流程化标准化，企业提升管理水平的“金钥匙”

作者: ■李占军

　　改革开放30年来，随着我国国民经济持续快速稳定增长，一大批实力雄厚的企业陆续在国际上崭露头角。据天则经济研究所在《国有企业的性质、表现与改革》一文中披露的统计数据显示，从2001-2008年间，国有及国有控股企业累计实现利润总额49174.8亿元，但同期少缴纳的利息、地租、资源费以及获得的财政补贴却高达64766.91亿元，如果剔除企业享受的各种补贴和低额的成本因素，2001年至2008年间国有及国有控股企业平均真实的净资产收益率仅为-6.2%。这其中虽然有政治、社会、文化等方面的因素影响，但与企业在决策层面、管理层面和执行层面缺乏科学、完整的流程及标准体系密切相关。

　　在中国，传统的企业管理者就好比我们所熟知的中餐馆里的厨艺大师，如果有道招牌菜味道鲜美、纯正，则后台必然有一位高级厨师，一旦有一天厨师换了，招牌菜味道就会截然不同。造成这一现象的根本原因就在于这道菜品的制作过程缺乏清晰的流程以及流程节点上的量化标准，因此很难做到像麦当劳、肯德基那样按照统一的标准永远复制出同样口味的食品。而要改变这种现状，唯有对现有的业务流程进行梳理，建立各项流程节点的管理标准，使企业的每项业务、每个岗位都有规范的操作流程及工作标准，再依靠完善的制度体系让企业保持高效、持续、稳定的运行。这样才会提高工作效率和资源配置效率，保证企业按照既定路线，实现自己的战略目标；企业领导者才会像美国总统一样，尽管在世界范围内同时打着三场战争，仍可以正常休假。

　　以我本人多年从事企业管理所积累的经验来看，可以从以下几方面作答：

　　一、全员参与流程和标准的制定。

　　在众多企业家的观念里，往往都把制定管理制度、流程和管理标准的责任交给企业管理部门去做，结果往往是起草人员辛辛苦苦制定出来的制度、流程和标准发下去即被束之高阁了。究其原因其实很简单：主要是制定流程与标准的人因不了解具体业务，造成了所制定的制度、流程和标准与实际相脱离，使其缺乏可操作性。因此，一个企业的流程和管理标准应该交由具体的业务人员分头去制定，企业管理部门只需审核把关。这样，由熟悉业务流程和懂实际操作的人制定出来的流程和标准，自然具有很好的实用性。同时，全员的参与也可以让一个企业在相对较短的时间内，快速建立起一套比较系统的流程和标准体系。

　　二、流程和标准的优化升级是一项长期、持续的工作。

　　对于一个企业而言，随着公司所处的发展阶段的不同，其对流程和标准的要求自然也会不同。流程和标准建设要随时适应企业经营环境的变化，有效融入公司战略要素，引入跨部门的协调机制，从而达到降低管理成本、提高管理效率、提升公司综合竞争能力的目的。在管理实践中，没有任何一个企业制定出的流程和标准可以一成不变，因为企业的战略目标会变，组织结构会变，产品和营销策略也会变。因此，流程和标准就如同计算机系统杀毒软件一样需要不断更新，以保证其旺盛的生命力，特别是当企业处于成长初期和快速发展时期。

　　三、企业领导人带头遵守“规则”是关键。

　　业务流程及相应的管理标

　　准建立起来后，如何保证其得到有效的执行，使之发挥应有的效力，关键还在于企业领导人是否能够带头执行。这就要求我们的企业领导人在决策和签字时，不要轻易做出拍脑门决策的事情来，而要时刻想着自己的决策或签字是否有标准可依，业务流程节点是否到自己。在这期间，如果发现没有相关的流程和标准，就要立即要求补上，如此日积月累，再加上对流程和标准的不断优化升级，很快就会在你的企业内建立起一套系统有效的业务流程和管理标准。有了这些流程和标准，就会使企业运行自然流畅，员工工作轻松自如，企业管理井井有条，从而成功开启企业管理的大门。