精打营销，细算费用

　　一方面是营销费用的不断增加，一方面却是营销效果的难以评估。如何有效地解决这个难题，构建一个营销费用精细化管理体系成为必要之举。

　　文/鄢佳军

　　随着行业竞争的加剧，影响营销的因素也正在增加。一方面是营销费用的投入不断增加，另一方面则是营销费用的投放效果却很难评估。原因主要体现在四个方面：第一是营销费用的投放政策制定缺乏科学评估，主要由业务制定；第二是营销费用的计划和执行只有业务人员负责，业务缺乏必要的监督；第三是业务人员未能按要求或如实上报营销费用的投入情况，造成信息不对称，营销费用投入完全由业务掌控；第四是营销费用投入与销售产出无法建立配比关系，无法准确评估营销费用投入的有效性。另外营销环节还普遍遇到一个共同营销瓶颈问题：营销费用增量投入却产生不了相应销售增量，造成营销资源投入边际效益递减。

　　如何解决这个问题，在执行预算制的企业当中一直是管理层想解决但是又感觉非常困难的问题。同时问题的解决从何处下手也是一个难题，毕竟这不是一个办法或一个措施就能彻底系统解决的问题，而是需要建立一个营销费用精细化管理体系。具体而言，营销费用精细化体系需要通过11大管理措施来落实营销费用精细化管理（见图1）。

　　建立责任中心

　　管理思路

　　运用管理会计思想来搭建营销资源配置体系。管理会计的核心思想也就是责任会计，即建立各层级内部管理责任中心，目的是为了明确和细化营销费用投放对象，以及营销绩效产出对象，为营销绩效投入产出评价奠定基础。

　　管理方法

　　建立以营销六要素（人员、部门、项目、品种、客户、区域）为责任中心的费用核算、管理体系和评价体系，其中客户、品种和人员是最基本的营销要素，具体见图2所示，即要求营销费用投放和绩效产出核算到六要素。

　　预算管理

　　管理思路

　　在建立责任中心的基础上，再建立年预算和月计划两个管理层级。年预算为每年年预算时要求营销费用编制落实到营销六要素责任中心，作为考核和评价各级责任中心预算执行的依据和基石，年预算在执行过程中不能随便调整，只是说明预算差异原因；月计划则为根据市场的变化，在当月申报下月营销费用投放计划，确保投入的准确性和及时性。

　　管理维度

　　以营销六要素为颗粒度，以责任中心为基础（见图3）。其中年预算内容包括市场策划、区域经营活动方案、营销政策、费用政策、人力资源政策、人员编制、销售预算、回款预算、推广指标、费用指标等。月计划内容包括：发出、回款、市场与销售活动计划、营销费用计划。

　　六维管理

　　管理思路

　　在建立责任中心和实施预算管理的基础上，以营销六要素为维度实施营销费用“六维管理”的精细化管理。营销与财务信息不对称的问题是营销与财务产生矛盾的最基本原因，是业务人员最不愿意说以及也说不清的问题。但是这个问题是营销费用精细化管理最核心的内容。

　　管理目标

　　了解每一分钱的投资取向，在哪个区域投的、谁用的、哪个品种、哪一项活动、哪一个客户，同时要针对不同费用项目的管理维度不一样，例如与人相关的固定费用则不需要到客户和产品的维度，与客户和产品相关的变动费用则要求到六维。

　　管理方法

　　通过在标准化的预算表格、计划申请表格以及费用报销使用报告中明确每项费用投放的六个维度，同时在表格中明确审批流程和审批权限，如不符合要求则不投入，只有这样才能在每个环节真正落实和记录营销费用的六维情况。

　　制度管理

　　管理思路

　　根据营销价值链确定经营费用项目和费用政策，按照营销环节制定费用管理制度。营销环节总体可以分成两个环节，第一是营销推动环节，即营销通路问题，解决愿意卖和买得到的问题；第二是有营销拉动环节，即营销宣传问题，解决愿意买的问题。为此要对推动环节和拉动环节的营销费用投入进行细分和归类，并通过费用项目的方式来定义和计量。但是如何来管理这些费用投入，则需要根据各个费用项目的投入实质来制定和明确管理措施与管理要求，即费用政策。

　　管理内容

　　确定费用项目、确定费用管理流程（预算、计划、借款、报销）、确定相关费用标准、确定费用和资金审批权限、确定费用内控要求。

　　属性管理

　　管理思路：解决如何提升管理效率和质量的问题。

　　管理方法：费用分成固定费用、变动费用和活动费用。

　　(1) 固定费用主要是指固定不变的费用，与销售量大小毫无关系，主要为办公和人员相关的系列费用。例如工资、五险一金、差旅费、交通费、通讯费、房租、电话费、物业费、办公费等，这类费用的管理主要是通过管理人员定编和政策标准来进行控制。这类费用属于事前费用，无须投入太多的管理力度。

　　(2) 变动费用是指完全随销售量变化而变化的费用，例如客户的协议返利、销售提成和佣金等。这类费用主要通过明确标的计算依据以及政策标准来管理，费用金额主要通过统计实际销售结果与政策标准来计算。这类费用属于事后费用，同样无须投入太多的管理力度。

　　(3) 活动费用主要是指与销量无直接关系的市场或销售活动投入的费用。从管理角度来说是管理难度最大的，且大多数是无法对投入结果和效果进行量化评估与分析的营销费用，是营销人员最愿意申请和投入的费用，同时活动费用投放又是集中体现和反映企业市场和销售差异化的方面，是解决和支撑企业未来的问题。因此如何提升活动费用的管理水平是企业营销管理的非常关键的一环，必须进行事前、事中和事后的全过程管理，即从计划的申请、投放中的监控以及到结果与效果的评估与分析都必须进行必要管理。

　　(4) 月计划的重点：审批下月的活动费用投放计划和评估以前活动费用的投放效率与效益。

　　政策管理

　　管理思路

　　在费用属性管理的基础上，固定费用和变动费用的管理主要是通过制定政策来进行的，目的为简化管理程序，体现公平性及提升管理效率和质量。

　　管理对象：固定费用和变动费用

　　(1) 固定费用：主要包含了工资、五险一金、交通费、差旅费、通讯费、福利费用等，通过人力资源政策和费用管理政策的方式来明确。

　　(2) 变动费用：主要是解决内外部的激励问题，包含了客户返利、客户提成、业务员佣金等，通过客户管理政策、合同或协议、营销激励政策的方式来明确。

　　管理方法：如何制定合理政策，尤其是变动费用政策是非常关键的。

　　(1) 政策评估：分析和评估公司及产品的内部资源、外部环境、历史数据和竞争状况；通过建立产品价值链的方式来明确，从研发环节、生产环节、营销环节（政府、市场、销售）、售后服务来分析产品整个价值链，分析和评估每个环节的资源合理配置，从而从全局角度来明确政策标准。

　　(2)实施手段：固定费用的政策在公司费用制度中明确；变动费用政策在商务政策、产品政策、激励政策中明确。

　　作业成本管理

　　管理思路

　　把生产环节的作业成本管理理念和方法，应用到营销环节中去，即产品耗用作业、作业耗用资源理念。营销环节包含了政府环节（定价与经营许可）、市场投入环节（宣传、广告、差异化定位）、销售环节（推力和拉力）和售后环节（维修、质量问题）四个环节，每个环节都会耗用费用资源，且资源耗用均要体现在营销六要素上，且呈现网状式结构，例如每个产品在四个营销环节均会产生投入，这是与生产环节作业成本的直线式（流程式）结构所不同的。

　　管理方法

　　(1) 梳理产品从出厂到患者的营销价值链中的作业内容，通过费用项目的设置来反映和细化作业内容，即做什么事尽量细化。只有这样才能客观准确的评估与计量，而不是笼统和粗略式管理，目的是如何进一步提升费用资源的投放效率和效益。

　　(2) 建立以营销六要素为中心的四个营销环节投入网状式核算与管理体系，同时最基本的是客户和产品的投入，从而客观、真实、准确、全面地反映营销费用投入，为准确评估投入产出的进一步提升奠定基础。

　　例外管理

　　管理思路

　　精细化管理最大的优点是说清楚了营销费用都投入到哪些方面，但是最大问题是因此带来了核算工作量的剧增。因此如何提高管理效率和质量，则需建立例外管理思想、管理机制和报告体系，重点关注异常投入，查找原因并预警，提出解决方案，降低费用投放风险，属于事后管理阶段。

　　管理方法

　　确定对比标杆：预算、标杆、历史数据；制定例外标准：量、比例；确定重点关注费用投入项目；找到问题，分析差距和原因；提交分析报告或预警报告。

　　三性管理

　　管理思路

　　在对营销费用的管理中，需要对营销费用发生和投放的真实性、合理性、合法性进行管理，以明确不同层级的管理责任，以确保精细化管理内容的客观、真实和准确。

　　管理方法

　　(1) 真实性：业务活动的真实性，由费用投入的经办人和业务主管领导负责。

　　(2) 合理性：费用投入事由、金额和结构的合理性判断和逻辑性推测，由财务人员与业务各级主管领导负责。

　　(3) 合法性：费用报销票据的合法性，由财务人员负责。

　　价值创造评估

　　管理思路

　　(1) 营销精细化管理的目的是合理分析和评估营销费用资源配置是否合理有效，为下一步资源配置提供调整和决策依据。中心思想是体现管理会计的思想，是依据过去、现在的数据以及外部数据，为公司管理层和内部提供价值分析报告，为公司未来的决策提供客观准确的决策依据。

　　(2) 通过以上管理措施的实施，建立了营销费用投入的事前、事中和事后的全过程管理体系，系统地解决了营销费用主动投放机制以及业务与财务信息对称的问题，业务与财务的目标是一致的，即如何提升营销费用投放的效率与效益问题，目标是要创造价值。为此要建立营销费用投入价值创造评估体系，即要建立以营销六要素为主线的各级责任中心的静态和动态的价值评估体系。

　　(3) 在做好价值创造评估之前，必须要配套解决和明确营销六要素的各级责任中心的营销绩效的计算标准和口径，即营销产出精细化管理。

　　管理方法：营销六要素的价值创造评估

　　(1) 部门投入产出评估：以部门为责任中心的营销费用投入与部门产生营销绩效之间的投入产出分析与评估，从而计算创造的价值。

　　(2) 区域投入产出评估：以区域为责任中心的营销费用投入与区域产生营销绩效之间的投入产出分析与评估，从而计算创造的价值。

　　(3) 产品价值评估：以产品为责任中心的营销费用投入与产品产生营销绩效之间的投入产出分析与评估，从而计算创造的价值。

　　(4) 业务员价值评估：以业务员为责任中心的营销费用投入与业务员产生营销绩效之间的投入产出分析与评估，从而计算创造的价值。

　　(5) 客户价值评估：以客户为责任中心的营销费用投入与客户产生营销绩效之间的投入产出分析与评估，从而计算创造的价值。

　　(6) 项目价值评估：以投入项目为责任中心的营销费用投入与项目产生营销绩效之间的投入产出分析与评估，从而计算创造的价值。

　　技术平台

　　管理思路

　　在实施营销费用精细化管理以及营销绩效精细化管理的过程中，管理的颗粒度非常细，工作量和数据量都特别大。因此除了要有管理思想和管理方法之外，还必须通过信息化手段的实现，并建立管理的标准化、系统化和流程化，否则营销的精细化管理将是空中楼阁，无法落地。系统的功能主要是要实现企业营销运营资源的记录、控制和配置问题，也可称之为运营资源管理系统。

　　运营资源管理系统

　　共有三个模块来实现：

　　(1) 营销费用投入模块：统计、控制营销六要素的费用投入情况，并且执行六维管理。

　　(2) 营销绩效模块：统计、控制和管理各层级责任中心的绩效以及资源合理配置问题。

　　(3) 投入产出模块：评价营销六要素的投入产出以及价值创造状况。

　　营销费用的精细化管理是一个系统性体系，该体系的建立应由公司总经理牵头，财务总监具体负责组织实施，财务部门和业务部门共同来推进。在做好精细化管理的同时，应对财务管理进行重新定位，财务管理工作目标建立以企业营销为中心的财务管理模式，建立经营型财务和决策型财务模式；财务管理工作方针是打造数字化营销，全面推进公司的“全员理财与绩效文化”建设；财务管理具体措施是通过建立了三大体系：以营销为中心的管理会计体系，决策和营销服务支持体系，营销价值与风险管理体系，通过三大体系的建立和不断完善，为公司实现销售目标提供了有利的量化保证，提升了为决策和营销服务的水平，使财务管理朝着精细化方向不断迈进。

　　（作者为北京双鹤药业股份有限公司营销事业部财务总监）