李东生：经历国际并购的剧痛

　　文/王远志

　　上世纪80年代，刚刚大学毕业的李东生并没有如今这么大的梦想：他当时只想进企业，当个车间主任。

　　时髦的李东生

　　“我大学毕业的时候我选择企业实际上很简单，我当时觉得如果到机关去几年之后专业就全荒废掉了，所以我没有想去政府机关。”李东生说。

　　他为此放弃了机关的工作，应聘至TTK家庭电器公司(TCL的前身)。TTK公司当时只有40几个人，业务是生产和销售录音带。

　　在那个时候，改革开放不久的中国仍然相对闭塞，如果去申请国家项目基金来实现发展，走程序也要2-3年，这很可能会错过发展良机。李东生认为，短缺的经济时代，有着巨大的市场需求的项目，收回成本的周期非常短。那个时候，中国发展最快的是消费品；而消费品中，电子消费品是最重要的产业。

　　时髦的李东生于是就主张“租厂房”、“银行贷款”等方式，率先走上了市场经济的道路。这在同代人看来，实在难以想象。

　　就是在这样的创新模式下，磁带业务在当年就收回了成本，1985年上马的电话机业务，到1991年时已做到了全国最大。

　　时光来到上世纪90年代。TCL进入了第二个发展阶段。

　　李东生说，改革开放以后，外商带来的企业管理的观念为TCL未来成长打下比较好的基础，也培养了整个管理团队适应市场竞争的基因。企业要主动适应市场变化，还要高效率地运作，一定要靠企业自身的力量解决问题。这一习惯一直影响着TCL的整个发展过程。

　　从那时起，TCL开始着重于树立自己的品牌和建立自己的营销网络。

　　1993年，TCL通讯设备股份有限公司在深交所挂牌上市，这是国内通讯终端产品企业中第一家上市公司。

　　和所有的企业一样，当TCL做到30亿元规模的时候，企业内部的体制改革问题浮出水面。李东生意识到，这是企业发展道路上的一个关键的问题。李东生经过仔细分析并和政府部门商议，认为企业应该实现管理层和员工共同持股，但是要保持对国家和企业的发展有利，同时不懂存量资产的原则。在政府部门的批准和支持下，李东生提出了后来被人称为“增量奖股”的方案。

　　在这样的原则下，TCL制定了增量资产的分配标准，即10%的净资产回报率。超过10%的部分，政府得大头，TCL的管理层得小头。

　　经过一系列的改革，1999年TCL国际控股有限公司在香港成功上市，筹得资金10.5亿港元。2004年，TCL成功实现整体上市，这时，TCL集团的销售收入达到400亿元。

　　艰辛国际路

　　李东生说，自己最大的目标，就是要把TCL做成国际化企业。他没有想到的是，TCL的国际化之路如此艰辛。

　　李东生在和新浪财经对话的过程中，已经全然看不到并购之后两年巨亏的阵痛，完全是风轻云淡般轻松。他把成功并购汤姆逊的彩电和阿尔卡特的手机业务，看做中国加入WTO带给他最好的礼物。他说，自己如果只做一件事，就是要把TCL做成国际化企业。

　　于是，将入而立之年TCL开始将自己的触角伸至海外。

　　2004年，TCL集团和法国汤姆逊公司共同出资成立一家名为TCL—汤姆逊电子有限公司，借此重组双方的彩电和DVD业务。TCL集团把其在中国内地、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入合资公司；而汤姆逊公司则投入其所有位于墨西哥、波兰及泰国等地的彩电生产厂房、所有的DVD销售业务以及所有彩电和DVD研发中心。并购涉及的总资产达到4.7亿欧元，其中TCL和汤姆逊公司分别拥有67%和33%的股权。

　　随后，TCL通讯与法国阿尔卡特合资组建TCL-阿尔卡特移动电话有限公司，合资方式为阿尔卡特以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务等合计价值4500万欧元注入新公司，占股比例为45%；TCL通讯则投入5500万欧元现金认购余下的55%股权。

　　一时风光乍起，李东生当选央视“年度经济人物”。

　　这两次大规模的跨国并购，并没有出现意料之中的惊喜。25岁的TCL一路走来，业绩一路高歌，但是并购之后，TCL的报表触目惊心。2005年亏损竟达3.2亿，而2006年半年报更是巨额亏损7.38亿！

　　一贯低调的李东生在此时走上了风口浪尖。

　　鹰之重生

　　他开始反思。从竞争对手的国际扩张开始。

　　三星：97年、98年联系巨额亏损；索尼：92年巨额亏损；LG：90年代也曾巨额亏损，李东生认为，这都是公司快速国际扩张后必须经过的阶段。“无论是日韩企业、台湾企业，还是早期的美国企业和欧洲企业，很多都经历过九死一生的过程，也经历了国际化这一阶段。”李东生多次在采访中提到这一观点。

　　“全球经济一体化的格局已然形成，中国加速融入世界经济体系。在全球经济一体化的体制下，没有中国公司与美国公司之分，只有成功的公司与失败的公司之分。”李东生掷地有声。

　　冷静思考中的李东生在《鹰之重生》中写道：鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根根拔掉，当新的趾甲长出来后，再用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉。5个月后，新的羽毛长出来了，鹰才能重新开始飞翔，度过以后的30年岁月！

　　面对汹涌波涛，李东生没有选择离职，咬牙坚持下来。

　　TCL的实践，已为中国企业今后的国际化道路提供了许多可供借鉴的经验和教训。

　　重生的过程是痛苦的。

　　李东生认为，收购这两家企业，是中国入世带给他的礼物。

　　入世以来，中国经济与世界经济水乳交融，加速了全球经济一体化。在此期间，TCL也随着中国入世，已经从一个已本土业务为主的公司，逐步过渡到一个全球的业务架构的企业。

　　“当时并购的时候，正遇到整个彩电行业的技术转型升级，彩电产品快速从显像管过渡到液晶平板电视，这一个转换和我们全球业务架构的转换是合在一起，经营管理的难度大大提高，挑战就更大。但幸运的是，在面对这些困难和挑战，我们坚持下来了。”李东生对新浪财经表示。

　　虽然整个并购带来的成果，比我们预期得多，但我们毕竟坚持下来，直到现在，我们在这两个产业，已经初步形成了一个全球产业架构。对未来的发展，国际化奠定了很好的基础。

　　中国将占据日资彩电份额

　　经历了收购的阵痛，走出巨亏的泥潭，2010年，TCL的销售收入大概有40%是来自海外市场，而且他相信，未来海外业务的销售比例会逐步的提高。

　　2011年1-9月份，TCL整个海外业务的增长达到12%。李东生相信，海外业务的增长的速度一定还会加快。2012年我们海外业务的增长应该会达到甚至超过国内业务增长的速度。

　　对于未来的十年，李东生认为全球的彩电竞争主要是中日韩三个国家的企业在竞争。他认为中国企业会在全球彩电市场有更好的表现。中国企业和中国品牌将占据日资企业的相当份额。

　　从“中国制造”向“中国创造”是李东生的目标，他现在信心满满。