华平投资韩颖：我们来帮忙增长

　　韩颖（华平投资顾问，前亚信CFO） 杨杨

　　口述：韩颖（华平投资顾问，前亚信CFO）

　　整理：杨杨

　　退休亚信之后，我决定加盟华平。出发点是我和华平有一致的理念，对孙总以及这个团队也有足够的了解。

　　华平的商业模式很清晰，就是要投资于那些商业模式已经被证明、所处市场有巨大增长潜力的公司。这一点和我自身的经历、资源也相匹配。在华平之前我服务过的三个公司，中海油、惠普中国和亚信都有一个共同点，也就是商业模式已被证明可行但当时的规模还比较小。我加入时，惠普中国只有200人；中海油则只有20来人；亚信也是200多人。这样的公司只要帮助其提升管理能力、复制成功，就有可能迅速发展。

　　CFO对公司的价值不言而喻，在亚信CFO被称为“0号人物”。理由是CEO作为1若能顶天立地的话，那么后面的0越多数值就越大；但如果没有1，后面的0也就没有意义了。

　　作为增值服务，华平帮忙最多的是帮助被投企业完善“内部管理报告”。实际上一个公司应该有两本账甚至三本账：除了按照中国会计准则、美国会计准则做的账之外，另外一本账其实更重要，我们称之为“内部管理报告”。前两本账是给政府、股东、债权人看的，后者则用于企业内部考核和衡量战略有效性用的。

　　以我的经验，前两本账现在很多公司都做得很好，一方面有用友、金蝶等的软件，另一方面还有四大会计师事务所等第三方机构的帮助；但在内部管理报告的编制上还有很大的提升空间，很多公司甚至还没意识到这本账的重要性。

　　很多上市公司往往会出现这样的现象：他们给了资本市场一个预期的目标，但却又达不到。因为他们在给出预期的时候，没有一个很好的内部管理流程：这个目标无法分解到企划、销售等一线业务单位，或者是一线业务单位无法达到的目标。

　　我以前的经验是，在制订目标时需要有一个完整的自下而上的计划过程。CFO要把市场、销售等一线反馈回来的信息、董事会的期望通盘考虑，然后找到一个大家跳一下都可以够得到的目标，此后还要把这个目标分解到每一个人、配上相应的激励制度。这样做的结果是，让大家在完成自己这摊之后，公司的目标就可以达到了。

　　这本账还有一个重要的作用，就是帮助CEO看清楚企业的战略和激励是否有效。当一个公司有10000个产品并且本身又是盈利时，只有内部管理报告才可能看清楚情况并且进行战略调整：其中有2000个是赚钱的、8000个是赔钱的；事实上应该把精力更集中在赚钱的2000个产品上，同时再开发1000个未来会赚钱的产品。

　　我习惯于每到一个新公司先去参观他们的最底层：如果是生产型企业就去看流水线；然后去参观销售渠道，了解销售、客户信息是怎么反馈回来的。这样我脑子里就会有清晰的成本构成，再给CFO提建议时就有数了。

　　当然大部分情况下还得先跟创始人沟通，看看他希望CFO做些什么事情，再回头看看CFO有哪些需要帮忙的地方。

　　另一个重要工作就是帮忙寻找CFO。不同类型、不同阶段的企业对CFO的要求并不相同，在开始寻找之前我们会和创始人们一起坐下来讨论：哪些是CFO必须要具备的素质，哪些是有更好、没有也无妨的。为此我们设计了一份表格。要找到合适的人选并不轻松，大部分CFO每份工作的平均年限仅有2年半，但我们寻找的是那种在一家公司呆过3-5年的人。