行动学习应用案例

　　典型行动学习项目的设计与管理（上）

　　■ 文/郝君帅 北京百年基业管理顾问公司行动学习发展中心首席催化师

　　 Dr. Michael Marquardt 国际行动学习协会主席、发起人

　　前期的专栏中介绍了行动学习在组织中的各类应用，接下来将用两期的篇幅向读者介绍国际主流的行动学习项目典型设计和实施，并通过一些案例进行详细阐述，来帮助读者完整掌握行动学习项目的整个项目设计和过程管理。

　　在行动学习实施过程中，成功的因素不仅仅取决于研讨现场的引导，在整个项目过程中的项目发起、选题、组建小组等环节也都会影响到整个项目的成功。

　　目前，国际上典型行动学习项目的实施尽管有所差异，但总体流程可概括为如下十个步骤：

　　·与高层接触、确定需求并设定目标

　　·组建项目管理组

　　·设计行动学习项目

　　·确定和定义要解决的问题

　　·组建行动学习团队

　　·建立和保持团队的动力和士气

　　·保持高层的参与和支持

　　·解决方案的汇报

　　·行动学习项目评估

　　·将行动学习融为公司文化的组成部分

　　步骤一：与高层接触、确定需求并设定目标

　　确定行动学习的需求可以有多种不同的方式。通常组织对行动学习有所了解，由人力资源部门或者培训发展部门引入实施行动学习项目。另外一种情况是，高层要求人力资源部门或者培训发展部门推荐最好的方法来开发领导能力或者用以解决重要的、战略性的问题。

　　在这两种情况下，组织引入并实施行动学习需要关注如下问题：

　　·确定战略上的需求

　　·定义实现目标后的情景——定义何为成功

　　·向组织内的高层演示行动学习法的有效性和价值

　　·实施项目的约束条件或者边界条件——如预算、时间、人员

　　【三星公司（SAMSUNG）全球领导力发展项目】

　　在开发的全球领导力的项目中，三星公司决定将行动学习作为一种发展商业领袖的战略工具，同时也作为选拔下一代领导者的重要方法。三星人力资源部代表高层协调和监督行动学习项目并完成以下项目：

　　·培养未来的CEO和高级管理人员

　　·解决三星集团公司将要面临的中长期重要战略议题

　　·与国外竞争对手进行比较并领导公司

　　·组织好行动学习小组，使其专注于创立三星公司未来的价值

　　·协调组织内部的交流，培养小组成员的学习能力，建立学习型组织

　　三星的行动学习项目要求CEO从最初课题的选择到最终评价都全程参与，这样就确保了所提出的方案能够投入到实际执行当中。

　　步骤二：组建项目管理组

　　设定目标后，下一个重要的步骤就是建立项目管理组，以此管理整个行动学习过程。行动学习项目管理组要起到三种至关重要的作用：协调高层推动、项目支持，以及项目管理。

　　协调高层推动

　　行动学习不仅仅是小组研讨问题，更需要推动提案的执行。因此，项目管理组非常需要协调高层来推动执行。

　　更重要的是，高层在形成组织学习环境方面扮演着重要角色。积极活跃的执行官会鼓励组织提供更多的风险包容度和开放性。由于行动学习的这些提议可能会挑战当前普遍被人们所接受的正统管理方法。因此，项目管理组营造的这种开放的环境能够为行动学习小组提供更适宜开展的平台。

　　对项目的支持

　　项目支持包括所有的组织成员都要直接或间接地对行动学习的各个程序提供支持。这种支持不仅限于项目发起人和项目参与者的管理人。

　　项目管理者

　　项目管理者的任务包括制定与项目目标有关的计划、监督和测量行动学习的影响和效果。一个行动学习项目的计划包括讨论范围、问题、小组、风险、评估策略以及预算要求等方面。

　　【克莱斯勒公司的高层领导人发展计划】

　　克莱斯勒公司的管理团队是他们的行动学习项目获得成功的关键之一。

　　协调公司执行委员会

　　公司执行委员会由所有主要部门的主管组成。他们将行动学习作为一种非常规的领导能力开发策略，并将其视作保持凝聚力和士气的重要因素。每一年，公司执行委员会的成员都会在行动学习结束时出席成果报告会。

　　克莱斯勒项目管理团队包括项目发起人、项目管理者和催化师。

　　项目发起人

　　项目发起人通常是提出需要解决问题的人，他提供关于问题的重要信息、关键数据。随后，将需要解决的问题介绍给小组。

　　发起人在克莱斯勒的行动学习项目中发挥了非常重要的作用。发起人要对小组的工作提出质疑，并通过亲身参与来表明这项任务对组织的重要性。在行动学习项目期间，发起人需要应小组的请求参加会议，满足小组所提出的要求，进行坦率的对话和提问，并评估潜在的解决方案。

　　项目管理者

　　项目管理者负责项目的整体质量，理顺各方职能，向公司执行指导委员会报告项目的情况，以及反应小组成员的请求。他还要负责对项目进行评估和报告。项目管理者要为发起人、小组成员以及指导委员会安排日程；管理预算、活动以及通信；同时还要充当该项目各角色之间的联系人。

　　催化师

　　催化师负责行动学习项目过程中的详细设计，并在小组开展研讨的过程中，结构化引导小组关注领导力的提升和发展。

　　步骤三：设计行动学习项目

　　一旦最高领导层决定将行动学习作为解决组织重要或紧急问题，发展领导能力，改进团队和文化的手段，那么在行动学习项目实际开始之前，他们需要先做出多项决策，包括：

　　需要哪些资源和支持

　　如果组织期望得到有力的、见效快的策略，那么需要承诺提供大量的时间、金钱等资源。最高领导层需要决定行动学习团队的参加人员，并与团队成员的上级达成一致，处理好行动学习团队成员的工作负担和缺席情况。

　　为组织创造哪些价值

　　行动学习除了能够为紧要问题制定策略，也可以用来发展整个组织或某一特定部门的领导能力，建立高效的团队并适当地改变组织文化。

　　如何辅导行动学习小组

　　成功的行动学习项目的一个重要因素是经验丰富的行动学习团队催化师的存在。催化师可以来自组织内部，也可以来自组织外部。通常问题提出者不承担催化师职责，因为他不可能承担行动和学习的双重任务。

　　能否在时间很紧的情况下或在其他时间段执行

　　根据问题的紧急程度和小组成员的参与情况，行动学习项目的长度灵活变化，从几个小时到几个月都可以安排。在环境和条件适合、人员集中的情况下，行动学习项目可以在两天或更多天内完成。高密度执行项目的好处在于能保持好的精力，而且还能迅速地得出结果并采取行动。

　　短期项目的缺点在于行动和学习的效力不够强，这是因为缺乏周密的思考和信息反馈，所得出的计划也就相对空洞。长期的、密度较低的项目也有一些潜在的缺点。比如，很难保证小组成员参加所有会议，并且对行动学习的热情不会降低。

　　行动学习如何融入其他一些组织元素

　　行动学习的价值体现在，它能将行动学习小组学习到的技能和知识应用到整个组织中。

　　小组成员何时何地举行会晤

　　何时何地举行会晤对行动学习团队的工作质量和速度产生影响。如果只能在晚上或周末来完成，会减弱工作积极性，降低最终成果质量。

　　【波音公司的全球领袖计划】

　　全球领袖计划（GLP）选择行动学习是考虑到它能为高层执行人员提供一个平台，让他们讨论和了解那些与所处国际环境相关的真正挑战，从而发展公司执行人员的领导能力。

　　此项目分为3个阶段：启动介绍、外出考察、报告及答辩。介绍阶段安排了项目介绍，并邀请来自波音公司内外部嘉宾的演讲相关知识。

　　第2阶段，由执行委员会选出的战略上非常重要的国家。参与者要花费3周的时间周游该国的大部分地区，探访商业领导人，倾听来自该国专家的看法，并了解该国的文化和人民。

　　第3个阶段，行动学习小组成员整合“实地考察”搜集到的背景资料，结合高级管理层和演讲嘉宾所做的培训内容，对问题进行深入地理解和分析，形成小组的解决方案，向最高执行委员会进行陈述报告。

　　在GLP的各个阶段中，行动学习小组催化师要持续帮助组员学习反思，以提高小组的工作能力，并将他们所学到的知识转化到波音公司其他方面的运营中去。

　　步骤四：确定和定义所要解决的问题

　　选择行动学习小组所要解决的项目或问题是行动学习的核心程序，这会对行动学习在组织内部的形象和价值产生重要的影响。让行动学习团队解决那些需要创新方案的紧要、复杂的问题和项目，会充分显示出组织对行动学习的重视程度，而且能够提高行动和学习的质量。因此，无论是个人、业务部门还是组织选择采用行动学习项目，所需要解决的问题最好是紧迫、复杂、重要的，而且要给出明确的时间框架。

　　在选择行动学习议题时需要对以下问题做出决策。

　　哪种类型的问题应该被选择

　　对组织来说，任何重要的，且需要新的创新策略来解决的问题都可以考虑选择。比如，那些与运营、战略计划、人事、管理、营销或客户关系相关的问题。此外，也可以考虑那些需要数月时间完成的重要且复杂的问题，以及需要迅速解决的紧急小问题。

　　哪些人应该来选择这些问题

　　通常由行动学习项目的发起人、管理层或业务部门的领导人来确定提出问题。还有一种混合的选择方法，即通过收集各方的信息来进行选择，比如高层的意见、行动学习小组成员的意见，或者组织调查所获得的信息。问题所涉及的层次越高，那么行动学习项目就越能为众人所知。

　　谁要在最初的行动学习会议上介绍这一问题或项目

　　问题的介绍者通常是这一问题的实际影响方。如果该问题被认为是组织问题或某一业务部门的问题，并且小组内有两名或更多成员对此问题非常熟悉，那么他们也可以共同对这个问题进行介绍，并回答提问。

　　然而，有些情况是问题的实际影响方无法出席所有的小组会议，或者他或她的存在反而会降低团队发现问题根源及探索创造性的答案的自发性和积极性。在这些情况下，问题的实际影响方可以指派一位代表来介绍问题，并许诺团队所提出的策略能够得到执行。

　　问题的哪些方面应该被介绍

　　要在所提供的信息之间做到平衡，信息不要太少（组员们会觉得没有目标），信息也不要太多（组员会有意无意的限制团队的问题考虑范围）。因此问题介绍者根据以下这些问题来进行介绍：

　　1 . 项目的背景是什么？

　　2 . 组织如何检验项目小组成功与否？

　　3 . 能为小组提供哪些重要的相关信息（商业或战略计划、营销计划、竞争对手的信息、财务成果和计划、检验标准数据）？

　　4 . 在业务范围内，小组要与哪些关键人士会面（营销人员、财务人员、制造商、法律顾问、发起人）？谁应该负责安排这些人与项目小组见面?

　　5 . 如何帮助项目小组与重要的利益相关方见面？谁将安排这些会面？

　　6 . 项目小组需要与哪些公司外部的重要人物打交道（顾客、供应商、竞争者、行业公会、政府部门）？

　　问题需要在多长时间内解决

　　如果今天下午需要解决这个问题，那么行动学习团队就只能进行一次会面。如果下一周就要做出决策，那么组织可以安排行动学习团队在上班时间和业余时间都举行会议。如果最终的行动日期是一个月或六个月以后，那么行动学习团队基本上就可以利用业余时间来举行会面了。

　　【德意志银行的行动学习项目】

　　在上世纪90年代晚期，德意志银行选择了行动学习作为其培养领导力迎接挑战的工具。

　　公司CEO、项目主管以及项目管理者一起挑选了一些被认为最符合德意志银行情况和最适合行动学习参与者着手解决的问题。这些问题要符合以下三个标准：

　　·对银行来说具有战略上的重要性

　　·重要组织变革的潜在依据

　　·要充分锻炼参与者，扩宽他们的视野，为他们提供丰富的学习机会（待续）