的穿着习惯——休闲版衬衫和一条旧到有点儿褪色的牛仔裤，在盛夏的办公室里，他由于脚部受伤甚至还穿了一双黑色的露脚趾凉鞋。了解他的奥美高层都知道，这样的穿着也代表着TB一贯的风格，不那么遵守所谓的规则，也绝对不喜欢强加于人，他在乎办公室内舒服而富有创造性的氛围，因而他也是最适合经营广告公司的人选。

　　当然这一点早在台湾奥美于1985年成立时，已经初步显现。当时的他已开始在台湾商圈声誉鹊起，可就在很多媒体觉得他即将成为台湾广告界的领军人物之际，他却做出了一个大胆的选择，到海的那边去，到红色的北京去。

　　“我是40后，成长于超级富有理想主义的60年代，爱摇滚乐、爱冒险，更爱那个一直梦想中的北京和中国！”TB点燃一支香烟，微笑着说道，似乎又回到了那个充满激情和狂想的世界中去了。带着这样的理想，41岁的他头一次踏上了北京的土地，陌生的兴奋之后，作为一个广告公司的经营者看到的更多是商机。

　　“我是来给一些国内同行讲讲我们对广告的一些想法，也就是奥美的观点。那个时候国内的广告业刚刚开始发展，当然也没什么大公司。不过我惊讶地发现，即便是国外公司，也只有日本电通的合资公司电扬一家在华营业，欧美那么多的大广告公司根本没有踪影！”TB在一场演讲后，突然有所触动。一直外表淡定的他，却有着极强的商业敏感和果决的判断力。

　　彼时，虽然众多欧美的广告企业还没有意识到中国市场的崛起，但他们的那些巨头客户们，似乎已经开始垂青这片看似荒芜却潜力广阔的市场——1990年随着麦当劳进入中国，这个西方财经记者们戏称的金色拱门，的确给中国市场带来了好运。先是在1992年通用汽车、摩托罗拉、波音、通用电气等世界500强公司纷纷加大在中国的投资。而到了关键性的1993年，用蜂拥而入来形容外企企业的入华潮流并不为过，继联合利华之后，花旗银行也将总部从香港搬到了上海，而宝洁则一口气在中国建立了4家公司和5家工厂。1993年年底经过政府统计，实际利用外资达到了270亿美元，让世界都为之震惊。

　　就在这股热潮到来之前，宋秩铭就已经感受到了经济重心逐渐转向中国的潮流。他在1989年从北京赶回台湾后不久，就提交了报告，表示要带着团队到大陆创业的意愿，很快获得奥美总部批准。在1991年，他带领着2个台湾奥美的员工，几经周转，从北京再到上海，最终公司执照被批了下来——在酷暑中，宋秩铭迎来了自己人生的新一次创业！

　　从服务500强到深耕本土化

　　多年以来，要说宋秩铭最喜欢的一本管理营销著作，则非杜拉克的《旁观者》莫属。这本书中有一个核心的观点即：每个人都是很有趣的，有他的独特之处，你只有懂得观察才能体味到。这也是宋秩铭对于广告客户的感受。

　　刚刚进入中国市场，最大的感受，就是竞争者太少。头一单生意就是桑塔纳轿车的，来比稿的就他们和电扬，有点儿轻松取胜的意味。不过那句优胜的广告词也或多或少说明了TB和他的团队当时的心情——“走到哪里都不怕！”是的，奥美来了。不过经过了这段初创的快意时光，经过对中国市场冷静地观察和缜密地研究后，宋秩铭认为绝对不能这么掉以轻心。

　　“其实，最开始的7年中，我们的生意很简单，就是为我们的全球伙伴在中国市场服务，延续奥美全球的很多做法。但过了这个积累期我们就必须在本土市场有所作为！”宋秩铭表示。

　　的确，有很长的一段时间，奥美的形象似乎也在国人的心中固定下来，是全球驰名的外资企业，是大学毕业生梦寐以求的创意福地，也是与本土广告企业经纬分明的4A广告公司。但这些理解无疑也限制了奥美在中国市场的进一步发展！对此，宋秩铭也有着清醒地认识。 

　　“我们需要真正深入终端去了解和认识我们的客户，而不仅仅只是满足于一些调查数字，我们需要和他们亲密接触，其中最关键的就是深入本土市场！”他强调道。

　　2009年6月，奥美发布的《深入中国》的报告一时间获得了很多人的关注，其实在宋秩铭看来，这个报告针对的是4～6级的中小型城市，这个报告撰写和研究的人群也的确可以说明这10多年奥美对中国市场研究的不断扩大深入和广度。

　　不过仅仅是研究和调查的层面深入终端始终是一种看似有点儿被动的选择，之前在抢占中国市场时，在欧美广告业巨头中，奥美已经拔得头筹，那么为了真正可以拥有更多的本土客户，奥美则必须在市场布局上也同样抢占先机。

　　“从改革开放以来，广告业的人才都是紧缺的，即便是我们内部培养和培训都是有限的，我们要面对如此庞大的市场，必须要借助本土市场自身的力量，所以我们选择了——并购！”宋秩铭表示：他一直有一个观点，客户决定广告公司，所以奥美的收购其实也是一个聚集更多客户的过程。而实际上，仔细分析一下，从2002年4月收购Brand One开始，奥美就目标明确，就是取长补短：其中包括2002年6月花费当时媒体眼中的巨资600万美元，收购西岸公关，获得大量优质的公关客户资源；2004年6月，收购福建奥华，由此开始整合中国的二三线市场客户；2006年12月，收购阳光加信，从而获得通信领域的大量客户等等。

　　从广告公司变成公关公司

　　在宋秩铭看来，如此频繁的收购动作，包括去年年底与成都阿佩克思成立合资公司，除了跑马圈地获得更大的市场份额，关键还是希望能尽快“上山下乡”。在他眼中最欣赏的本土案例，其中就包括冷酸灵延用了十多年的创意——“冷热酸甜，想吃就吃。”

　　“这是我们最初做本土客户中最具代表性的实践，若干年后那个做这个广告的创意团队都离开奥美去单干了，冷酸灵依然还会与他们继续合作，而用的就是最初的创意！”宋秩铭表示。从1997年开始，随着中国互联网经济的发展以及内需的不断扩大，中国走上了一个品牌集中爆发和高速成长的道路。虽然有一段时间，外界感觉4A广告公司的创意比较唯美也比较高端，但奥美并没有因此而放弃不断了解和接触本地市场，并在不断积累经验中，走出了属于自己的一条道路。

　　宋秩铭认为：虽然有众多的国内外广告公司纷纷加入战局，但奥美却一直能保持领先，核心就在于他们一直在秉持自己经典理论和本土文化的有机结合。为此，他甚至多次提醒自己的高管们：要把自己当成一个本地人。甚至在奥美的培训会上，他会拿出众多毛泽东的文章，比如：《在延安文艺座谈会上的讲话》、《论持久战》等。一边分析一边解读，鼓舞士气之余，他主要还是希望奥美人能够了解：要本土化，就必须从深入当地文化入手，否则一切都是空谈。

　　不过就在跑马圈地和内部培训搞得风风火火之余，宋秩铭还在继续冷眼旁观这个变化多端的大市场。特别是在二三线城市崛起的一些区域企业。“我们发现一个最大的特点，他们很急于去塑造品牌，急于获得好的口碑，但往往把做品牌简单为只是拥有一定的知名度，所以会花很多广告费，会请很多点子大师，但由于自己内部没有相应的决策部门跟进，往往是花费巨资却效果不好，我觉得这其实正是奥美的机会所在！”宋秩铭认为。虽然奥美在中国做公关是后起之秀，但在国际上的影响却可以与奥美的广告业务并驾齐驱，甚至在一些区域市场奥美公关的认知度更胜一筹。那么面对中国市场的一些新兴企业，与其让他们可以理解广告本身的高深创意，到不如首先教他们如何做品牌。

　　奥美中国由此开始在整个中国首先推广“品牌管家”的管理思想。这个理念本来来自国外，很多人认为有可能在中国水土不服，但宋秩铭却认为：中国市场的发展已经不能按照常理来推算，很多在国外可以行得通的在中国照样可以适用，不过是要在做的具体步骤上有所斟酌。其实所谓的“品牌管家”，加上之后奥美提出的“360度品牌管理”，都是要强调一个整体作业的关系。它确保所有的传播活动都能反映并忠于品牌，同时用整体的概念来积极管理产品与消费者的关系。

　　而在推出这两个核心概念的同时，奥美在中国还把自己的业务重心一部分移到了公关领域，毕竟随着新兴企业的增多，大量的新闻发布会以及事件营销活动都需要专业的公关人员跟进。如果能将公关业务作为一把拓展市场的金钥匙预先打动客户的心，再辅以对他们进行品牌理念和品牌观点的推介，最终就可以真正帮助他们完成一系列的品牌活动。这将成为一个更加可行和有机的过程。

　　拥抱变化，拥抱本土，拥抱灵活

　　“作为一个从台湾到大陆再创业的人，我最大的感觉就是：台湾是已经非常固定的模式，它的发展早于大陆很多年，但现在基本没有太多的变化，是一座美丽适合休闲的地方。但我们放眼北京、上海这样的大城市，的确是变化很大，这也使得我们不能用常规的定义来做事，我们需要面对的是一群非常有激情，也非常渴望成长和变化的客户。所以我们只能选择和他们一起来探寻奇妙的未来！”令宋秩铭感到异常欣慰的是，虽然在2008年金融危机到来之时，奥美一度曾经遇到过一些挫折，但由于他们早己开始深入二三线城市的策略，以及一直以来重视数字营销的策略，使得他们在短暂的低潮之后，就重新迸发了生机。

　　杜拉克曾经说过：20年是一个危险的数字，很多企业20年之际也正是迷茫和困惑的时刻。也许是习惯了旁观者的角色，TB似乎一直没有那么把这个数字多放在心上，他反而一直庆幸自己当时的决定：在43岁那年来到这片奇异的土地，从而也将奥美的观点和奥格威的方法论带到了这片决定21世纪全球未来经济走向的国度。因为这一点，他一直觉得很满足！

　　宋秩铭认为：奥美20年之后的目标，依然是做一个深入本土灵活的小公司，因为只有这样才能生存得更好！管理

　　回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？

　　宋秩铭：我会觉得自己做出了一个很棒的选择，来到我的梦想之地，一直做我自己最爱的广告。20年在我看来并不算长，我依然充满激情！

　　您觉得奥美20年来走到今天，最关键的是做对了什么？

　　宋秩铭：我很肯定的就是本土化，一直努力在市场、人才以及方法论上都在本土化的过程中。我常说，客户决定广告公司，这是永远不会改变的！

　　多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？

　　宋秩铭：除了奥美内部的观点和思想，我想就是整合营销传播吧，这个对我们影响一直很大。怎样把这些形形色色负责的渠道统一起来，让客户获得最好的传播品牌的效果，这真的是一门大学问。