国电电力：管理的全面对标

　　李毅

　　在9年来煤价累计涨幅超过200%的重压下，国电电力（600795.SH）撑了过来，而它所凭借的原动力在于其所开展的全面对标管理。

　　国电电力总经理冯树臣告诉《第一财经日报》，公司在电煤价格持续上涨、火电业务亏损面明显上升的情况下，向国际一流能源企业学习，开展全面对标管理，成为国内发电企业中第一个吃螃蟹的人，从而全面提升了经营业绩和核心竞争力。

　　目前看来，国电电力2011年各项经济技术指标均有大幅提升，这样的工作成绩令他“很兴奋”。

　　棘手的管理挑战

　　国电电力是中国国电集团公司（下称“国电集团”）的核心资产平台，国电集团已多次明确将以国电电力为平台进行电力资产整体上市的战略目标。然而，要实现这一目标却要克服重重困难。例如，2003年以来煤炭价格的过山车式上涨，即令冯树臣倍感压力。

　　“秦皇岛山西优混5500大卡煤价从2003年底的275元/吨已大幅上涨到2011年底的800多元/吨，累计涨幅超过200%，但同时期上网电价的涨幅却只有40%左右，确保和提高盈利能力成了棘手的问题。”冯树臣告诉本报。

　　与此同时，随着国电电力发展规模不断壮大，公司全资及控股企业由2003年的10家增加到现在的60多家，管理难度也明显加大。面对各种压力，在2011年初国电电力举办的对标管理专题讲座上，冯树臣明确提出，要通过全面深入的对标管理，争取用一到两年时间，使公司的发展和生产经营水平达到国内先进企业水平；用两到三年的时间使公司进入国际一流行列；到“十二五”末，真正把公司建设成为国电集团的核心企业，建设成为国内领先、国际一流的综合性电力上市公司。

　　由此，与行业先进企业对标，尽快缩小与先进企业的差距，提高公司经济效益和管理水平，成为国电电力面临的重要任务。

　　单个指标到全面对标

　　由此，自2011年以来，在国电电力月度例会上，公司月度经济活动分析已由过去的陈述式说明变成了以PPT展示加文字分析说明：《公司利润总额和主营业务收入对标情况表》、《公司发电量、利用小时对标情况表》、《供电煤耗对标情况表》……看着图表听着分析，工作进度一清二楚，指标优劣一目了然。

　　在国际管理学界，标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为现代企业三大管理方法，被西方企业普遍认为是改善经营绩效、提高全球竞争力最有效的管理工具。在全球化工、制造等行业，对标管理已开展多年，其中不乏美孚、IBM等众多明星企业。

　　冯树臣告诉本报，国内发电企业在管理过程中学习先进、开展对标也并不陌生，但大都局限于局部领域和单个指标。因此，此次国电电力开展全面对标管理，实施全员、全过程、全要素对标，在国内发电企业中还是第一个。

　　为此，国电电力制定了对标管理三步走战略目标：第一步，以公司历史最好水平和集团、公司计划值为对标对象，力争达到历史最好水平，全面完成集团和公司下达的计划。第二步，以国内同行业先进水平为对标对象，争取用两年左右的时间，达到国内同行业先进水平。第三步，以国际先进水平作为对标对象，力争再用两到三年时间，达到国际先进水平。通过五年左右的努力，真正把公司建设成为国内领先、国际一流的综合性电力上市公司。

　　“挑战自我的比拼”

　　然而，改革并非一风帆顺，用冯树臣的话说，属于“挑战自我的比拼”。 他告诉本报：“由于没有成熟的经验可供借鉴，所以时时需要探索，处处充满挑战。”

　　冯树臣指出，如何选择对标值，如何处理对标管理与绩效考核的关系，提高公司各部和基层企业对开展对标管理的积极性，促进对标管理工作深入持续开展，是工作中首先需要解决的问题。

　　他告诉本报，对标值的选择怎样才合理，并具有可比性，是开展对标初期最容易出现的问题。在选择对标标杆时，既要避免好高骛远、脱离实际，也要避免出现指标定得过低或不符合专业管理要求的现象。

　　国电电力安全生产部根据集团星级企业考评办法，将各单位供电煤耗按煤质、负荷率、机组冷却方式等，统一修正到纯凝开式循环方式下进行对比，真正做到同类可比。如何使目标值接近或满足各基层单位实际情况，是今年对标管理需要解决的问题。

　　而另一方面，国电电力高层在思考的是：如何避免因标杆过高难以实现，影响对标杆的选择甚至对对标管理的积极性？

　　针对员工的这一顾虑，冯树臣采用循序渐进的方式，避免好高骛远。他对员工宣布，对标管理是自我加压、提升管理水平的一种管理手段，选定的对标目标值是企业经过努力能够实现的目标，不作考核。考核指标是为完成目标任务、引导基层企业向目标值迈进而设定的，是各单位必须完成的工作任务。

　　他指出，现阶段，对标管理工作更多的是找差距，今后随着管理水平的提高，现有的对标值将逐步成为考核值，对标指标再设定新的目标值。由此，彻底打消了员工在此方面的顾虑。