晏平谈广西玉柴：偏居一隅的凶猛成长

对话广西玉柴集团董事局主席晏平
“十二五”打造千亿玉柴	围绕产业板块发展
玉柴的底气最重要在于人	研发为企业带来生命力
用包容的母体融合文化差异	自主权有利企业发展

　　2011年三季度，中国经济增长总体延续了二季度轻踏“减速板”的态势，投资、消费和出口“三驾马车”不同程度放缓。内忧外患仍然是悬挂在中国企业身上的达摩克里斯之剑。中国企业将如何面对复杂多变的国际国内经济环境？如何寻找到自己应对变化的生存之道？如何在中国经济增长周期中寻找到转型的商机？

　　2011年底，新浪财经和新浪广东“寻找新生机”报道组深入中国经济增长的核心城市，探访当地最具代表性的企业，专访行业领军人物，为您带来中国最活跃、最有变革力群体的转型故事。

　　本期人物：广西玉柴集团董事局主席晏平

　　人物介绍：

　　晏平，从铁路系统华丽转身，2005年进入广西玉柴集团。专注产业板块，坚持研发投入，重在吸引人才，六年来，他带领公司销售额从120多亿，大幅上升到了370亿，再造了2个玉柴。他将公司飞速发展的底气归结为员工、企业文化和企业战略。未来五年，他坚信一如既往，与时俱进，将打造千亿玉柴，振兴民族工业。

　　语录：

　　我们提出来在“十一五”里面再造两个玉柴。现在看很重要的，除了发动机板块，我们进行产业，对整个集团的战略我们进行了重新的调整。这就是我们的底气。

　　一是人，二是非常好的企业文化，第三我们找到非常准的企业战略。这三点我觉得是非常非常重要的。而最重要的还是人。

　　我把企业文化叫做什么呢？我把企业文化叫做就是水，无处不在。水能载舟，水也能覆舟。

　　社会在发展，社会在进步，留住人才实际上也是应该与时俱进的。

　　没有非常强大的研发体系，没有一如既往坚定不移的对研发的投入，这个企业就没有生命力。

　　再好的企业，流动是绝对的，不流动是相对的。玉柴是一个包容的母体，流动当中在不断的传承，不断的滚动，不断的影响。

　　翁晓莹 丁雯 发自南宁 北京

　　从南宁机场到玉柴集团所在的玉林市，大约需要3个小时的车程。由于当天赶飞机早起，一路上我都在车里补眠，半梦半醒之间只有一个感觉，“怎么还没到？”

　　玉柴集团，拥有60年历史的老牌国企，现有全资、控股、参股子公司30多家，旗下广西玉柴机器股份有限公司94年在纽约交易所上市，员工26000多人，近几年年均增长速度超过30%，2010年全年累计销售收入370亿元，2011年上半年总资产316亿元……

　　很难想象规模如此庞大的集团会地处玉林这个地理位置相对偏僻的西南小城市，这让我不禁好奇，究竟是怎样的一个领导者，才能带领一家有几万员工的集团公司，在没有良好地理位置和垄断资源的情况下，取得五年内销售额大幅增长200%的惊人成绩。

　　晏平给我的第一印象是随和。一个带领几万员工的董事长，在我们取景架机器的时候帮着给我们参考意见，准备得当后脱掉西服指着衬衫问我“这样就可以吧？我们随意一点”，丝毫没有一点董事长的架子。

　　问到玉柴超规模增长的秘诀和在未来五年实现“千亿玉柴”的底气，晏平不止一次地提到了人的因素。“我们在广西玉林这个地方，没有任何的资源，我又没有物流的资源，又没有人才聚集的资源，又没有人居环境的资源，在玉林周边给我配套的也不多，但我们有一大批非常热爱玉柴的人，我聚集了行业里面最顶尖的研发团队，人才是我们玉柴的灵魂。”

　　为了留住这些玉柴的灵魂，晏平很是花了点心思。玉柴在玉林最好的地段给大学生盖房，每个来到玉柴的博士，集团都会免费提供一套装修好并带家具的150平方米的房子，并且制定谈判工资制度，自己的工资和薪酬水平都可以和管理层沟通谈判，每年集团还会选派100名技术人员到海外进行培训。此外，玉柴每到一个地方建立工厂，都会要求当地政府拨地，专门为研发团队建立经济安居房。

　　除了工资待遇之外，晏平深知知识分子的精神需求。每年过年，他都给研发团队送红包、送礼物，有的时候是两条中华烟，有的时候则是两瓶茅台酒。“按我们的博士说，他兜里揣两盒中华烟，给他爸他妈他岳父的时候，说董事长给我的烟，他说我特别有面子。”

　　晏平说，每个季度，他都会坚持和集团的博士团队见面吃饭，与他们进行思想交流和碰撞。玉柴所有的研发人员，只要有烦恼、有委屈，都可以直接和他沟通。他甚至会在大会上对管理层放出狠话来，说如果谁不尊重研发人员，自己肯定不会尊重他。“我就是研发团队的后台，就是他们的主心骨。我要传递给所有的玉柴人，特别是管理和研发团队，董事长是用心跟你们相处和交往的。”

　　虽然在玉林出生长大，但晏平确是一个地道的东北人。东北人素以酒量出名，而让我们诧异的是，晏平却滴酒不沾。问他不喝酒的原因，他说，“我在我爸面前举过拳头发过誓，这辈子都不沾烟酒。以前在铁路做工人的时候，周围的人都抽烟喝酒，每次要忍不住了，我都对自己说，‘别忘了，你跟老爷子举过拳头呢’”。同样的，晏平也要求自己的儿子跟他举拳头，“我跟我儿子说，我告儿你，你要是抽烟，我就揍你你信不信。”

　　晏平曾经说过，他最遗憾的是没能做一名军人，如果有下辈子，他一定要去考军校，而且一定要当将军。他说如果他来带一个团的话，肯定是一个最能战斗的团。虽然不是军人，但晏平举手投足之间却有一股将军的气势。整个访谈过程中，他声音洪亮，语言充满了感染力，在他畅想玉柴的将来时，你会不由自主地跟着他激动和兴奋起来。

　　晏平还有着军人的直接和雷厉风行，“我经常告诫我们经营班子，我说我的一生中，最讨厌懒人。你能力差点没有关系，勤能补拙。谁要懒，真的在我这里脸不是脸，鼻子不是鼻子，我是一点自尊都不会给他。所以有些高管一旦没有激情以后，我立马就把他免掉。我还告诉大家，玉柴没有什么拜年，该放假放假该回家回家。我跟大家讲，谁到我家拜年，你试试看，你肯定倒霉。”

　　大学毕业之后，晏平可以被分去铁道部或者留校，但他却选择去生产一线当工人，“我要沉淀自己，我觉得我将来要做一些大事业，我特别相信我自己，我说我晏平肯定不会一辈子当工人。”此后在大连工作多年，他却放弃积累多年的人脉调往广深铁路，3年后再次放弃香港优越的工作和生活环境，回到了广西。

　　以下为新浪财经对话晏平实录。

　　“十二五”打造千亿玉柴

　　新浪财经：晏主席您好，非常感谢您今天接受我们的访问，您知道2011年是玉柴集团的60周年，然后也是千亿玉柴的第一年。现在快到年底了，我们在年初定下的400亿元的销售目标，现在完成的怎么样？ 

　　晏平：“十二五”我们定下来要做千亿的目标，那么今年又是“十二五”的开局之年，我们今年定下来整个集团的销售规模要跨进400亿这个门槛，对整个集团公司的“十二五”计划具有非常重大的意义。那么从目前来看的话，今年进入400亿是没有什么问题了。2011年1月到10月份，我们已经完成了将近370个亿，全年的规模应该是410到420个亿左右。

　　为什么说对“十二五”是个关键之年呢？就是今年是为以后四年奠定了产业展开了基础非常重要的一年。而且多年来，玉柴集团原来叫一枝独秀，就是在发动机这个板块里面是非常的强大的。在“十一五”期间里面，发动机的销售规模一直占了70%的规模，其中公司的其它五大个板块相对说比较弱的，但是今年整个情况出现比较好的形势了。今年发动机的板块和其它的五个板块，就变成了半壁江山。也就是我们整个这五年内，我们通过这几年的努力，调整了产业结构以后，得到了大幅度的这种平衡。

　　过去，国家的发动机市场一旦不好，整个集团公司那就出现大的问题。今年400亿的规模里面，发动机这个板块有200个亿，集团公司其它的子公司里面有200个亿。这里有个数据可以说明。我们在2005年末的时候，我们那时候刚好过100个亿，那时候发动机的板块应该占到85个亿，其它集团公司几个板块才占15个亿的规模。你看5年以后，整个的集团公司的产业结构进行了重大的调整。

　　到了“十二五”，就是2015年末，我们预计发动机的板块应该在集团公司里占到40%左右，就是其它的板块已经是迅速的成长起来了。所以说今年的400个亿，具有很重要的意义。

　　新浪财经：那你觉得今年的市场情况怎么样？

　　晏平：今年市场确实不好。实际上按照我们今年规划的，我们应该是锁定在460个亿的，可我们现在少了接近40个亿。这个不好的话，原因有那么几点。

　　第一个是就是我们国家今年的汽车产业政策出现了重大的变化。2008年发生金融危机以后，我们国家的所有的政策里面是为了拉动内需，所以特别是在汽车产业里面，围绕企业产业链里面的话，国际出台了一系列的政策，我们老百姓看到的比如说汽车下乡，农机下乡，家电下乡。国家进行大规模的补贴，很多农民买了当时的产品，实际上并不是当年他需求的，因为国内有补贴，他就先买回家。你比如说我举个例子，农机产品，我们三万块钱一台产品，国家可能补贴二三块钱，农民觉得很合适，他并不是说当年整个我们国家市场需要的。所以2008年一直到2010年，整个的内需的拉动非常强劲，所以我们有句话就是，实际上这三年，我们在汽车行业里面吃了些过头粮。

　　那么到了今年，一个是大家看到整个的房地产市场。第二我们国家的铁路建设规模，大幅度的降下来了。还有整个工程机械里面，比如说整个的市场需求也没有那么强劲。我们玉柴主要是做动力的，我们给国内的汽车，工程机械、农业机械做配套的。所以今年，从我们这个产业来说，确实问题很大。刚才给你讲到我的发动机，我十多年说发动机  这个板块一直是保持两位数的增长速度，唯独今年出现了负增长。我去年一直保持在15%到20%的速度，今年发动机的板块和往年比应该掉了5个点左右。但是，今年集团公司这块发展就非常好。所以和我们原来预测的话，少了40个亿的规模。这个可能和整个的国际市场相关。

　　还有一个很重要的一个原因，我们国家整个金融政策进行重大调整，给我玉柴做上下游的供应商，他的整个资金平台出现了很多问题。我的工程机械这个板块里面，按揭原来全部由金融部门给我提供按揭的，现在基本上全部停下来了。那么我这个规模还不能丢，就由我的产品给到我的代理商，原来这个代理商通过按揭的平台由银行给的支撑，现在全部由我来支撑，大大的加大了我的财务费用。

　　我们今年的工程机械的板块，财务费用可能超过2个亿，去年我们的整个财务费用才是4000万。就是说我今年赚的钱基本上是等于给银行赚的钱了。我发动机这个板块的财务费用可能会超过1个亿，去年是6000万。整个集团今年财务费用和去年比就超过4个亿。所以这多方面，一个是市场的拉动，在有就是国家产业政策，在有的话，过年来我们国家汽车市场的  高速发展，可能也需要到了调整的阶段。而且我预测明年也不会好到哪儿去。

　　新浪财经：那什么时候才会变？

　　晏平：我觉得可能明年下半年以后吧。这个问题倒不大。像我们玉柴这种企业，说心里话，我们具有在国际国内极强的竞争力。关键是一大批中小企业，包括给我做配套的企业，还有原来和我们并不在一个平台，但也算竞争对手的企业，他们的日子是非常非常难过的。像玉柴这种企业，说真心话，只不过今年我们的规模稍微调整下，效益稍微下降一点。这个市场不会永远天天像过年一样的，可能我们今年更大的精力放在我们内部管理，产品质量的提升，再有整个产品的储备，人员的储备，我们产业结构调整方面。

　　今年我们用了相当大的精力，都放在调整内部管理。而且我内部给他们提出来的，利用今年、明年、后年三年时间，把我整个发动机这个板块里面的产品质量要提升100%，我们用数据来支撑我们的产品质量。那么要提升这个产品质量到100%，有大量的工作需要做。一个就是我整个的管理体系要进行重大调整，第二我自身的硬件设备，要上硬件设备。

　　比如说我的技改，我的整个产能要做储备，还有很重要的，我的内部管理要进行大部分的提升。所以我们的管理团队，我们的研发团队，一个是到海外，欧洲啊、英国、美国，我们要学习人家先进的管理制造经验。第二，现在我们的同行的在世界上的五百强，基本上在中国。你比如说波许、康明斯、波赛特这些，在国内都建立了它们的工厂。它们的工厂的装备和管理水平和它的海外是同步的，我们也派出了将近上百人的团队，到了全国的七八个工厂去学习。

　　学习回来后，每一个高管，每一个工厂的子公司领导都要给我写一个心得体会。就你学习你有什么体会，你今后应该怎么做，要给自己定一个目标。这个目标是在三年里面我们要实现的。所以利用今年，实际上就是市场的这个机会，我们把我们更大的主力放在提升我们内部管理，再有就是产品的提升。

　　我们规划“十二五”玉柴要实现1000个亿，靠现在的产品平台，靠现在的整个管理模式，靠我们现有的资源，是远远不够的。我曾经跟政府说过，按我现在的规模，实际上就是300到400个亿个规模，那么要做到1000个亿，首先是资源，资源里面最重要一块是人力资源不够。你比如说我的研发机构，研发团队，那么我的整个产业规划光靠在玉林地区不行。

　　再有一条就是我们要和国际接轨。我们新开辟的产业，我六大产业板块里面，要和国际接轨。现在你们可能也知道，我们所有的市场都是放开的。中国的市场是有放开，就是你一定下来这个规划，你不能说放在我玉林，放在广西，放在中国都不行，一定要国际接轨。所以这些来说，可能在未来五年里面，真正考验我们玉柴的，刚才我进到，“十二五”里面怎么样跟国际接轨，我们的产品怎么样和世界进行同步，这个可能是根本所在。

　　围绕产业板块发展

　　新浪财经：您刚才也提到，以前主要是做发动机这一块，现在是六大板块一起发展。那当初为什么会想要拓展到像物流那些方面？是不是因为发动机这一块遇到了天花板效应 ？

　　晏平：没错，您提问的很好。在2005年以前，我们并没有过渡的关注其它板块的发展。当时不关注其它板块发展，还有很重要是当时我们的发动机市场比较火爆，而且玉柴当时在上个世纪九十年代的时候，人家排队拉我们发动机。我们一台发动机能赚2到3万的利润空间，现在我们玉柴发动机的利润就两三千块钱。所以一个就是从战略定位上有误差，就是说现在这个市场很好。

　　第二，当时国外整个的我们竞争对手还没有全面进来，到了2005年左右的时候，实际上整个市场已经出现很大问题了。那么集团公司这里面就涉及到整个集团公司的战略地位，就是我们用了很长的时间重新修订我们的战略定位，我们到底做什么？是不是光做发动机这个板块？这个时候整个集团里面，包括我本人做了很多的调查，所以我们定位什么，就是围绕我们的产业链来拓展。就是现在六大板块，基本上我们都围绕我们的产业链。

　　你比如说发动机，工程机械，专业汽车，物流，农业化工和零部件，就是说我围绕我这个产业板块。为什么我要围绕板块？有个很核心的问题，人才的问题。就是说我围绕我的产业板块里面，我聚集的国内的产业就是人才，我到玉柴来，上任何项目，做任何事情，我首先问我自己，问我的管理团队，我有没有人。哪怕我开发一款新的产品，这款产品不是靠一个人去开发，而是靠一个团队去开发。

　　你比如说我举一个例子，最近我们在燃油里面，我们现在就推出燃气的，就是烧天然气的。我一再告诫我们的研发团队，这个不是靠两个人去开发，而是靠一个团队去开发。我最近工程机械里面，原来玉柴是做小挖机的，实际上大家可能看到，我现在不但做中挖，还是做大挖，我现在还做悬挖。当时我们悬挖这个项目上来的时候，我们是整个行业里面引进了一批这样的专业团队。就是整个一款新的产品，不是靠一个人，靠一个团队支撑。所以到玉柴来做产业的时候，我首先老告诫我自己有没有团队支撑。所以为什么要围绕这六个板块，实际上就是围绕我的产业链来展开。

　　我很自豪的说，唯有发动机的板块里面，我们做什么像什么样子。过去玉柴当年来一直做什么，做高速机。什么高速机？实际上就是说主要做卡车，做轻型的面包车，还有做工程机械这种高速机。我们在发动机里面还有很多叫中速机，中速机体现在什么地方？铁路的牵引机车，我们内核里面的动力，还有低速机，就每分钟200转的，就是远洋的。咱们看万吨轮，十万吨轮的。这个实际上玉柴过去一直没有涉及到，而这个领域的话又给国外垄断的作用。所以从2005年开始，我们就一直在高速机的产业里面，往低速机、中速机走，到了今天，我们已经完成了很完美的转身。我们在珠海建立了我们低速机的船机厂。

　　11月11日全球首台RT-flex35的低速机，就是刚才看到的这个模型。这款机械重量达到80吨，售价这种机械高价能卖到3000多万，均价能卖到2000多万，它的配套在10万吨以下的远洋。我们和中国南车重组了在四川资阳的内燃机厂。把玉柴的高速机和南车的中速机这块的资源，我们两家拿出来成立了合资公司，这样的话玉柴就具备了国内的高速机里面的轻型机、中型机、重型机，在高速机里面，重型机就是重卡，咱们市场上看到50吨、80吨这样的大发动机。中速机看到我们的中型卡车，轻卡看到我们的面包车，包括我们的农机这些。在原有的里面进行拓展，我们进入的中速机和低速机，这是我们叫做完美地实现了转身。

　　也就是说，过去很多人，一听说玉柴，以为我们也做大马力的发动机，实际上我们一直没有这个。现在我自己加的，原来我们做六缸机的，我们的排量只做到10升，那么现在我们有12升的在芜湖开始做了，我现在有16升，有40升，有80升，就连我的行头已经发生了根本的变化。我很自豪的说，在中国发动机企业里面，只有玉柴是基本上涵盖了我们目前市场上所有的动力产品。我们最小的有1.2升，就是做轿车的，大的话刚才我讲到的达到几十升的发动机。我的平台里面有将近十几个这个产品平台，实际上我的竞争对手一般是个平台。那么这个也说明一个问题，说明我们人才储备是最完全的。我们的研发实力应该是最雄厚的。

　　11月，国家发改委刚刚给我们行业唯一的国家级的工程实验室，就是我们发动机行业里面唯一的一家。11月初在深圳的高交会上正式颁布给玉柴了。那么就要建立高效低内耗的这种国家实验室。在未来五年里面，国家可能要给我一块资金，我们企业本身要投入上亿的资金来建立国家级的实验平台。这是给我们玉柴千载难逢的机会。所以这种产品的各种具备，为我“十二五”里面，特别是我们玉柴全方位民族工业这个底线的竞争，打下了非常非常好的基础。

　　新浪财经：我看到我们玉柴现在还没有自己的主机厂，然后在一定程度上缺乏产业链上面的支撑，其实在未来的话，有没有计划说要切入这个下游市场。就是该怎么切入呢？

　　晏平：很多人都问过我这个问题。您问的很专业。我们对进入下游的主机产业的话，我到玉柴来以后，一直是我思考的问题。但是这个问题非常的重大，又非常的紧迫。据我对行业的了解，现在我们进入的终端汽车市场里面，目前国内真正是民族品牌的、赚钱的并不是很多。这是第一点。

　　第二点我目标发动机板块是非常非常的优良，所以要进入我的下游，为了上整机厂，这个重大决策我们会非常非常的谨慎。按我的想法，要进入下游产业，我一定要联手一个国际上非常著名的品牌。就是说我要进入，我也得进入高端的。

　　现在你们可能看到我们很多国家民族品牌的比较便宜的产品，非常残酷的。我跟你说一个例子，你们女同志用的LV包，一个包卖一两万块钱，他的成本，我估计都用不了一千块钱，恰恰我们一台汽车才卖三万块钱，光是卖钢铁的重量，都不只三万块钱。这里面核心在什么地方，一个是我们缺乏核心产品，发动机这个板块，第二缺乏品牌。

　　我再说一个现象，我们国家的家电行业，我认为已经基本上和国际接轨了。就是说冰箱、彩电、空调，我认为和国际上没有太多差距，按我的理解就涉及到品牌的问题，同样索尼一个品牌，一个飞利浦品牌，它为什么价格比我们国产的贵，实际上我觉得并不是产品质量，而是品牌，还有一个售后服务。你像海尔、格力，包括我们觉得我们国家很多品牌，这方面来说，国际没有太多差距，但在汽车工业里面来说，和国际品牌确实任重而道远。比如说奔驰、宝马、奥迪，那他们的汽车，真的无论是安全系数，舒适性，能耗，等等各方面来说和我们国内还是有区别。

　　那么这里区别在什么地方，我认为最主要是发动机。第二，整体的研发实力这个系统的建设任重而道远。所以，如果我上一个低端的下游产品，又进入了什么领域，和同行里面这种扭曲的价格竞争。现在我们很多低端的产品，靠什么？靠规模、价格。有些汽车厂我就不说了。它火爆了一两年，实际上现在走到一个死胡同里面去了。现在非常惨烈啊。我到国内的一个品牌店看，国外的一块手表，一套服装卖五六万块钱，你们女同志的化妆品，真的是这样吗？比方说一个女同志背的一个包能顶我们一台发动机，一台汽车。说真心话，我觉得是非常非常悲哀的。所以进入终端产品，最起码在我任期内，我是非常慎重的。但是并不排除在我的战略思考里面，一直不停地思考。

　　比方说我现在一直希望什么，利用玉柴这个发动机的平台，利用我们这一代中国在东南亚的发动机的性价比，我可以和全球最著名的汽车厂来建立本地化，把它的产品在东南亚，在中国市场里面，既实现了价格低成本，又大规模的实现了产业化。

　　还有就是利用我现有的服务网络，玉柴发动机的服务网络应该在中国的区域里面，全世界是最好的。我的竞争对手康明斯，说实话康明斯的产品品质比我好，但是为什么在中国干不过我，很大方面是售后服务。我跟康明斯的老总说过，他要建立到我这种售后服务体系，他任重而道远，我要建立和他一样的发动机的品质，特别是他的研发实力，康明斯的研发实力不光是在发动机，他在零部件，在整车概念上的设计远远高于我们，我们两家是各有所长。

　　目前美国还有德国的一些全球的著名品牌，他也在跟我们广泛的展开合作。所以发动机进入终端市场的事儿，从我们战略上我们会靠略，但是我会非常谨慎。

　　现在我在工程机械产品链里面进入终端产品，应该说规划来说还是不错的。工程机械的板块，我们坚定不移在“十二五”争取做到300亿的规模。这个规模靠我们原来的小挖肯定上不去的，现在中挖、大挖平台刚刚开始，现在我们进入悬挖，我们有条件的话就进入到装工、汽车等等的领域里面。

　　这里面我想一步一个脚印，脚踏实地，先把我的研发团队要建设好，再我的产品储备好，我这点倒不着急，我们自己提出“十二五”的一千亿，说真心话，就即使实现不了一千亿，但我这个企业非常的优良，企业的竞争力非常的强大，我们的员工、我们的管理团队非常稳定。那时候我也会很宽心的。

　　玉柴的底气最重要在于人

　　新浪财经：过去五年我们玉柴的销售额从120多亿，大幅上升到了370亿，等于说再造了2个玉柴。那您现在定下的未来五年的目标，是要再造2.5个玉柴，那其实在玉柴地处的地理位置相对比较偏僻，然后又没有垄断利益的情况下，想要实现如此超规模的增长，我想知道公司的底气在哪里？

　　晏平：首先我到玉柴提出再造一个玉柴，我觉得底气就是玉柴管理的团队，玉柴的企业文化。

　　我们在广西玉林这个地方，没有任何的资源，我又没有物流的资源，我又没有人才聚集的资源，我又没有人居环境的资源。在玉林周边给我配套的也不多。给我们配套的主要是山东、湖南、浙江、江苏，如果比如说我在无锡，大连啊，哪怕我在中部武汉，我的物流成本一年能够省3个亿左右。但为什么我们能够多年来不垮，实际上我就深刻分析玉柴的企业文化。

　　我们有一大批非常热爱玉柴的人，我聚集了行业里面最顶尖的研发团队。正因为有这种底气，我们提出来在“十一五”里面再造两个玉柴。现在看很重要的，除了发动机板块，我们进行产业，对整个集团的战略我们进行了重新的调整。这就是我们的底气。

　　实际我有这个底气的时候，一是人，二是我非常好的企业文化，第三我们找到非常准的企业战略。这三点我觉得是非常非常重要的。而最重要的还是人。我是2005年进入玉柴，原来我是长期搞铁路，到玉柴来，说真心话是跨着非常大的行业。很多行业内的竞争对手想看我们玉柴笑话，有些行业对手跟我说，他说晏平啊，我们得靶了，他说玉柴肯定完了。但是我刚到玉柴来，我用了相当的精力，一个是做市场调研，第二就是人才的怎么样分析，重用人才。

　　我非常宽心的说，到玉柴来，我最大收获是我这个队伍没散，我这帮人没散，我在各种会议跟我们管理团队说，人才是我们玉柴的灵魂。人才不散，我的灵魂就所在，再大的困难，比如市场也好，竞争对手的发展，这个说真心话是一定要走这个路的，我们国家市场的开发，竞争对手和我们进入同一个竞争的道路，这个是必然的结果，这个不要有什么奇怪的。就是说人家没有的事儿，我们玉柴去做了，我们有玉柴，人家来做我们玉柴，这是必然的，关键就是我这批人怎么来认识这个问题，怎么对待这个问题。这是我想为什么你刚才说，为什么那么偏。

　　那么未来玉柴要做一千亿，我的底气在什么地方？实际上我现在给你介绍一下，我们整个在规划一千个亿里面，不是靠喊出来的，是靠项目支撑的，就是说我有多少项目，有多少产品来支撑我这个。

　　我给你数一下，现在我们玉柴已经从产业布局来说，已经完全实现了战略的重大布局。南面从珠海建立了我低速机的船机厂，西部资阳建立了我中速机的生产基地，在四川庐州建立了我大挖，就是60吨到160吨的挖掘机的生产基地，在江苏的常州建立了我中挖、大挖的生产基地。实际上就是说中部的我的工程机械基地在常德建立了，在天津建立了工程机械的营销的中心，在芜湖建立了我目前全球最好的高速机的平台，我们跟中吉、奇瑞，我们三家大企业联合在芜湖建立了我的中速机厂，我现在江苏的苏州和美国卡特彼勒建立了应该说是行业最好的再制造企业。我在山东的济宁和吉利公司合资建立轿车用的柴油机厂。

　　在浙江的台州建立了我们汽车零部件的产业基地，在大连、北海建立了我润滑油的生产基地。在湖北都灵建立了我农机的产业基地。从这个布局来看，我基本上完成了我整个的产业布局，就是跳出去，走出去。

　　我们有时候在版图上一看，已经不是完全过去的西部生产基地了，就是这些为什么一定要走出去，那么将来我们引进人才，从资源整合，刚才讲到为什么我要到常州建立我的工程机械的新的产业基地。因为常州这个地方聚集了国内最好的工程机械的零部件供应商。我开发一个新的零部件，我三天整个信息图纸就可以过来。在玉林光人过来，坐飞机都要坐一整天。所以这种信息，这种快速反应，再有物流成本的问题。所以目前来说，我这个是靠我这个产品来支撑的。

　　大家你们可能也注意看，在青州，国家建立石化基地以后，我们马上跟进去。我们现在也上了石化里面下游的终端的产品，在9月份已经正式投产了，今年能做到5个亿的规模，明年能做到20个亿万的规模，非常非常赚钱。当地政府，包括各地区政府也好，非常惊叹玉柴，切入能源化工这个板块，而且没想到我们上那么快，马上就见效益了。今年青州这个板块，应该有几千万的利润，才建立几个月时间。从整个来看的话，我们六大板块来支撑我们这个千亿。

　　原来光做发动机这个板块，说真心话，做到天就做到五百个亿，而且光做高速机也做不到五百个亿，我们现在做什么，做中速机，做低速机。我现在要做船电，船机，就是发电机组。过去我们发电机组都是小的，现在我要做大的。而且我们今年整个船电这块的发动机，我们今年做了两万台，过去是一千来台。也就是我整个产品的提升，整个产品的升级也好，我这个拓展都发生的根本的变化。

　　所以我们提出来这个千亿，只要国家的宏观经济不出现大的问题，我们玉柴人不浮躁，我本人能静下心来带领好我们的团队，一步一个脚印，是完全有这个希望。但是详细的话是有很多困难的。刚才我讲到，学来的整个资源就做400亿，我们要实现  动态的跨越，比如说我的土地资源，刚才讲到我的产业布局，我的产品开发，整个千亿以后，玉柴要达到5万人，现在我才2万多人。我的管理团队，我的研发人员的储备都要适应。

　　我再给你说一个现象，我现在每年招大学生超过一千名，一千名大学生到我玉柴来，就这个住宿现在都成了问题了。我现在考虑什么地方，我现在产业已经整个国内布局完了，我招到有些到珠海来，有些到四川来，有些到了江浙的，有些到了江苏。人才相对好引进，如果都集中在玉林这个地方，特别特别难。而且还有个现象，我们招的大学生里面，在大学里面不谈恋爱的，基本上我能留的住，要谈恋爱的还真不太好留。

　　为什么呢？说我们不敢恭维玉林周边的环境，很多大学生不拿杭州、成都啊，不说拿北方，拿武汉这二线城市和我们玉林比。那相对来说我们这里面的条件和人家不一样，但是我现在产业布局已经全国化了，真正能留在玉柴的是什么呢？就是真正在专业领域内，比如说在内燃机里面的，或者限制于事业板块里面的。实际上我现在也聚集了很多的专家，专家的夫妻俩和孩子都在玉林，而且都成为我们那非常非常好的研发里面领军人物。

　　但是你要理解80后这帮大学生，他们毕业以后，他的价值取向和人生观，和我们这代人不太一样啊。我儿子今年大学毕业到英国留学了，我动员他会玉林，他也不会去啊。有时候我也自己反问我自己，就是连我自己的孩子，他不太愿意会玉林，那我们对这种大学生，我非常理解他们。就是80后的孩子，他的这个价值取向和我们这代人不同。

　　我是1977年离开，我生在玉林长在玉林，当我在外面，我在大连，我在柳州、南宁，我在深圳广州，我工作27年以后，我能回到家乡工作，我并不是我有多高的境界，我是对家乡的文化，我很熟悉，我知道玉林的整个状况，因为我生在这里、长在这里，我对这个文化比如容易切入这个文化。

　　那么如果是让从来没有在广西待过的，你让他能留在玉林，我们真要下点工夫。这点，实际上我自己很自豪地说，我两三千名的研发团队，他们能够举家留在玉林，我们有些五六十年代的工程师都是外地人，我的博士那里面本地人真不多，他们能够来到这里，这个企业一定有他的精华，一定有它吸引人的地方，也就肯定有它胜人一筹的元素在里面。所以要是这种现象探讨起来，这些说的都是企业文化的问题了。所以一千个亿的整个筹备来说，我们是很有底气的。

　　新浪财经：我们确实要探讨一下您刚才说的问题，因为您好多次都提到人才的重要性嘛。其实我在网上也搜到，你以前说过，我当董事长，想挖我的人才就别想，挖走的也不是人才。那其实您为了留住这些高端人才，有一些什么具体的方法，或者是激励措施吗？

　　晏平：社会在发展，社会在进步，留住人才实际上也是应该与时俱进的。在五六十年代的上个世纪，主要是一颗红心两种准备，那时候很多是靠觉悟留人才。当时那一代人，就是祖国的需要，真的是祖国需要，党的需要，是作为第一需要的，他没有太多的其他要求，所以说他克服了很多困难。比如说上海啊，沿海的地方到了边疆啊，到了西北，到了西南的地方，那时候人才留住是以国家的这种需要。

　　随着改革开放以后，这种人才的信息化，世界的这种距离在不断的变小以后，我觉得留住人才要与时俱进。我觉得我们玉柴留住人才，特别是我来以后，我觉得我是动了点心思的。

　　第一个从我做董事长，对人才这个队伍建设，一定要传递给所有的玉柴人，特别是我们的管理团队和我们的研发团队，董事上是用心跟你们相处的。后来我有句话怎么说，管理这帮人，带领这帮人，不能对管理产业工人一样，一定他们是不一样的。为什么？他们对自己的人格，对自己的人生观，对自己的价值取向，因为他们有文化。所以整个和他们在建立这种新型的关系里面，作为主要领导，要用一颗特别特殊的心去和他们交往。

　　我记得我们的博士跟我说的这句话是对我的最高奖赏，他说董事长，我们有任何事情，一般当天你肯定要见我，这是他们对我第一句褒奖。第二他说，我一年内能见你4次，以前的话，我们4年见不到一次。实际上我一年不只跟他们见四次。这句话实际上我觉得非常朴素，为什么？我到一个大企业去，我们那帮博士研发人员能够和董事长零距离接触，能够经常和董事长的思想这种交流和碰撞。实际上对他们来说，这种价值观，完全不一样，得用心经营。

　　第二点，我们对留住人才的制定这种政策里面，一定要与时俱进。薪酬平台是很重要的。就是我制定这个薪酬平台，对我们的博士，对我们的专家，我们确实是有很多很多的这种政策，我必须得这么去做。

　　你比如说我举个例子，来的博士，一般我能免费提供一套150平方米的房子，还装修好，带家具的。对于博士的薪酬里面，我们是有特殊的，我们有谈判工资，就是说你跟我谈。比如我是个博士，我有什么本事，我可以值多少钱。我们这儿没有规定的，你谈判。对于我的首席专家，年薪过百万的，我们也给他配了轿车。有些硕士的后续教育也好，他的深造也好，因为我们跟国外联系比较多，这个要因地制宜。也就是说，你不能说这个人在这个企业里面值20万，那我这里要25万，我觉得不用那么衡量。他是到你这个企业值多少钱，他给你创造多少价值。所以我在我们这个研发这个团队里面，工资我们也比较拉的开，要高的话确实很高。所以这个薪酬平台是很重要。

　　你比如说再一个问题，刚才我讲到，还有一点整个企业的文化。我们整个企业的运行过程中，把研发，把这帮工程师的队伍放在一个什么位置来对待。他不是停留在报纸上，不是停留在大会上。而是停留在非常的细节里面去。我们的研究院也好，派去研究院的干部好，我跟他们讲，选拔这个干部，除了对管理以外，他一定要有一颗真正热爱工程师研究员的心，我才能派他过去。而且我在大会都讲过。我们在每年有很多的活动，都是非常人性化的。围绕这些活动，给这帮专家。那当然专家有困难的时候就不用了，我们党委工会，我们的行政领导只要在专家团里面，比如说我们有些专家，家里有什么困难，生老病死，有什么喜事，都是第一时间。

　　有个专家跟我说，我在外面工作了很多年，当我家出现问题，领导一般不到场，在玉柴不会。只要有任何事情，我跟你说这种场面，这种情景会非常感动。我每个季度，我都坚持和我们的博士团队，和我们的首席的董事，我们都见次面，吃顿饭。春节前一定要跟大家座谈一下，我每年都给他们一份特别有意思的纪念品。你看头一年，每人给他两条中华烟，我们研发这帮人都抽烟，每年或者说专门给他们家里面送两瓶茅台酒。每年就是说，我准备什么呢，这个钱不在多。按我们的博士说，他兜儿里揣两盒中华烟，他给他的爸，他妈，他岳父的时候，说董事长给我的烟，他自己本身并不抽。他有句话跟我说，他说我特别有面子。这个有面子有时候我一想，他非常朴素，他我跟董事长是管理几万企业的。他说我有时候到别的企业去，不用说董事长，连他们的部门领导，他都看不见。

　　在玉柴我们所有研发人员，特别是重要的研发人员，他所有的苦恼，他所有的委屈，他可以跟我是直通的。而且我有时候放出狠话来，我说如果你们要不尊重他们，我肯定不尊重你们。这话我是大会上讲过的，我是我们这个研发团队里面，我就是他们的后台，我就是他们的主心骨。他们做的不够，你可以批评他们，但你不能整人，你不能不尊重他们。人都是有毛病、有缺点的，我也没敢说我们研发人员都是百分百的完美，管理是另外一码事，但是一定要充分尊重他。

　　刚才我一开始讲过，管理这个团队不能对管理一般的干部和产业工人那么管理，因为什么？他们有很强的人格，有很完美的人生观和价值观，他有文化，他上知道五千年历史，他看的书比我们还多，他可能追求这个人格，追求这个企业文化，他需求的层面，往往比我们产业部门多的多。所以管理这个人你就要用不同的方法。有人要说，你怎么能管住，我叫用心的经营。

　　光给钱还不行。你比如说有个人说，他在一个企业里面拿了很高的薪酬，别人就说你拿高薪酬，你自己干去吧。在玉柴不会，玉柴我们每年对专家，奖励啊。比如我再举个例子，“十二五”我要引进可能将近5000研发人员，怎么办？第一我现在跟地方政府说了，200亩地，我要盖三四千户，专门给大学生盖的，现在正在规划，而且在玉林是最好的地段。我现在珠海、芜湖、常州、天津、四川，我每到一个地方建工厂，我都要当地政府给我一点地，我就是建立这种经济安居房，主要是给我们研发团队。

　　我首先解决他后顾之忧，给我的话，我盖的便宜啊。比如在珠海，卖到八九千，我卖给我们研发团队，不会超过四千块钱的。我帮他去做，而且我要求管理干部一个也不能参与。特别是我们这些高管，都不能动这个，不给他们，就给研发人员。我在玉林，我要给最好的地方更大学生盖，工人也要盖，不给工人，工人走了也不行，那么我就在另外一个地方，我要盖将近一万亩，现在正在规划。

　　那么”十二五”里面，我首先要把我的刚才讲的资源这块，我有将近2万多人，我怎么留得住用得住他们。我们真正来怎么关心他们，企业应该支出一定的这种成本。特别是刚才一直在讲到的研发团队。用心，搭上一些财力，我觉得这都不是主要的。有一些企业很有钱，为什么用不住。因为我们国家有些企业是名企业，当他做大以后，他这种家族式的管理凸显出来了，对人怎么尊重，他觉得企业是我的，你就是给我打工的。错了！这种企业不是百年企业，我们有研究过全世界比较长盛不衰的企业，德国也好，美国也好的企业，你只要研究他，企业文化都非常非常浓。所以我们玉柴可能也要走，特别是我在主政玉柴期间。所以刚才讲到的，能够这帮团队这帮专家留得住，我的产业部门没有问题。

　　产业部门这个队伍，有进有出，而且网络上贴的也有一些意见的，他们的工人有说工资低了什么的，我们在制定薪酬里面，一定要优于当地的工资水平。这个产业工人的薪酬一定要结合当地的消费水平。

　　研发团队的薪酬水平一定要参考我的行业水平。就这个人在玉林，在杭州，在上海干，他是什么水平，他值多少价值。再有非常良好的企业文化，我把企业文化叫做什么呢？我把企业文化叫做就是水，无处不在。水能载舟，水也能覆舟。

　　新浪财经：刚才您也说，说千亿玉柴就会上项目了，就是在产业方面有很多扩张，可能也要引进很多的人才。那在引进人才当中首先就是很难找到合适，然后就可能会出现水土不服的情况，您有什么办法解决这个问题？

　　晏平：这个是必然的趋势，这个可能也不是玉柴发展过程中的。我觉得在引进人才的话，应该是多种方式并存。你比如说我现在我集团公司里面，我要引进我的质量总监，我现在要提升我的质量，现有的这帮队伍已经走到天花顶了。那怎么办呢？我在欧洲，在日本退下来的顶尖级的这种质量管理专家，我把他反聘过来。他们过来，我不一定要他一年365天在这里，你得有一半或者三个月时间给我，他干什么呢？主要给我提出整个体系建设的总纲。他来从第三者的眼睛，对我们整个未来的质量提升的问题所在，建立我们的文本，他主要对我负责，这个是一种引进人才的方式。

　　我自身每年引进一千多名大学生，是我自己要培养的，这个是坚定不移的。再有行业里面，行业里面人才的引进，现在已经是全球化了。你们也知道猎头公司有的是。那么我在行业引进里面，我不光是国内，实际上是全球范围的。

　　我现在实际上在技术方面的专家引进来说，相对还是比较好。我现在最缺什么？综合性的管理人才，特别特别是我们的人力资源，我的企划，我的法律，这一方面的顶尖级的，就是具有国际背景的，又有非常强的策划能力的。这种能力的人，这种人才不是钱的问题。我们真正碰的困难在这里。

　　比如我举个例子，我现在物流板块，我要求他们在今年明年完成什么呢？董事长是由现有玉柴的，但这个总经理一定是行业里面找的。我现在物流已经做了30几亿了。要做到100个亿。我给他们下了个结论，靠他们这个团队肯定不行。因为什么呢？大部分是半路出家的。在完成了原职务的简单的这种企业的过程中，他们的使命基本上完成了。我就引进一个职业团队。我在我们的工程板块里面，我现在兼着工程公司董事长，我说明后年，我就辞去董事长，给现在总经理做，再引进一个职业总经理，而且这个总经理最好是有跨国背景的。

　　为什么要跨国背景，我要非常高的视野。因为我的产品现在不光是卖给中国了，他一定是卖给世界的。我们可以学习很多国外的，为什么能够进入欧洲，进入中国。中国人并不笨，恰恰在管理团队里。

　　所以这个人才的储备来说，刚才我讲到是多方面的。我们自己培养已经来不及了，就是不够。但是未来五年里面，我一定要储备我的基础的人才基础。比如说我整个职工的大学生的构成，我这个结构要非常良好。他们三年五年一定会成为玉柴重要的支柱。但是我对顶尖的人才，我在行业里面，我对引领这个技术方面的，我会用不同的方式。所以现在我们也正在开始做，而且对我来说，已经摆在了议事议程上面。

　　玉柴因为处于玉林的地方，相对本地的管理干部来说，视野、境界、知识面实际上是软肋。所以说我经常告诫我们团队，我说让你们多学习，我并不是要他们回家天天看书，而是什么，一个学习管理经验，一个思考国外同行的成功的经验。你要对比自己的缺点和优点，你要对比你和同行的，竞争对手的优点，要对比的。后来我跟我们的团队说，比如说我管生产的，为什么人家的流程，为什么人家的物流就比我们好。你笨吗？不笨。他没有去思考，他满足现状。

　　我跟我们的研究院长说，我说你这个院长你要具备什么水平，你就标准国际上前三位，前四位。标准了要把我们的研究院建成国际前几位，他到底具备哪些东西。不是给钱啊，我已经给了几个亿，不是靠给了几个亿啊。你比如我们的设计流程，我们的设计规范，我们这个专家设计，他怎么来建立这种有效的管理机制。

　　你比如我设置这个产品给这个人生产，卖不出去，他不管。我设计完就完了，并不是这样的。我们看了国外的一些专业的咨询公司，他们为什么有强大的生命力，他这个设计师从成本到市场的敏锐度非常非常好，他说我设计产品，既有成本，还得在市场上卖的出去，还要好用，性价比还好。我们这方面来说可能还是软肋。

　　所以这个过程中，我跟我们管理同志说，这个学习并不是大家会去看书，在一起研究。并不是这个概念。我们现在缺乏什么？缺乏一个极强的这种事业心，第二还是缺乏对事物的这种深刻的分析。有时候他这帮人并不是懒，他就是不知道怎么去工作。有时候我告诫我自己，有时候我老问我自己，为什么我的竞争对手做的好？这是我老问我自己的，第二为什么我们国家的一些民族企业，你比如海尔、华为，为什么能够走国际化？为什么他们能够市场占有率国际化那么高？为什么他的研发这么有生命力？实际上我就在思考这个问题。我非常注意观察他们的企业文化。他的董事长怎么带领这个团队，这个团队怎么建设，实际上这是我们需要考虑得问题。

　　刚开始可能我讲过，战略我已经定了，这个我没有动过，六大板块，两个产品链。这个我们坚定不移。有些人问我一个现象，说晏平你为什么从来不做房地产呢？按我玉柴的资金链，按我玉柴的品牌度，我做房地产，我一定不比别人差。我不做。第一房地产真的来的很快，但是他毕竟是短期的。第二房地产灰色太多，从我晏平的人格来说，我绝对不沾这个东西，这个灰色我就不好了，我不去沾。我靠什么，我靠我们的本质，我靠我的研发团队。

　　我发动机在国内是做最好的。我们有些高管跟我说，说董事长你为什么不做这个，来钱快。我们国内我也不说了，都开始做房地产，是来的快。可能从我的价值取向来说，我赚的钱我知道啊。我在南宁，我在玉林我开房地产，谁干的了我？我的信誉度非常好啊，我不去做。这里面可能每个人思考的问题也不一样，作为一个企业家，特别是一个主要人，我还是想把我们的产品，真正做的将来在世界上顶天立地的这种东西，那不光是靠我这代人，可能靠两代、三代。我们中国的发动机要真正和世界接轨，我估计还真的要很长时间。

　　贾庆林主席上个月到玉柴来，他看到玉柴，他非常高兴，但他也告诫我们，他说我们航空母舰，我们航空发动机，基本上还是靠进口的。我们车用的基本上把国外的都拦截住了，我们轿车的柴油机基本还是国外的。这些是我们的空白啊。

　　但是我们要的和国际的同等的水平，真的要二三十年的时间。为什么呢？这个整理不是靠我一家的。你比如说有时候一个零部件，我现在发动机(欧Ⅲ以上的)有一个喷射系统，现在基本上还是全部依赖于海外进口。我是全国人大代表，我在呼吁卫星上天了，为什么这些核心零部件还让国外一统天下！并不是中国人做不了，而是国家没有摆到战略位置，靠一个企业是做不出来的，靠一个研究所做不出来，靠一个大学，一定要联合国家的力量。为什么？这种核心零部件涉及到很多，材料、爆炸、机械等等各方面的，不是一家能做出来的，这个是要国家的战略。

　　我提的很高的建议，我说由企业牵头，大学作为研发结构，中央给我们一定的财政补贴，用三到五年时间，我们一定能解决这个问题。但是现在怎么说呢，我们有什么挺着急的。我们可能这种企业家的话，人家说还不够重啊，所以在人代会上说的，为什么卫星能上天？我说要一个企业做，卫星也上不了天。是全国人民，他整合了国家的资源，他一定能做到。中国人并不笨。

　　研发为企业带来生命力

　　新浪财经：刚才我们谈到很多在研发方面的问题，我想问一下玉柴每年在研发方面投入人力财力大概是多少？然后在国内外同行业里面是一个怎样的水平？

　　晏平：这么说吧，我们每年的研发在发动机领域里面，每年是保持在3%左右，基本在行业的中上水平。刚才讲到因为我们的产品特别多，你光做一个产品，他配的工程师、研发人员，就配一套人马，我如果说我是十套产品，我必须准备十套。

　　不光是这样，我卖到市场去，我的服务技术人员，我还有很多服务工程师啊。他一套人马也不行，你要配十套。所以我这个成本相对来说，就投的比较大。包括在其他的子公司里面整个研发，我们一年的话应该说在十几个亿，从目前来看，实际上还是不够的。不过我们在“十二五”里面，刚才讲到一个是产品研发里面，我们要投入大量的钱，刚才你也看到，人才建设方面准备要投很多钱。

　　比如刚才说我要盖房子，还要引进来博士，博士来这里一般是提供一套装修好的150平方米。还有他们的工资成本，还有一个很重要的，每年送他们出去培训。我从每年开始，我决定整个集团每年选派100名的工程技术人员，到海外进行短期的轮训、培训。每年100名，现在正在做方案，这个预算的话可能要几千万。所以这整个的过程中，可能在未来“十二五”里面，我们在研发的投入还要大大的高于“十一五”。

　　你比如说我现在在南宁建立我的研发工程研究总院总部，盖了非常漂亮的，将来有比较前瞻性的实验室，整个研发的流程，新的研发体系，南京工程院。现在已经差不多盖完了，马上要进行装修。所以“十二五”里面，我们整个在决策里面对研发的投入，我有句话告诉预算部门，别的部门我对成本控制非常严的，研发你只要提出项目，你多少我给多少。你只要提的出来。我对研发这块，实际上是不关门的。我这两年在整个集团里面，成本控制是非常严的。唯独对研发有个口儿，我对工程研究院这帮专家说，我口袋帮你撕开。但是有一条，你必须知道我要做什么，经过评审，我们需要解决的，我从来不关。

　　这点来说，我说的更直白一点，我今年如果挣十个亿，我愿意拿出2个亿，我明年挣15个亿，我可能愿意拿三到四个亿，多拿出来。就是股东不一定非要分那么多，没有非常强大的研发体系，没有一如既往坚定不移的对研发的投入，这个投入不光是金钱，我觉得很多是软件的投入。这个企业就没有生命力。

　　我一开始跟你讲到，现在竞争真的不是国内竞争，我必须和国际竞争了。我的产品现在海外全方面进来了，我要拦住他们，靠什么？靠我的产品，我的产品靠什么，就靠我整个的研发团队给我提供非常好的产品。所以有句话就说，我们这一年十多个亿，实际上我觉得还不够，“十二五”里面可能还要采取一些超常规。

　　超常规一个是后续的培训要跟的上，很多大学毕业生，博士，硕士来以后，他三年五年后，他对自己的职业生涯的培训看的很重，而且我们觉得是应该的。为什么？原来大学学到的基础知识，他到了这个单位以后，做专项以后，比如说做燃烧啊，做机械开发啦，他需要专门的再指导。这个对人才建设是非常重要一个环节，他觉得你这个企业对我们的知识非常重视。

　　还有你刚才讲到的，我要新进五六千名大学生，多增加五六千名的研发人员，他的后续的保障，这个任重而道远。这块儿的投入可能是相当巨大的，但是玉柴完全有这个实力。特别是我作为董事长，我有这种认识，这个认识是很重要的，你首先觉得他值得投入才能投啊。很多企业家、主要领导什么的，这块儿就不舍得。反正我告诫我们团队，我说我在玉柴里面，对研发的投入一定要放在最重要的位置，他只要能够提出项目来，经过评审。我说这个预算，我基本上不关门。其它预算是很严格的。我的预算叫刚性预算，当年编制的预算是不能调的。只有对研发，他是滚动的，你只要提出项目来。

　　新浪财经：刚才你就说出了研发方面，其它方面的成本控制是很严格的，有没有一些具体的措施，说要怎么样去控制成本？

　　晏平：比如说几点啊，一个是我们在制造业的成本，有这样的成本，原来做这台发动机，比如说要一万块钱，那我通过优化流程，我通过试验的手段，我现在每年光玉柴试验用的油要五千万，什么概念呢？就是作完以后，我要进行热机，试机，要烧掉五千万的汽油啊！那么我就改进工艺，新材料的应用，我整个一致性的性能好了以后，我就不能试验那么长时间了，原来是45分钟，半个小时，15分钟啊，这是一个。

　　第二改变设计，这款发动机一些性能我要改变他，我对他的重量要改变他，材料我要新型材料取代它。这个我又可以降低成本了。我再给你说一个直白的，我现在做的缸体和缸盖铸造是目前在机械行业领域，是做的最难的，我们叫精铸。行业内的铸造废品率的水平在4%左右，是什么概念呢？一万吨有4%是废品的，玉柴的精铸水平在1%以内。我这一块一年就能省两个亿的成本。

　　还有什么成本呢？你比如说  我通过上下游的供应商一起联合开发。就是开发起来不要自己搞自己的，我要做零部件，把零部件厂家一起找来，这就要一起联合开发，避免重复的修改，这个也是降成本啊。

　　在有就是管理水平了。你比如说对我们管理成本啊，差旅费啊，对我们内部的用水用电啊，还有一块最重要的，对生产岗位的优化。我到玉柴来一直推行一个，就是非生产人员的定员的压缩比，就是一个车间，这个厂子有1000人，在一线上可能只有700人，300人是非成本，管理人员啊，统计员等等。我要降低这个，但是降低这个比的话，就要精简他的人员，要缩减人员。

　　这里面要两方面的动力，上面还要让他有动力，那怎么办？我改变一下薪酬办法，我对他们这个，不是按照定员给他的工资，我是按照产量和质量来评估。你用1000个人可能清算2个亿的工资，你用500个人也是清算2个亿的工资，他们有他的内动力，光靠上面人力资源部来考核，说真心话，还真是掌握不准确。怎么办呢？你产一台我给你一块钱，那么你今年产了五千万台，那你就五千万台的工资。那用多少人是你的事儿，你是不是养那么多非生产定员。我现在管到什么程度呢，就是一线的生产工人的清算系数，我给锁定。也就是说，你把这个工人锁定以后，那你非生产这块，你用的越少，这帮人工资越高，等等这些一系列的手段。那么就是怎么样来降低这个成本。我们内部管理来说，我们现在整个流程，用电脑的平台，我们用的都非常好。靠这种工具，现在我们有句话，一天没有电脑，我们整个玉柴工厂是停工的，是不能运作的，我的物料、我的财务、我的管理、我的流程、我的配件，全部靠ERP AP来支撑啊。没有这套系统我是无法支撑的。我们在这种应用工具的时候，现在已经习惯了。所以有时候我出差，带着电脑，基本上我就全部办妥了。我家里所有数据，我电脑上都可以看得见。

　　所以这个成本的控制来说，刚才讲了很多，工资、流程、材料、管理，包括人工。比如我再举个例子，玉柴所有高管没有汽车，不配车的。整个玉柴几万人，只有我晏平一个人有专车，有专职司机。总经理，他们的总裁都自己开车。每年我把费用给到他们，就是要他有交通费补贴。他要是动用这个单位的车，一公里两块，非常非常严格。包括总经理在内。也就是我们玉柴的车该是非常成功的。整个集团就我本人有专职司机，有专车。其它人你要用车就得扣钱，所以他们一定要自己买车。我有几十台好车干什么用呢？只用于接待。包括接你们来。接你们来是怎么回事，谁接就费用进这个部门的，费用是全部打到这个部门里面去。  所以刚才讲到这个成本控制也看出一个什么，看出一个企业的管理水平。

　　玉柴在玉林能把产品做到这个水平，能做到行业的龙头，不光是研发，其它各方面都是不错的。企业文化、管理水平、管理手段、生产工艺、装备水平等等，一定是在行业里面也是很好的。他绝对不是单方面的。你不能说你管理这帮专家很好，生产管理不好。那不是这样的。

　　比如说还有一条，我跟我们供应商，我有五百多家供应商，光发动机，还不算工程机械的。这都很关键，我肯定要把我的供应和我的竞争对手，我一定要建立我的关系要好于他们。我说的关系好什么意思，当我们出现困难的时候，这些供应商第一个是会站在我这边来。当我们发展好的时候，一定要我的供应商是同步赚钱的。

　　我跟我的供应商是平等的，并不是因为我的企业比他大，他给我配套，我就有强势一面，我们从来不做这个事情。每年供应商大会，我都去讲话，我讲话中心一个是介绍玉柴的文化，讲玉柴的战略。最重要讲的是玉柴和供应商的平等公平的这种公正的关系。这是我开的行业的先河。一般是我给主席长，主席长是强势，别人给我供货，我是强势，就是谁是下游谁强势。我就要扭转这种局面。而且我们自己也处理了一些人，对供应商的不公平，态度不好，卡了，要东西了，我们也处理一大批。 而且我在大会上敢跟供应商说，你们有任何事儿可以跟我举报，我只要发现，我绝对手下不留情。就是要建立一种良好的企业文化。人家有一句话就是，说晏总跟你做供应商，安全系数特别大，心情特别舒畅。

　　我有时候告诫我自己，毕竟我是读过书的。中国的历史我还是有一定研究的。要别人尊重你，最重要的是你先尊重别人。我要求别人做到的事儿，我先做到。这是最基本的。我们中国人那是两面性的。在单位可以恭维你，转身回来就骂你。中国人就是两面性的。你也希望人家背后也是真正发自内心尊重你的。你首先自己要做到。

　　我有时候跟我的管理团队来说，你要做的什么？只要几个字。公正，就要做事公正一点，公平一点。就是说我对你好没有关系，但是我不能宠着你，我可能对你更严格一点。公正公平。第二就是大家要见到平等这种东西。就是我没有要求你天天去恭维我，我也不用你天天到我家去拍我马屁。但是在工作上建立非常好，非常严谨的各种关系。

　　比如我再举一个例子，咱们讲廉政。你是不是收人家供应商的钱？收人家的东西？你是不是经常叫人家请吃饭？你在单位里面你提拔干部，你敢？？所有人心里有杆秤。我们现在国内有个现象最悲哀在什么地方？为什么电视剧的说服力不强。因为电视上和媒体上说的是一面，背后又是一面。是吧？你们是做媒体的，电视剧里面所有的反映领导都是贪污犯，一个就是贪污，一个就是后面生活作风不好。你是什么人吧？他这个一教导出来，你知道有什么问题没有？连我孩子都说了，他说爸你别当官了。现在你说我们处理哪个官员，不管是部级还是国家级领导，一个是经济，一个就是生活作风。

　　现在这种给老百姓信用度不够，那我们的玉柴我们营造一个什么文化。我们玉柴的高管，特别是我本人的薪酬是很好很好。不是靠别人送礼来去支撑你自己一生的标准。你能不能把自己的精力放在工作上去。玉柴所有高管的中层干部奖金是我批的，我给你批一批奖金，人家拿奖金来给你送礼，我们有时候良心何在？我敢在大会上拍着胸膛这话，而且语重心长的说这句话，我说春节，我从来不让任何人去拜年。他们进不了我家，我家是没有密码是上不到我家来的。根本不让他们来，

　　第二我要看到拉拉扯扯什么的，我看到我告你。我真的是心里特别厌恶这种东西。我跟我们的高管说了，我说你的薪酬平台，在行业里面，我不敢说最好，肯定是很好得了。我有句话说，你已经不缺钱了，能不能把自己的精力放在工作上。所以我自己中国的文化，我老说他双重性。表面上和气，背后把你骂的一塌糊涂。我们不能做那事儿，玉柴也不能做这事儿。这点，真的就玉柴文化。玉柴没有什么拜年的，过年之前没有什么，该放假该回家回家。因为我是领导，他们想到我家，我全部退掉。我跟大家讲，谁到我家拜年，你试试看，你肯定倒霉。唉，讲完以后，人家是不是本来就不愿意去，但原来不去怕你不高兴。再我是北方人，我过年基本上都回北方了。

　　反过来，我回来，我每年给谁呢？给我的保安，给我的保洁。我一般每年春节给他们一个红包。几百元的。然后我给宾馆的不休息的，也给一个小红包。我上班了以后，我第一站，我只给一个部门拜年，研究院，每人给两百块钱红包，这是我固定的。我就传递一个细节，一个是对我们很基层的，春节不休息的，有时候给一百块，有时候给50块。在有就是给研发人员。

　　不是钱多钱少，就传递个信息，董事长知道你们辛苦，知道你们没休息，虽然说你们干的是清洁、保卫，你们在人格上是得到我的尊重，别的我不给他们拜年。研究院我过来以后，就是给你们这些专家，这帮工程知识分子。我就常年坚持这样做了。我跟他们讲许个愿吧。有时候我初八初九来上班，只要我上班第一天，我带着整个团队给他们拜年，给他们说句话，特别好。所以过完年后，他们老盼着我去。说董事长还没来啊？他们并不是为了要这个钱，大家非常亲切。

　　用包容的母体融合文化差异

　　新浪财经：刚才我们提到玉柴在全国各地都有布置，包括安徽、江苏、福建各个地方，有一些观点认为，一些地方性的国企，他们在当地会有一些政策的优势，那如果走出去之后没有了这个优势之后，和其它企业站在同一个平台上可能就会缺少竞争力。那我们玉柴在全部布局方面有没有碰到过这样问题，或者说  走出去的时候有没有碰到水土不服的问题。

　　晏平：我倒觉得真没有这个。我们走出去的时候，优势在什么，当地一般对我们这个的进入的成本，主要是土地价格比较优惠。但是往往我们走出去的地方，都是比较适合企业生存的。比如刚才我讲的这几个地方，一个是要不产业比较配套，要不比如我们在珠海建立的这个，一定要在长三角有海边码头的。就是我们论证这个落地，还真不是以给多少补贴为主，这个地方适不适合我这个产业发展。前期的话，这个土地成本来说，一般还真优于在玉林。因为这个玉林地方财政不是很好，我们又是玉林市的公司，你说我们能够跟地方政府谈那么多吗？但是这种补贴我觉得都是暂时的，关键你这个企业落地以后，一个产品有没有竞争力，管理水平怎么样，我觉得这是根本问题。

　　我往往走出去，都比在总部要好。为什么？人才我引进了，当地政府给的土地价格，再有区域位置，都好于玉林。而且玉柴输送了大量的干部，移植了玉柴的企业文化。所以我们现在在国内这几家还没有发现水土不服，发展得非常好。而且效益也好，发展也好，都非常好。可能和别的企业还不太一样，玉柴虽然说集团公司是国企，但是我认为国企的烙印在我们玉柴比较少。因为我们整个决策，整个管理，地方政府对我们的干预非常非常少。我跟地方政府领导也说过，真要是拿一般的国企管理玉柴，玉柴早就倒闭了。我刚才讲到这个发动机叫股东公司，国企这块基本上没有干预权的。上市公司的董事会有绝对的否决权。上的项目，重大人才的引进，什么审批，国有这块根本没有概念。

　　比如说股东公司在厦门、芜湖、苏州在建立厂，国有这块基本上不干预。真的就是董事会。我们董事会底下有个投资委员会，先由投资委员会进行论证和经营班子。投资委员会再有我们的财经委员会 ，财经委员会再上报给董事会。这套程序非常严格，所以整个对外投资里面，到目前还没有一个说水土不服，还是没做好的。目前来说，没有什么亏损的地方，非常非常好，而且从这个势头来看，应该说是很好的。

　　新浪财经：但是因为每个地方会有一些文化差异，包括以后您刚才提到，您会从海外引进一些人才，包括以后企业走出去的过程中，可能都会存在一些文化差异的问题。您现在遇到过这种问题吗？

　　晏平：有，不光是海外。比如说我们重工板块引进来一些，也有流动的。这个流动是绝对的，但是大浪淘沙。而且玉柴这个母体文化，就是我们去的这帮团队是玉柴母体文化，包容性非常好。而且大家玉柴所有的管理人员都知道人才引进的重要性。不是停留在嘴巴上。这个过程中，因为一些人才的个性，也有一些人才面对新的招聘，也有一些家庭的原因。这个有，包括我总部也有人才正常的流动，这个我觉得是正常的。比如最近我们在芜湖引进了日本的专家，还有一个语言的问题，我们给他请来了翻译，还有他家在日本，我们同意他每个月回两趟家。这些实际上就因地制宜，我并没有说要他365天，他这种专家给我们纲领性提出一些这种体系的问题，操作我不用他去找，因为我这个体系建设怎么来建设，这个是非常非常重要的东西。

　　你引进的专家，你不能把他当工人一般来用。这里面实际上怎么使用，怎么建设，怎么维护，可能有这个问题。刚才你讲到的有没有？也有这个问题。你比如说我重工板块引进的专家，有进有出的，这是很正常，再好的企业，流动是绝对的，不流动是相对的。这点应该说我们有充分的思想认识，但是我讲到玉柴是一个包容的母体，就是说我十个里面有三个，我不怕，流动当中在不断的传承，不断的滚动，不断的影响。你比如说我引进人以后，他说，人家干的挺好，你又帮我去说玉柴怎么怎么样，他本身就帮我做了。

　　如果我们没有这种包容性，比如说我玉柴在本部去的这帮人，自己搞一个团队，排斥他，那我们肯定就很失败了。这种现象，我当董事长，我也要发现，我是绝对绝对不会客气的。我们玉柴过去也有很多的派别，一个人一条系统一个系统，我说我生在玉林，但我没长在玉林，我说我是外来的。就是包容性文化，而且我在大会上说，谁搞派系，我就把谁砸掉，这话是掷地有声的。

　　比如说你是博莱县人，你是陆川人，你不能拉这个博莱这个帮派，那不行，你谁拉这个，我先把这个人搞掉，咱们就把丑话说前面。最起码我不让有这种外部生长的环境，而且我也告诫了我们的高管，特别是我们主要的领导，我说你想不想要拥有这个平台，我就问他，问的很直白的。

　　到了这个境界，说真心话，我觉得要是他还有这种思想，他就做不到这种境界。可能有时候无意识的有这个，比如说我的老乡，这个不排斥，这种不叫大问题。我们要不断的规范他。在日常你怎么规范，比如作为董事长，什么叫五湖四海，毛主席说的那个有他的道理的。一个企业要走国际化玉柴，要在国内作的最好，在世界做的最好，靠我们几个人是永远打不了天下的。靠这种狭隘的思想，没有这种很广阔的胸怀和这种全局的观念，我有时候问我的高管，我说你像不像一个几万企业的高管。我就这么问他。像是什么叫像？不是你长的怎么样，你的气质，你的敬业精神，你的决策能力，你的言行表态。人家采访你，你能讲出点东西来。所以我就问你，你像不像一个大企业的高管？这话我就这么问他们，不是靠你喝了两杯酒，敖勒巴火的。不是靠这个水平。他们广西人讲普通话并不是很标准，我也是生在广西，但比他们能够好一点。你这个普通话，你可以看看香港人啊，郎咸平普通话不是很标准啊，他讲话非常有思想啊，是不是？我们看那些福建人，我没有说郎咸平讲话怎么好听，你讲话你有没有思想，能不能抓住主要问题。

　　所以说像不像这里面包含了很多东西。我说你们的气质。就像我形容一个女同志，漂亮不等于气质。漂亮加文化，加举止这才叫气质，是不是？所以有时候我就告诫我们的团队，这个要有一个过程，我带领我们的团队讲心里话的，也是任重而道远的，不是一天一夕。

　　新浪财经：企业在走向海外的过程中，与资本结合算是一大途径，我知道我们那个股份公司在1997年在纽交所上市，今后有没有想法说会A股，或者说使集体整体上市的计划？

　　晏平：企业走到今天，特别要做千亿。地方政府不可能再给我多少钱，地方政府支持我主要在土地，在引进人才给一些政策。可能整个集团公司需要几百个亿的资金，几百个亿资金里面，我想的话银行金融平台可能是需要的，大量的可能还是在资本市场。那么资本市场里面我觉得有两种，一个是纯资本的，一个是产业资本。

　　玉柴将来要走的两条路就是，什么产业资本，就是我现有的优良产业资本，我到资本市场去进行置换，四两拨千斤，比如说我拿出优良资本，值三个亿，我可以框进三十个亿来，这是我的优良资本，一定会做到的。第二就是我在底下的子公司，非常良好的子公司，加快上市的步伐。集团公司现在来说因为是纯国有的，是管理公司，纯国有公司，可能集团公司上市来说，有一定难度。因为集团公司本身不直接从事产业，但是我会让我的子公司非常强大，我到玉柴来，我一直主张常富于民，常富于子公司。子公司里面如果它的竞争力非常强，母公司是个管理公司，母公司主要搭建什么呢？搭建管理和通知平台，模子的品牌效应很强的，我是有所侧重的。

　　所以未来整个资本市场里面，一个是产业资本里面，我利用这种优良资本进行置换，第二就是加快我子公司的优良资本，进行上市重组。目前来说，应该这块走得还是不错。至于说股份公司是个A股的问题，因为必须要海外股东取得高度一致的情况下。所以这个话我也不便说，你们也知道玉柴在，我的上市公司里面有个金股，这个都知道，也没有回避的，这是历史原因。九十年代时候，因为当时外方就是说，因为他人不来，他要控制这个公司，当时就同意设置了一个金股，金股实际上就是一票否决权，不是在股份公司的平台，而是在我的玉柴国际，在上市公司里面，这都是历史原因。

　　多年来，中外股东方面在这方面也做了很大量的工作，我到玉柴来，基本上我没有怎么去碰他，先发展。我跟我们股东说的，先发展。就邓小平说的，发展可以解决很多问题，如果不发展了，老纠缠在股东层面上，这个金股问题上，可能就会出现大的问题。所以回归A股的问题，现在还不好说。但集团公司在资本市场一定要有大的作为，没有大的作为也作不了一千个亿。刚才我说了政府不会给我钱，一分钱也不会给的。他最多在土地、政治方面，因为玉林地方的财政，讲心里话不像东部地区比较发达，我们还要给地方政府做很多贡献，我就不指望地方政府再给我多少钱，他给我政策就可以了，支持我们这个。而且从目前的发展来看，在“十一五”里面，我们整个集团公司投资将近七八十个亿，也没有要政府一分钱。建立了刚才讲的，外面的基地，十几二十个亿的投资，都是我来了以后才做的。那不也做起来了嘛，做的很好的。

　　自主权有利企业发展

　　新浪财经：我们知道您过去在铁路系统工作了二十多年，也创造了第一支铁路上市公司，但之后放弃了去香港那边工作的机会，回到了玉林。当初您为什么会放弃相对生活条件，工作条件比较优越的一份工作，然后回到这边来，那您家人当时是不是也支持您的选择？

　　晏平：这话就有点长久了，因为很多人都问过这个事儿。看我的经历，我是在广西长大，在柳州读的是技校，工作几年以后，我就考回大连，大连是我的老家，大学毕业以后，当时我能分到铁道部去的，铁道部科学研究院都可以去，也可以留校。留校当时叫我做大学团委书记，我都没有，我就到了铁路里。因为我来自铁路嘛，我到生产一线去，我去头一年实际上是当工人，一身油。但是我特别自信我自己，因为大学在学校里面都是学生会主席，我说晏平肯定不会一辈子当工人，这个我是决定自信我自己。但是我大学毕业以后，我为什么能够当工人，我这里比别人要成熟一点。我要沉淀自己，我觉得我将来要做一些大事业，我就必须熟悉基层。

　　所以我毕业以后，我头一年就在工厂里面，天天跟工人在一起，完全跟工人一样的工作。那么在大连以后一直做到在事业上我觉得应该也算比较辉煌了，2000年，铁道部一发指令，我就调到了这个广深公司，广深公司是国内第一次在海外上市的公司，应该说非常好的一个平台。当时要我去的话，主要是当时中国准备搞高铁的时候，我们广深开始做准高速了。

　　我们这一代人说实话，应该说是我国高铁的第一代人，我们就参与整个的管理、营运，后来为什么突然离开铁路，铁道部把我调到香港公司去做领导，我这人要按我自己说，我是比较农民的。就是我不怎么喜欢香港那种氛围，我还是觉得中国这种本土的文化比较适合我。

　　后来我跟铁道部的主要领导，我跟他说，哪怕你调我到兰州，哈尔滨去到局长，因为香港的条件比较好，工资也比较高，他没有同意，当时刘部长说这句话，现在他双规了。他说晏平啊，中国不缺铁路局长，中国缺的是铁路的资本运营专家。他说你就是应该做这方面的，他当时非常看好我，我这个人其实也挺有性格，实际上我在铁路的仕途很好很好，我一看要到香港去的时候，我就跟他闹情绪了，我就回到了  广西找了省委书记，我说我调回来，当时我调回来实际上并不是走企业，想从政。

　　那时候我说回来当市长，省里面一看我的条件，我有是广西人，毕竟在大连、深圳工作，有这种背景，还是读了研究生什么，所以当时的初衷没有玉柴一点想法。当时2004年，2006年要换届。实际上如果我不走，我认为后来我当个市长，我觉得应该还是有点希望的吧，因为省里面主要领导对我还是很熟悉，也很关注的。刚好第二年，2005年以后，我的前任董事长有点别的事儿，地方政府需要更换，就征求我的意见了。

　　那么这个过程的决策过程，我爱人她是非常非常支持，我爱人和我是大学同学，当年我从大连调到广州去的时候，我决定以后我才告诉她，她就给我一句话，在你的职业生涯里面，你去哪里都无所谓，你去西藏我都没意见，只要你自己在工作中你愉快。

　　我爱人给我这一句话，所以后来当我从深圳广州往广西调的时候，实际上我也没跟她商量，我自己回到广西谈完以后，我再给她通报，她也跟了我回来。所以我爱人现在也在玉林啊，我爱人是大连的，她是独生子女，我岳母一个人现在还在大连。她一直跟着我身边过来的，这点我家里面应该说，我在家里面应该算比较强势的吧，因为我比我爱人大五岁，她算比较听我的话的，她原来在大学是自动化的，为了我的工作，她就跟着我调，调一次就改一次专业，后来搞证券，搞金融，搞铁路结算，现在搞保险。有时候跟我发牢骚说，我这辈子我啥专业也没搞上，都围着我身边转了。

　　第二的话，我从广州调到玉林来的时候，我的朋友倒是不理解，我在大连当站长，说真心话，在大连呼风唤雨，我在广州的时候，我很多朋友就问我，说大哥你图什么？就是你在这里已经呼风唤雨了，谁不求你？谁不通过我这个口岸啊。很熟悉，包括大连，包括当年的薄熙来市长，因为来接待他们。他们说你图什么？我就用陈胜吴广那句话，鸿鹄之志啊。我就说了这句话，他们不愿意理解我这个。我觉得我还能做点事儿。因为当时深圳，香港还是比较前沿的。东北的人的观念还没有广东那么开放，我说我自己去，我把我的户口都转回去了，我举家就搬过去。实际上我在大连工作了18年的社会关系，基本上就放开了。

　　我一个人到广州，一个人都不熟。工作四年以后，刚才建立点关系，又回到广西，我生在玉林，但玉林人，我一点不熟。就是说我玉林人，我长期不在这里，我没有一点关系。所以真正我困难什么，是从广州回到玉林的时候，香港、深圳、广州的朋友就是不同意，我回来特别是在地方政府当官员。自己打水，每天自己拖地。我在外面有秘书，有专车，我回来时候连车都没有。我还记得有一个朋友来看我，含着眼泪问我，你图什么？我就这句话，不会长久的。因为我很坚信我自己，后来到玉柴，加盟了玉柴以后，玉柴这个平台很好。

　　玉柴虽然地处广西，但是从职业生涯这个环境来说，我觉得玉柴远远优于央企的平台。你比如说我这个董事长像个董事长的样子，我对我的总经理，对我的经营班子，我有绝对的建议和否决权。对用干部里面引进什么人，我企业机构和体制，我上什么项目，我“十二五”的重大规划，我完全有自己的自主权。在这里能够找到自己非常好的职业生涯和价值。我们从来没主张把玉柴上升到省里管啊，国家管，我们从来不要这个。怎么有利于企业的发展，怎么更适合企业在未来经济里面的发展规律，我们是追求的这个。我们原来是兼玉林市政府的政协副主席，这些我辞掉了。很多人不理解，说不挺好吗，给你个厅级待遇。我们企业做到这个份儿上，不要什么待遇不待遇。所以可能就是说你的主要精力就应该在企业里面，容不得我们一点的懈怠。

　　我经常告诫我们经营班子，我说我的一生中，我最讨厌什么人，懒的人，你能力差点没有关系，勤能补拙。我说谁要懒，真的在我这里脸不是脸，鼻子不是鼻子，我是一点自尊都不会给他。你说你笨点没关系，只要懒的话，在这我这里，你就不要跟我谈自尊。懒那不是能力的表现嘛，你敬业吗？所以有些高管一旦没有激情以后，我立马就把他免掉。你看我很多高管从集团公司副总裁到了底下总公司董事长，不是他本人不愿意，是他本人提出来的。

　　我们玉柴有个文化，比如说你原来副总免掉以后，他不会说我要保留级别，玉柴没有这个，我的管理团队是很精简的，你看有些企业二三十个副总。我没有那么多的。大部分的副总为了到底下子公司做一把手，能够更好的发挥自己，他自己提出来。在玉柴这个文化非常好。比如我们有些部门中的干部不好，我们调整他。一调整去当普通干部，要不就当工人，我敢说没有告状的，告状也没有用。企业就是这样，我面对着这么残酷的竞争，我不可能说用过他以后，保留一个级别，像政府什么正局级，正厅级，没那事儿！你要没有本事你就退出这个舞台来。

　　我也告诫我自己，我说我晏平再过五年十年以后退下来以后，我希望这个企业有极强的竞争力。就是我交给我下一任以后了，最起码在五年，你还可以有五年老本吃。如果我退下来这个企业就快奄奄一息了，我愧对这几万人，玉柴真的输不起啊，玉柴是玉林一枝独秀啊，真要出事儿以后，这几万人就业出现问题，那就是大问题了，容不得我们一点的懈怠。所以当时这个职业生涯的选择，应该来说还是比较顺利的。对我来说，这种跨越，我本人没有太大的问题。

　　回玉林是生我长我的地方，人家说玉林不够发达，我自己知道，我从小在这里长大的，我考大学从这里离开的。街道不是很干净，我自己知道。所以说我长期在大连，但是我本人退休是肯定回大连的。因为一个是大连人比较熟，你们也知道大连是最好的环境嘛。我工作了18年，我的朋友，亲戚，就很多真正的同志在大连，我的工作肯定不会再变了，而且我这个人比较喜欢北方，我喜欢冷的地方，一年下雪，一下雪我就出去散步，不下雪我就不出去，我比较喜欢。在雪里面走路，人是最好的思考了。