重组更多是文化和背景整合

　　徐留平

　　纵观全球汽车史，我认为是一个并购重组的历史，多数汽车企业都是经过一系列并购重组从小到大，从弱到强。中国长安乃至中国汽车业，你要想成为一个全球或者说是中国的一个优秀企业，重组的关必须得过。

　　就拿长安汽车举例，以前也是整车厂和发动机厂两个厂整合起来的。原来长安汽车提拔干部，也都是一次提两个：一边一个。从今天看来，长安整车和发动机的整合，如果没有当年中国兵器工业总公司的远见，我不敢说长安汽车能有今天的发展，但是至少发展得不会那么顺畅。所以我觉得重组不容易，特别是牵扯到兵装集团和中航工业两个央企重组。

　　但是我认为还是有信心。为什么？我们已经看到协同效应已经体现。比如我们大量物资采购能在一起采购，分别降低了昌河和哈飞成本。中国长安提出三年实现基本整合，我们刚刚做完哈飞汽车管理体系一体化，所谓管理一体化就是说我们既然都是一个集团，管理体系、管理流程，以及主要的管理应该是一致的。在这个过程当中，我觉得管理体制背后更多的是文化、习惯和背景整合。

　　没有发生昌河事件以前，2011年12月30日在重庆召开的中国长安工作会议上，我提出2012年基本思路的第一条是“奋力拼搏”。什么意思？中国汽车业已经进入了一个更加白热化竞争阶段。没有这种工作方式和努力，中国长安不可能成为优秀的企业，所以我把奋力拼搏放在第一位。

　　第二条就是“改革创新”。和其他企业集团不一样，中国长安由两个部分整合，还有一系列新业务。没有一种直面改革、直面困难的精神我们做不下去。2009、2010年中国长安发展不错。但2011年整个市场调整后自主品牌受到了很大的影响，我们面临改革创新的任务和整合的任务非常大。

　　第三条就是加快发展。中国汽车业最后一个黄金10年时间就是在眼前，如果现在不抓住，未来就会丧失机会。昌河发生了一些事情，我感觉在一体化过程中会面临一系列问题，尤其是文化融合，可能是未来面临的更大挑战。

　　面临这些问题怎么办？在具体工作中我们还要下很大的功夫。记得整合昌河、哈飞时，我们提出了“优势互补、合作共赢、资源共享、融为一家”的16字方针。我和内部同志讲，大家不要因为昌河这件事泄气，当年同处重庆的长安汽车厂和江陵发动机厂，重组尚且困难重重。

　　所以我想这个事要处理好：1.必须让这个企业一天比一天好，今年要比去年好，明年要比今年好。2.这个企业必须要发展，只有发展，员工的利益才能保证。如果一个公司拥有独立的名称资质，但已经失去了现金流，失去了进一步研发的投入，就失去了进一步改变的可能。

　　对于昌河未来的发展，研发投入和固定资产投资要按照原来计划做，但是在管理输入、文化融合方面，在原有的基础上还要加深，要把我们文化融合工作变成每个干部每天工作的内容之一。在某种意义上，这也是从坏事变好事，未来说不定我们还会开展全球整合，现在必须把这些事情做好。

　　我曾经对中国汽业有若干估计，包括这个市场能存活多少企业？这种体量有什么特征？我估计在未来5年中，中国汽车业的重组可能比较多。因为汽车产业的增长已经进入了一个比较理性的阶段，或者说高速增长期已经过去了，在这个过程当中必然会有一种方式对冲。

　　其次，资本也在趋于理性。无论从市场还是从资本层面来看，未来5年到10年都是一个中国汽车业并购重组整合的高峰期。第三，我认为任何一个要想成为中国优秀的汽车企业，都要经过重组这个时期。这是我的基本判断。

　　（此文系2月2日徐留平在北京针对昌河事件接受媒体采访内容整理）