海外并购爱恨交加

　　

　　

　　这些天，三一重工以3.24亿欧元收购德国工程机械巨头普茨迈斯特的消息，引来了各方的高度关注。

　　TCL带给业界的思考远未停止。国内民企经过一定时间的积累在财力上具备海外并购的道路，但是真正成为世界范围内具备一定影响力的国际企业还有一段路要走。国外经济环境、法律壁垒、文化融合等都将成为制约并购成功与否的因素，而简单以国际化目标的国际化最后只能自食其果，得不偿失。观察人士希望：中国企业在海外并购道路上涌现出越来越多的先驱，而不希望他们成为烈士

　　三一重工以3.24亿欧元收购德国工程机械巨头普茨迈斯特的消息一经发布便引来国内企业界的高度关注，这是继吉利收购沃尔沃之后，中国民企再次走向海外的大手笔。德国作为世界工业重地，中国企业深入其中并扮演着救世主的角色，其背后的意义远远超越国内企业的任何一次出走。

　　国内企业的海外之路历来不被人看好，然而却一次次的制造轰动效应。这背后既有国际经济环境所赋予的时代机遇，也是民企在经过长达30年的成长后逐步登上世界舞台的真实剪影。面对纷繁复杂的经济形势以及不可预测的国际竞争环境，国内民企对海外并购的清醒认知，潜心积累与沉淀或会是成功并购的关键。

　　三一闪电收购

　　自1994年三一重工进入混凝土机械制造领域，德国普茨迈斯特便成为其学习和超越的对象。经历漫漫的商海洗涤，三一重工已稳坐国内工程机械制造领域的头把交椅。反观普茨迈斯特则每况日下，步步为营，恰逢此时，为双方的亲密接触提供了有利时机。从初次接触到达成协议不到半个月的时间。时隔十八年，三一重工终于如愿以偿。

　　近年，三一重工的经营重心一直放在国内，国际化的道路也走了10年，但是海外销售额仅占总额的5%。在未来的一段时间海外市场将是三一重工的主攻方向，面对公司的战略调整，三一重工需要在海外市场有更大的动作，而收购无疑是走向海外最好的方式。

　　普茨迈斯特至今为止已创立54年，通过自己的技术优势和网络渠道长期处在行业的前沿，企业营收规模却无法与三一等国内领先企业相比。特别是最近几年，受欧洲经济形势萎靡不振以及德国制造成本高的影响，普茨迈斯特的毛利率只有10%左右，而三一重工的产品毛利率约为40%，巨大的毛利差距让普茨迈斯特在全球重要项目惨烈的竞争中雄风难再。并且它的创始人卡尔施莱西特已近80岁，12年未进公司，把精力全部转入慈善和道德研究，自己的孩子又不愿继承他的事业，于是便有出售的打算。

　　三一重工在收购后，将会使用普茨迈斯特在全球主要市场拥有的704个销售点，会让三一重工的国际化节省5~10年，瞬间拥有了全球最发达体系。三一重工总裁向文波在接受媒体采访时对此次并购的评价更高，他说："即使200亿元，也要拿下来，这种资源不可替代，这次收购不是可以以金钱来衡量的，普茨迈斯特的技术，品牌、网络体系，都不可以用金钱来衡量。这次并购能给我们带来金钱和时间不能换回来的东西。我们的销售世界最大，但还不是世界品牌，我们这次收购获得了一个世界品牌，这是战略性并购是改变世界竞争格局的并购。"并购之后普茨迈斯特不仅将三一的技术提升到国际领先水准，而且在国际市场上还少了一个强劲的竞争对手，极大地节省了企业参与竞争的成本，实现了互补多赢。

　　众人皆知，仅仅"德国制造"这个产品标签就足以令人垂涎。目前，双方已达成协议，但是仍待相关部门的审核之后才能正式完成交接。

　　蛇是蛇，象是象

　　业界习惯把国内企业海外并购的商业行为称为之为蛇吞象。殊不知已忽略了一点，难道蛇不知道自己会消化不良，而象却甘愿被蛇吞没？

　　吉利收购沃尔沃就被贴上了这样的标签，李书福多次在公共场合解释到蛇是蛇，象是象的道理。且先不论蛇与象孰轻孰重的争论，中国企业走出海外，甚至扩大国际影响力，海外收购与自建企业相比起来无疑较为便捷，而在收购之后两条腿走路的经营思路也是最为有效的一种融合方式。

　　吉利集团收购沃尔沃之后，外界一直猜测吉利将会做怎样的重组，然而李书福战略明确--吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。吉利帮助沃尔沃提供资金支持以及详细的战略规划，双方互不干涉。用李书福的话说："沃尔沃本是一头猛虎，我做的就是放虎归山。"自收购完成以来，经过近3年运行和市场试探，沃尔沃的业绩得到大幅度提升。关于此次收购成功与否的定论还为时过早，但至少目前来看"两条腿走路"的战略值得借鉴。

　　三一重工收购普茨迈斯特后与吉利集团的做法如出一辙。据梁稳根表示，合并完成后普茨迈斯特仍将保持独立运作，三一重工为其提供一定的资金支持，继续保持其在高端市场的地位。而三一重工将继续把重心放在国内，普茨迈斯特的总部司徒加特也将成为三一在中国以外的新全球总部。三一重工会借助普茨迈斯特的市场渠道和技术开启全新的国际化道路，为三一重工德的国际路线提供了有力的支持，也是提升影响力的重要策略。

　　在海外并购的初期阶段，蛇象分离的经营方式是收购方较惯用的打法。有业内人士分析在双方的磨合适应期，要想赚取到利润几乎很难，只有最大程度的有效融合后才会实现价值最大化，当然前提是可以成功的应对和解决所有可能发生的问题。

　　中国企业瞄准欧洲

　　目前，欧元区的经济和金融压力剧增，经济情况不断恶化。欧洲银行纷纷对付欧债危机应接不暇，对企业日常的信贷支持大幅度缩减，企业经营受到不同程度的影响，部分企业皆因资金短缺而难以维系经营，于是纷纷对外寻求各种合作。

　　在欧债危机始终悬而未决的背景下，众多的欧洲企业成长乏力及股东存在强烈出售意愿。因此由国内强势企业主导、针对具备成熟品牌与技术的欧洲企业的出境并购交易频现。最新的数据显示，2011年中国对欧洲直接投资高达67亿美元，比前一年整整翻了一倍。

　　激烈的国内竞争迫使中国公司在全球寻找新的市场，大部分的企业已瞄准一系列行业，包括工程、高科技、能源、金融与公共事业等领域。此前，中国投资有限责任公司购入英国泰晤士水务公司股份。中国三峡集团去年12月份击败竞争对手，购买葡萄牙电力公司21.35%的股权，金额为27亿欧元。葡萄牙出售资产以提振国家财政。山东重工支付3.74亿欧元，买入债务缠身的意大利豪华游艇制造商法拉帝集团75%的股权。

　　国内本土的民营企业目前已具备一定的经济实力，在市场经济体系中占据了90%的份额，未来也是中国经济输出中的主力军。因此有专家建议在欧洲危机逐步发酵的时机应该大胆的走出去，当然也有人认为目前的欧洲经济的将持续低迷，不确定性依然存在。但不否认只有走出去学习发达国家企业的国际营销经验、管理经验、先进技术、创新能力比收购一个牌子、物理网络以及设备等硬件的东西更重要。

　　商务部国际贸易经济合作研究院研究员梅新育则特别提醒到："且先不说经营海外的企业，部分企业连出口的经验都非常少，那么在这种情况下你能管好吗？你有这种实力收购吗？如果企业是抓住非常高的负债去开展收购，收购之后它可能不会是让你上一个台阶，而是可能把你拖垮。"他警示企业不要重演韩国大宇的覆辙，"我们希望中国企业在海外并购道路上涌现出越来越多的先驱，而不希望他们成为烈士"。

　　TCL的前车之鉴

　　谈论起海外并购，人们可能首先会想到TCL，这几乎接近"完美"并具传奇般色彩的海外并购之路成为国内企业走出去必须学习的失败样本。

　　TCL被人称之为是勇敢的骑士。从1999至今，屡战屡败，屡败屡战，国际化的步伐从来没有停止过。1999年，TCL将越南作为其国际化的第一块滩头阵地，李东生率领彩电业务血战18个月，亏损18个亿。出师不利，给TCL的国际化进程抹上了一丝阴影。接下来TCL将目光转向欧美，连续发动了3次大规模的收购战：2002年，首先收购了具有113年历史的德国施奈德家电生产厂，结果是欧美战场首战失利，施奈德一直处于亏损状态；2004年李东生踌躇满志地收购了大名鼎鼎的汤姆逊，结果还是亏损；9个月之后，李东生又将阿尔卡特手机纳入囊中，与阿尔卡特集团成立T&A合资公司，结果更是尴尬，合资公司一度处于混乱和失控状态。再后来TCL只好咬咬牙，将阿尔卡特手机业务全盘收购，结果仍旧是亏损。这一系列令人眼花缭乱的收购行动制造了惊天动地的轰动效应，也创造了世界企业史上罕见的自杀式扩张奇观。

　　时隔六年，李东生在接受媒体采访时对此前的海外路线有了更清醒的认识，"TCL的国际化战略并没有错，符合经济全球化方向。并购之后没有达到之前的目标，主要原因是TCL自身的管理团队在面对单一中国业务快速扩展到全球业务时，没有足够的能力去驾驭这个快速的转变。对于TCL，国际化既是挑战也是机遇，因为国际化之后公司有了国际业务的平台，团队就能够"在战争中学习战争"。

　　很多专家把TCL的铩羽而归归结到文化不融合所致。相比国际上的大公司和高管，对方有着丰富的国际经验，都有在不同的国家工作的经历，这对海外并购之路至关重要。而对于经验欠缺的民企，走出海外是学习和提高的机会，当然也是一次考验。

　　TCL带给业界的思考远未停止。国内民企，经过一定时间的积累在财力上具备海外并购的实力，但是真正成为世界范围内具备一定影响力的国际企业还有很长的一段路要走。国外经济环境，法律壁垒，文化融合等都将成为制约并购成功与否的因素，因而简单的以国际化为目标的国际化最后只能自食其果，得不偿失。

　　（责任编辑：刘阳禾）