富安娜：坚持艺术家纺独特的品牌定位

　　文/本刊记者 陈捷

　　富安娜股份董事长林国芳常说：“富安娜是一家做美的事业的公司”。致力于研发设计，坚持走原创道路，在品牌化、时尚化、个性化、规模化上形成自身的核心竞争力，坚持“艺术家纺”独特的品牌定位，是富安娜一直坚持的

　　近日来，一则新闻颇引人瞩目。富安娜股份推出了“安居工程千套计划”，以帮助员工圆住房梦。尽管在10月18日，经过大股东以自己名下的资产抵押融资，首批104名员工就已经通过上述安居工程幸福一号计划拿到了新房钥匙，而幸福二号、幸福三号计划也会相继推出，但是富安娜高层对此行为的反应显得有些低调。只是，作为一家公众公司来说，对于员工的回馈一定是建立在企业有着良好发展前景的基础上，事实也是如此。企业的成长一定是天时地利人和相互作用的结果，富安娜的快速发展也是如此。而清晰的发展战略、准确的品牌定位和以人为本的企业文化无疑是助跑富安娜成长的核心竞争力。

　　轻装上阵，长袖善舞

　　2009年，富安娜股份在深圳证券交易所上市。甫一上市就提出了“三年打造一个富安娜”的计划。两年时间过去了，富安娜也提前一年完成了这个三年计划的任务。富安娜董秘胡振超承认，资本市场给了富安娜一个很好的发展平台，而富安娜在上市以来也一直坚持走规范化的道路。

　　借助公司上市的良机，加上家纺行业目前处于一个上升通道，富安娜的发展如鱼得水。在胡振超看来，得益于三个方面：一是坚持产品差异化战略，只有有特色的产品，才会有自己的产品价值。富安娜拥有差不多在这个行业最强的研发设计团队，“我们给大家看到的不仅仅是一块布料的简单加工，而是通过差异化提高我们的价值。”胡振超表示。基于此，富安娜每年都推出来200多种新花型，600多种新产品，通过差异化设计，通过有特色的产品，来提升富安娜的品牌价值和品牌认知度，来培养消费者的品牌忠诚度。二是着力打造终端，即营销网络。截至今年6月30日，富安娜已有近1800家专卖店柜遍布全国。早在1995年，富安娜就率先在业内开设了第一家家纺用品专卖店，并且最早实施了特许经营业务，是采用特许经营模式来发展营销网络的企业。采用这种扁平化的特许经营的模式，能够及时准确反馈信息，便于加强管理。如今，在富安娜的近1800家专卖店柜中，有直营店400多家，超过20%，销售额占30%—40%，虽然大部分家纺行业，包括服装行业都采用了特许经营模式，但富安娜的直营店数量和销售比重如此之大，在家纺行业排名第一。把直营店开在省会城市及一线城市，起到一个示范和展示的作用，提升品牌形象；同时又把加盟店主要是开在二三线城市，利用当地的加盟商的资源，拓展市场，扩大市场份额，让富安娜的品牌深入人心。占得市场先机的富安娜通过直营和加盟店之间的互补，相互配合，将直营和加盟店这两种模式各自的优势发挥出来，同时又避免了将一种模式发展过大所带来的问题，大大提高了抗风险的能力。三是信息系统提升和技术改造。2007年，富安娜出资3000多万元引进了德国SAP的ERP系统，全球500强中80%的企业都在使用这个信息系统，通过实施这个系统，一方面在企业内部实行企业资源的共享，提高经营效率，同时也能把市场信息和终端信息及时反馈到公司来，这样有利于提高决策的及时性和准确度。

　　尽管由于2008—2009年度的金融危机的影响，富安娜的出口比重由原来的10%下降到1%，但是广阔的国内市场依然给富安娜以很大的发展空间。虽然身处并不景气的大纺织行业，但是作为细分的家纺领域的子行业，胡振超一直看好自身的上升空间。纺织行业按照终端用途可以分为三个子行业：服装用纺织业、产业用纺织品业、家用纺织品业。在国外，这三种产品的消费“三分天下”，美国和日本，家用消费品的比例更高达40%左右，我国对家纺产品的消费比例还是比较低的，不到三分之一，家纺行业从这个角度来讲应该说是还有较大的提升空间。受到农村城镇化，居民可支配收入的增加、消费水平的提高和观念的转变等几种有利因素的影响，我国的家纺行业正处于一个上升阶段。

　　具有敏锐的市场意识和采取差异化的战略，是富安娜的产品获得市场认可的关键。而胡振超在提到企业的发展战略时也是离不开以市场为导向。在他看来，紧紧抓住国内市场消费升级和产业上升的有机时机，进行战略和资源的重点配置，企业一定能够感知到市场最前沿的信息。在国内需求旺盛的阶段，正是看准了在市场上真正做中高端的品牌不多而产品出现同质化的倾向又比较严重的现状，富安娜引进了西方文化元素，着力研发和生产出具有差异化的产品，打造了自身最高端的奢侈品牌，从而实现自身的可持续发展。

　　创新，以艺术的名义

　　一个企业，要想基业常青就要有强劲的生命力，而产品创新是最根本的源泉。富安娜股份董事长林国芳常说：“富安娜是一家做美的事业的公司”。正是这一信念，奠定了富安娜的品牌战略。致力于研发设计，坚持走原创道路，在品牌化、时尚化、个性化、规模化上形成自身的核心竞争力，坚持“艺术家纺”的独特的品牌定位，是富安娜一直坚持的。

　　林国芳认为，富安娜提供的产品不应仅仅是保暖或满足功能性需求，还要能够传达美的元素给消费者，艺术家纺的内涵比简单的床品更丰富，这也意味着富安娜在研发设计上投入更多精力，来满足消费者对功能性需求之外的美的追求，而这也使富安娜的创新存在更大的可能性。

　　在原材料的创新上，富安娜率先把天丝引进到床上用品，这是一种纤维，其手感和真丝相差无几。对原材料进行应用上的持续创新，使富安娜得以一直处于产业链的高端。眼下，富安娜专注于设计研发和营销网络。坚持走艺术家纺的品牌，坚持企业自身的特色，用时间来证明自己的价值。这也应了董事长林国芳的说法：“慢火煲靓汤”。

　　今年10月26日的富安娜公告显示，其收购常熟伊思家饰用品有限公司的行动已经全部完成。通过本次收购，使得富安娜原本在常熟工业园已有的生产基地和伊思的生产基地形成了协同效应，而富安娜的长三角战略也已取得较大进展。加上之前投资兴建的以深圳龙华为基地的珠三角工业园和四川南充工业园，用胡振超的话说，就是“通过这种区域化战略的发展，投入我们更多的资源，使富安娜得以扎下根来，对主打市场进行精耕细作。”

　　谈到未来的发展，胡振超把企业的扩张并购再一次地归结为市场的状况，没有具体的计划，这也涉及到企业未来的发展方向，“要不要收购，关键要看收购的目的。市场比较敏感，遇到合适的目标公司再来定。比如收购伊思为了扩展当地的产能，能够迅速实现生产能力，有的收购也可能是看中对方的区域品牌，或是它的连锁店，目前整个行业还处在一个上升期，收购的条件不是很成熟。”胡振超说，“有一点是肯定的：并购多发生在市场低迷的时期，行业向好的时候，大家都在跑马圈地，收购的发生可能性比较小。”

　　今年的三季报显示，富安娜前三季度的业绩增长已经超过去年全年，同比增长86.77%。胡振超告诉记者，这是因为富安娜实行了适合公司管理水平的战略。此外，公司的规模效应开始显现，业绩越来越向好；通过SAP的ERP系统，企业的管理效率有所提高；由于去年的棉花和原材料价格涨幅比较大，利用系统进行比较从而敏锐地感知到市场的变化，所以提前对原材料做了储备，降低了成本；企业上市以后品牌知名度也在提高，影响力也更大了，被消费者接纳的程度会有增加等等，这些都是富安娜业绩大幅提升的原因。

　　跟很多企业所标榜的做大做强的口号不同，致力于“慢火煲靓汤”的富安娜股份董事长林国芳提出：富安娜要做一个卓越的企业，有社会责任感的企业。富安娜有三个追求：企业持续的财务增长、承担必要的社会责任和良好的劳工关系。事实是，富安娜也正在朝着这个方向努力。截至目前，富安娜及控股股东林国芳、陈国芳夫妇已累计向社会捐赠超过1亿元，用于医疗、教育、扶贫济困等公益事业。2009年上市的同时，富安娜就实施了109人的员工持股，上市后又做了首期的股票期权激励计划，能够使更多的公司员工分享到企业成长的成果。

　　在鲁迪?科森和凯文?克鲁泽合著的《我们合一》一书中指出，“有诸多研究证明，员工敬业度绝非只是衡量人力资源或个人积极性方面的指标，而是一个能影响企业利润的因素，是企业不可缺少的战略手段。”员工的全心投入和企业生产力、人员流失率、客户服务质量间存在毋庸置疑的联系，而这些全部都会提升企业的利润和股东价值。林国芳深知这一点。在他看来，员工与客户、投资者放在同等重要的地位，甚至还会更重要一点。他的逻辑是：员工在公司实现了自己的价值，以企业为家，肯定会服务好客户，服务好消费者，服务好市场，生产的产品也更能为市场所接受，业绩上去了，满意度就会提升，股东理所当然地会得到满意的回报，这也是富安娜坚持以人为本的企业文化的延伸。

　　如今，富安娜的安居工程幸福一号计划已经完成，而幸福二号、幸福三号也正在相继推出。林国芳通过套现帮助员工购置安居房的行动也表明，他正在实践着将员工放在第一位的诺言。毋庸置言，基于这样的举措，富安娜股份董事长林国芳告诉本刊记者：“未来，富安娜将继续坚持艺术家纺的品牌定位，结合不同品牌的定位进行深度开发和营销，积极探索和完善大家纺和大家居的业态模式，努力发展成为国内领先并具有国际竞争力的大型家纺家居用品集团。”