传统品牌做B2C，绝不是革现有渠道的命

　　

　　和一位国企老总聊天，谈到国企如何来运作电子商务项目，其中谈到传统行业在进军及后续运营B2C过程中如何避免与传统渠道冲突的问题，希望我能够给一些专业化的建议和行之有效的解决方案。

　　实际上，对于这个问题我思考已久，在沃尔玛市场部推进中国B2C项目期间也研究过美国沃尔玛在运营B2C的一些做法，美国沃尔玛是03年正式加大力气进入B2C的运营，网站为:walmart.com，花了两年时间建立Site to store的运营模式，销售额做到仅次于亚马逊，并成功击败一些大中型的垂直类传统零售商:如玩具反斗城的B2C业务。

　　实际上美国沃尔玛的B2C做法是沿袭其传统的线下店的“总部集权制”模式，同时又让每个单店参与其中，发挥主动性和增强参与感，从而使整个B2C业务不仅没有和单店造成冲突，反而形成资源互补，通过新兴的网络销售渠道提升商圈客户忠诚度和服务效率，进一步降低成本和建立起新的快速反应机制。

　　那么从这一点来看，中国的传统行业一直在讨论的所谓“冲突”很多时候在于总部不会“偷懒”，而且在运营思维上被非传统行业的B2C运营人员所束缚，而不是让加盟店和直营店直接参与到B2C平台的建设和运营中来，这种互联网人士的惯性运营思路导致了“人为冲突”，身在其中而不自知。

　　所以在我个人看来，解决冲突最好的方法之一，就是让受到冲突的各方都参与到产生冲突的B2C平台中来。这个实际上是可以通过简单的技术来实现，也就是中央集权的“单店”供应链系统。

　　通俗一点来说，就是每个地区或城市的店铺根据自己的差异化自行选择商品、拍照、在标准商品参数上加入自己的特色描述、B2C平台也体现线下店的客服和联系方式，总部要做的是进行规范和引导每个店有序的网络竞争和差异化运营，解决店与店之间在网络运营中出现的冲突。

　　毕竟所有线下店本身会根据商圈的人群特点进行差异化运营，当然，这些差异化是有着标准化店铺装修、商品结构、客服、配送体系为基础，他们的差异化很多是商品结构和促销方式不同，还有部分商品定价标准略有不同，客服则在标准之下形成差异，每个店的店长在里面也起着较大的作用。

　　所以沃尔玛在网络运营过程中只要有好的运营技巧培训，会很快适应这种渠道特点和销售模式，并为这种高效的销售模式带动线下单店的销售增长而积极配合。

　　甚至总部在推广B2C平台时，还可以像投入传统媒体宣传费用与各店平摊推广费用，新品牌甚至可以把这样的B2C当做对线下店的销售支持方式之一来宣传。

　　总部更多的时候还是继续以“支持和平台角色”来运营B2C电子商务项目，这样冲突自然慢慢演变为共生共存的新型渠道关系，增进和线下渠道的关系，提高加盟店、经销商的忠诚度，增强直营店的积极性和热情。

　　如果按照现有的一些传统品牌商家进军电子商务的网络渠道销售来看，受到最大影响和有着很大反应的却是这些店长们，因为在没有经验和人才积累的时候，许多传统品牌商家的B2C是在这种情况下形成和运营的。

　　首先在总部成立电子商务部，然后挖一些纯B2C公司的人才来负责组建团队运营，包括商品的重新选择、拍照、网站建设、商品上架、物流配送等，当然这些工作和现有的线下店并不存在过多关系，甚至许多线下店并不知道自己在销售的品牌在网上创建的网店;或者他们自己也在没有获得总部批准的情况下，自行建网店销售或给其它网店供货。

　　在这样相对分离的两个体系里，这种冲突当然无法避免。实际上这样的做法也有点背离传统商务的做法，在我参加过的经销商大会里，总部与经销商或直营店、加盟店长们总是表现出共进退、同生死的一致性。可到了电子商务领域，这样的“共进退、同生死”似乎没了影，反而在运营层面不知觉地形成一种对立关系，这种现象本就需要引起传统品牌的深刻反思:是不是思路偏离了正确的商务方向，被“电子”忽悠了。

　　我认为，传统品牌做B2C，绝不是革现有渠道的命!这和新兴的B2C网站不同，他们说好听叫做“没有传统线下店的包袱”，说不好听的就是“没有线下店的资源和家底”，那么在这种前提下，他们必须作为“革命家”的姿态出现，为自己争取利益和发展机会。

　　如果传统品牌商家也被这种思路所左右，那么最后的结果很有可能是“革了自己的命”。

　　搞清楚了冲突出现的背景和产生这种背景的原因，那么解决之道又回归到前面所说的“解决冲突最好的方法之一，就是让受到冲突的各方都参与到产生冲突的平台(B2C)中来”。

　　庄帅

　　空间网创始人兼总裁

　　中国电子商务协会高级专家

　　（责任编辑：傅云鹏）