安善国际：掘金“金字塔底部”

　　黄锴

　　 安善国际（ASA）与那些增长又快又稳的企业没什么两样，唯一不同的是，它的客户几乎身无分文。如今，这家小额贷款公司在孟加拉国拥有3300多个业务部，1000多名员工，为广大的贫困人口提供贷款。除了活跃的孟加拉国市场，安善国际在全球还设有上千个分支机构，雇佣了3万多名员工。

　　 小额信贷往往被视作解决贫困的有效手段，借款人有农民、杂货店老板、街头摊贩和小规模工厂主，这些群体的人均生活费每天不到两美元。他们是最典型的金字塔底的客户。

　　 基于客户的特性，全球大多数小额信贷机构都是规模较小的非盈利性组织，其中80%的顾客数量不足1万人。尽管小额信贷目前在全球的客户已经达到1.4亿，但仍有30亿人尚未享受到这一带有公益性质的服务。换言之，并不诱人的回报使得小额信贷市场的渗透率依然很低。但在密歇根大学教授普拉哈拉德（C.K Prahalad）看来，这一细分市场的客户群具有极大的利润潜力，只是大多数公司难以接近。

　　 那么，安善国际是如何在这一看似利润微薄的市场中发展壮大的？

　　 寻求迅速扩张的组织模式

　　 谈到小额信贷，就不得不提诺贝尔和平奖获得者穆罕默德·尤努斯。他是孟加拉格莱珉银行的创始人，于1976年提出了“小额信贷”这一概念，并将其付诸实践。30多年来，格莱珉银行为超过750万人提供了70.5亿美元的小额信贷服务，不仅帮助这些人摆脱了贫困，而且通过良好的运作模式使自身实现了持续发展。毫无疑问，这一做法为广大农村地区的穷人们带来了诸多裨益，但小额信贷的模式至今还难以大规模普及。

　　 事实上，小额贷款公司在追求快速增长的道路中会受到许多威胁：数百万件小额信贷交易的处理成本很高，安善国际在孟加拉的平均贷款额最低只有18美元。与此同时，小额贷款公司缺乏获得商业资金的渠道，也无法建立可以快速扩大规模的运营体系。

　　 为此，安善国际意识到，要想真正通过小额信贷帮助人们脱贫，就必须建立一种新模式，让组织能够迅速扩张，这样才不会因为客观原因把任何一个穷人拒之门外。

　　 于是，公司开始思索将“福特模式”及其他快消业的培训方式引入组织，通过流程的标准化，最大限度地简化小额借贷的操作程序，以实现运营能力的扩张。比如，安善采用工厂化的培训方式，允许信贷员为信贷接收户提供培训，并以安善制定的模式来判断是否要发放贷款。

　　 对于任何想把产品销售给金字塔底层的亿万大众的企业而言，这些经验都具有借鉴意义。安善国际还会借此机会，剔除那些还款能力不强的客户。用CMI（由安善管理的小额信贷投资公司）执行董事Dirk Brouwer的话说，“安善国际有着非常丰富的评估经验，在孟加拉国，我们会对客户进行高效快速的每周评估。”而在巴基斯坦这样的市场，公司则会对客户进行每月评估。

　　 打个比方，安善国际的信贷员发现许多客户申请到公司的贷款后，将其投入到非常相似的领域，“曾经有个分行拥有两万名客户，可这些客户从事的行业只有三四种，他们之间构成了非常激烈的竞争”，Dirk称，于是，公司的信贷员便会为其中的一些客户提供培训，鼓励他们在更有潜力的领域进行投资，以增强其偿还能力。

　　 在此基础上，安善试图为客户传达一种激励机制，以催促他们还款。“一旦他们按时还了第一次贷款，之后再去贷款时就会拥有良好记录，即使是他们的家人，也能获得更长期限的贷款”，Dirk Brouwer表示。当长期收益的吸引力超过获得首期贷款即逃帐的吸引力，这种机制就变得具有可持续性。此外，公司还会通过贷款保险、死亡保险和健康保险来改善产品和贷款保护。

　　 概括地说，安善国际所做的，就是服务社会中的那些最贫困的人口，帮助他们从贷款中获利，并能基于良好的信用基础获得更多更大的贷款额度。

　　 高效运作源于规模效应

　　 在安善国际看来，小额信贷业务不应止步于“非盈利性组织”，满足盈亏平衡即可。据估计，贫困人口所需的信贷额合计为3000亿美元，要满足这一需求，小额信贷行业就必须开拓更大的商业资本市场。换言之，公司必须得构建对投资者更有吸引力的业务，让他们看到可观的回报。

　　 于是，安善国际必须得像硅谷的创业者那样，不断吸引投资大亨的资金支持。也正是依靠自身优异的回报和实力雄厚的支持者，安善国际才能从众多金融机构中获得巨大的信贷额度。

　　 Dirk Brouwer指出，尽管安善国际的平均贷款是最低的，但与其他孟加拉国的同行比，公司的运行更为有效，“从贷款或业绩角度而言，我们都要超过同行”。与此同时，公司也试图通过股权融资，来进一步拓展资产组合。

　　 安善国际的高效运作，很大部分源于其规模效应。毕竟，只有拥有庞大的借款人基数，并使其维持牢固的忠诚度，公司才能在行业内持续领先。而到了下一步，公司要做的就是充分发挥其品牌优势，继续扩大分销网络。“我们希望将安善做成全球性的模式，把安善的方式和工作方法在不同的国家之间进行推广”，Dirk称。事实上，眼下已有不少小额贷款机构在亚洲和非洲地区模仿安善的模式，并小有成就。

　　 对安善来说，在孟加拉国之外百分之百地复制本国模式并不现实，为此，公司会根据当地特征对原先的模型进行修正和丰富。譬如，“菲律宾和尼日利亚的安善的分支机构会有很大差异，因为当地民众的需求很不一样”。

　　 随着时间的推移，安善尝试着将触角伸至不断开放的东南亚以及非洲市场，包括越南、柬埔寨等。这些分支机构成立伊始，安善十分注重成本控制，因此会向当地派驻经验丰富的运营人员。站稳脚跟后，公司便朝着比较正规的小额贷款银行的方向努力，同时会大量招收本地员工。事实证明，安善国际在这些地区的成长势头十分迅速。2009年2月成立的尼日利亚分公司，一年后便拥有了12个分支机构；2008年2月成立的菲律宾分公司，2年后便发展了56个分支；此外，安善在加纳、斯里兰卡和巴基斯坦分别成立了好几十家分支，在公司的理想状态中，安善应该在全球达到4000多个分支机构的规模。

　　 与之相应的是，公司的运营总部目前依旧在孟加拉国，但金融总部已经搬到了荷兰。安善国际的财务部门、合规部门、业务拓展部门和投资者关系部门均设在荷兰。在分布于全球的业务中，公司雇佣了不少高级经理来管理这些分支，“很多时候是孟加拉的员工外派到其他国家，但更多时候，我们雇佣的是本地的员工”。