家族控制 企业传承

作者: ■司马岩

　　改革开放30多年来，民营企业迅速发展。根据调查在未来的10-15年期间，企业财富将是从第一代创业者转向第二代继承者的高峰期。对于部分中国的民营企业，“富不过三代”仍然是民营企业不可突破的魔咒。据全国工商联统计，截至2010年第三季度，全国共有863.1万家民营企业，其中90%以上是家族企业。目前有30%左右的家族企业已经延续到第二代，虽然成功的比例不高，但是成功的例子还是值得借鉴的。例如茅氏父子，当“老茅”为企业无法转型而苦恼时，“小茅”——茅忠群放弃出国深造的机会与父亲一起创办方太厨具，是完成家族企业接班的典型案例。再如均瑶集团的过渡式传承，由于王均瑶的过早离世，未成年的儿子根本无法接管企业，王均瑶将企业的重担交给了两个弟弟。由两个弟弟继续推行王均瑶生前推行的两权分离制度及经营权和所有权分离。虽然还没有完成第二代的接班，但是到目前为止，王均瑶推行的这种过渡的模式无疑是成功的。国外也不乏100年企业的例子，他们很好地突破了所谓的“富不过三代”的问题。

　　家族式控制是很多民营企业面临的问题。根据调查，约89%的民营企业中财务都掌握在自己亲戚手中；约41%的民营企业的高管都是自己的亲戚或朋友。但是当企业发展到一定的规模时，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍然停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展，这样也就像人类近亲繁殖一样，企业会逐渐退化。

　　虽然家族式的控制仍然存在着诸多的问题，但中国的市场实践证明，民营企业完全摒弃家族式控制还为时过早。目前中国还没有一个健全的职业经理人市场，没有人对他们进行有效地监督和评价，职业经理人的职业素养和诚信度都存在很大的问题。这很容易产生职业经理人利用信息不对称的状况，采用企业所有者无法观测、监督或根本不知晓的行为或不行为，使自己收益或使企业所有者受损的情形。在学术上，我们通常称这样的问题为委托代理问题。即使像美国这样一个职业经理人市场比较健全的国家，委托代理问题也是不可避免的。例如美国的RJR纳贝斯克公司CEO罗斯·约翰逊利用自己的职权，和公司的CFO一起坐公司的飞机度假，奢侈地装修自己的办公室，不断更换自己的笔记本电脑，毫无效率地增加着公司的经营成本。另外，高级的管理人才就职时总是会关注企业的规模和企业以及自己未来的发展潜力。然而部分的民营企业目前规模有限，盈利能力不高的他们根本无法支付高级管理人才的费用。基于以上原因，笔者认为目前绝大多数的民营企业不得不依靠家族式的管理模式来降低企业的运营成本和信任问题。

　　但是完全依靠家族的人员又不可能顺利完成企业的接班换代。从自己的家族内部挑选接班人虽然能很好地解决委托代理问题，但选择的范围较小，很难找到合适的继承人。首先是他们不一定会对家族的企业管理感兴趣，第二代接班人往往可能沉迷于音乐、体育或其他爱好之中。其次，即使家族内部有愿意继承的人，他们的管理能力往往不够或因太年轻而很难担负起继承企业的重担。如今部分的所谓“富二代”沉浸在香车美酒之中，根本无心也无力继承企业。还有部分的“富二代”虽然努力地去融入家族企业，但是他们还过于年轻，缺乏经验和管理能力，而不能承担领导企业的责任。在笔者看来对于目前中国的民营企业逐步淡化企业家族管理模式，引进或提拔高素质人才，有计划地建立起现代企业制度才是中国民营企业转型的关键。

　　著名管理大师约翰·亚瑟指出，大多美国的家族企业，在还没有健全的资本市场和职业经理人市场的时候，创始人多会让企业的“老臣”承担起企业传承过渡期的责任，带着还未成熟的第二代接班人逐渐进入企业领导的角色，从而完成第二甚至第三代的接班问题。笔者认为，中国也可以效仿。先由企业内部的“老臣”过渡，当企业第二代成熟之后再交予企业的管理大权。同时逐步完成对企业管理层的更替和提高。待中国资本市场和职业经理人市场健全之后，完成家族企业向公众公司的转型，再执行产权分离的运营模式，即企业的控制经营权和所有权分离，来实现企业的代际传承。而在这过程当中，建立起全社会的职业经理人诚信档案，培养职业经理人的专业素质和职业道德十分必要。为民营企业的老板和企业的内部管理人员提供职业培训，使他们跟上企业发展，获取必需的知识和技能。第二代接班人除了需要在管理能力和融入企业等方面迅速提高以外，他们更加需要脱离父母的庇护去了解社会，远离家庭给他们创造的优越感和安全感。让他们了解第一代是如何创业并富裕起来的。更重要的是，要培养他们一种“为了别人”的思想以及社会责任感，这样才能肩负起继承的重任。

　　随着我国改革开放不断深入和社会经济的快速发展，新一代接班人大都具备了良好的教育背景以及极强的创新精神。我们有理由相信，通过新一代企业接班人的努力，他们必能将老一辈创业者的精神更好地发扬光大，担负起企业和社会赋予的重大责任，开创出属于他们自己的天地。