中发集团董事长陈邓华：

　　 没有核心技术，就没有品牌价值

　　 酒泉航天发射基地、2008北京奥运会主场馆、2010上海世博会和广州亚运会……一系列重大活动的电气设备提供商，都刻上了“中发集团”名号。中国的电气行业是一个独特的行业，不仅有根基深厚的国有企业、实力雄厚的跨国公司，还有一大批后起之秀的民营企业。企业能否生存，不仅要拼技术，更要讲服务，整个行业内弥漫着激烈的竞争气息。中发控股（集团）董事长陈邓华十余年的创业史，也正是这个企业成为行业领头羊的“进化史”。

　　 本报记者_周可 摄影_见习记者/陶辰

　　 研发三年会被淘汰

　　 侨报：论技术，常有人质疑国内掌握所谓“先进技术”往往是“拾人牙慧”。你怎么面对这样的问题？　　陈邓华：国外输变电高端企业在不断转型、升级，他们的技术转到中国，已经由新变旧，已经从春天进入冬天。所以我们也在研究，和国内一些科研机构、大学合作，开发新的专利产品。　　我们的产品技术含量在行业中偏高。我们有个团队专门做研发，从国外买过来的技术，先自己消化，再工厂化。中发集团目前与国际顶尖企业合作的模式，就是把外企的优势和本土化的优势结合起来，一点一滴地把各种好的要素结合到一起。我们的战略是：做国际品牌，走本土化道路，参与国际化竞争。我们没有什么绝招，就是脚踏实地做学习型、创新型、兼容型的企业。　　侨报：既要应对严酷的现实，又要实现“跨越式发展”。这个行业发展的合理“模式”在哪？　　陈邓华：企业能否做成百年品牌，关键在于模式。不同时期、不同地区、不同团队、不同文化，必须采用不同的模式。模式对了，成功就离你不远了。其实模式就是定位，是标准，是战略。选择了电气行业，就必须做出抉择：要么不惜血本，跟随一流技术、工艺，咬住领先者，成为第一梯队的成员；要么就放弃理想，在低端市场里逐利。没有技术国际化，没有核心技术，就没有品牌价值，就不会有长远的发展。研发要投入大量财力、人力不说，时间成本也得考虑。一项成果如果研发3年，可能走出实验室那一天就已经淘汰了。

　　 舍出股权、管理权

　　 侨报：在这个技术更新快、发展速度快的行业，大企业、小企业都在搞研发，搞创新。你怎么应对？　　陈邓华：上海的土地越来越贵，劳动力资源成本在上升，而且市场对环保、节能的要求越来越高，企业的获利空间越来越小。以创新谋突破，已经到了刻不容缓的地步。要想短期内改变这种现状，就要寻找国际高端，瞄准全球最好的技术，与国际一流

　　 人物简介

　　 品牌合作。集团内部，技术、工艺和管理领域多层次、全方位不断与外界交流。技术部门紧盯科研所，工艺部门关注着工艺协会，管理层也保持着敏锐，经常翻看行业信息，与同行交流，细细寻觅着有价值的研发成果。一旦发现，就会倾尽全力，找上门去谈合作。三种方式任由对方选择：合资办厂、整体收购、授权在中国区生产。这三招，让中发“吃”下了一批批的团队，拿到了最“新鲜”的技术。别人做产业都是从下往上做，中发却逆向而行，我们先抓住最为核心的技术，在“下”实现高新技术产业化，在“上”实现技术的完善提升。就像爬山，别人已经爬到半山腰，甚至是顶峰，中发则通过整合之道实现了“空降”。其实，中发的成功，在于“舍得之道”。舍得，有舍才有得。既要拿进来，还要放出去。　　侨报：怎样的“舍”才能让企业“得”更多？　　陈邓华：在中发集团，我们有两、三层股东层面。每一家企业独立性都很强，都有自己的人马。集团施行服务和监督，不插手他们的具体事务。企业越做大，管理越要简单，要遵循大而精与多而强的原则。集团每个企业都有独立的法人，任何一个企业都有人承担责任，有人说了算。企业的技术、生产、开发是独立的，但对外的品牌形象是一体的，而且销售渠道、广告品牌都可以共享中发的资源。从等级上看，中发从不会说这些企业是我们下面的，而是认为大家在同一个平面上。任何股东，董事提出意见，集团都会讨论研究。　　股权和管理权，就是“舍出去”的部分。有了这套激励机制，很多朝气蓬勃的团队“归队”中发，这就是“得”的部分。这样的结构，队伍稳定性很强，忠诚度高，积极性也高。

　　 创新靠行家，做精靠专家

　　 侨报：很多企业做大后管理跟不上，管理模式与企业规模不匹配，中发如何规避因快速发展而造成的管理瓶颈？　　陈邓华：我的管理理念与方法，在某种程度上跟过去的经历有关。走上社会后，我在温州航运管理处工作了8年，航运管理是我最早接触的管理工作，那里各项工作流程、各种规章制度界定得很严格，这对我来说是一种宝贵的历练。　　下海后，我在温州的一个企业任副董事长兼总经理，负责企业的全面管理，对企业的生产经营进行“全过程控制”——当时机械工业部规定的“全过程控制”，如果拿不到许可证，产品就不合格——在这种压力和要求下，我做了4年的全面质量管理工作，把企业文化、培训和内部的运行规律都摸透了，基本上掌握了一个大的集团企业内部管理的重要节点。　　中发集团成立的时候，从机械部请来6位专家，他们是专门为大企业建立管理制度的。他们用了半年的时间把我们原有的管理制度、流程作了补充和完善，这样，中发集团所有的工艺流程、制度体系都规范化了。　　侨报：规章制度是“法治”，但现阶段企业也缺不了“人治”，怎么规避“人治”中的偏差？ 　　陈邓华：对于决策者来说，作任何决定都必须有现实作为依据，他首先得是一个行家。在高科技企业里，外行管理内行绝对是危险的事情。外行的管理者在决策和执行的过程中，会很自然地排斥“不听话”的内行下属，甚至会把“听不听话”作为任用标准，搞公司里的“小政治”。出现这种状态，不消半年就能把一个企业弄倒闭。高科技企业的核心价值是人才，人才流失了，企业也就岌岌可危了。

　　 副业是用来反哺的

　　 侨报：中发打造机电城这个项目，对于集团本身的发展除了商业地产的收益，还有没有更多的利益考虑？　　陈邓华：当时国内的电气行业，还没有一个集中的展示中心。我们做这个项目，从表面上看，中发可以通过租金等方式盈利；往深里说，通过让3000家中外商户入住，国内外的产品都汇集到我的园区，中发就能把握市场的最新动向，掌握第一手资料。这时，我们不仅把握了行业的趋势，还可以通过多种方式与之联合，这对中发来说，意义不一般。中发不仅要成为先进制造业的品牌企业，而且要向现代服务业延伸，在服务经济领域实现一番自己的抱负。　　侨报：除了“电”这一块，中发还有一些其它副业，但我发现集团并没有把这些推上“前台”。主业和副业的处理，你是怎么看的？　　陈邓华：我是一心放在主业上的。但是，电气产业的投入很大，所以，我们也涉足了一些副业，目的是得到利润之后，反哺主业。中发这支空降兵是被直升机送上去的，而其他副业，如中发旗下涉足的服务业、污水处理等项目在收到良好社会和经济效益的同时也为中发在电气行业的“扶摇直上”提供了最为有利的支撑。

　　 陈邓华：中发控股（集团）有限公司党委书记、董事长。担任上海市政协委员、上海市工商联常委、全国光彩事业促进会理事、上海光彩事业促进会常务理事、商务部中国国际经济合作学会副会长、上海市浙江商会执行副会长、台湾（香港）上海台商联谊促进会首席顾问等社会职务；曾荣获“中国优秀民营科技企业家奖”、“第二届机械工业优秀企业家”、“全国光彩事业先进代表·光彩事业奖”、“上海市创建卓越品牌特别贡献奖”、“上海市光彩之星”、“改革开放三十年30位杰出浙商”、“上海市工商联系统抗震救灾先进个人”等荣誉称号。