如风达快递：舍小利谋大局

　　特别关注

　　混战中，谁能成为标准和规则制定者，谁就能主导竞争

　　■ 文 / 陈振烨

　　巨亏之下，电商自建物流一直很受非议，一个虚拟，一个实体，商业形态差别很大。最关键的，两件事都非常烧钱，都没有行业标准和规范，竞争很混乱，所以不看好者居多。电商之所以要迎难而上，一大动力在于，混战之中，谁能成为标准和规则制定者，谁就能主导竞争，未来就有机会成为最大受益者。

　　凡客诚品的亏损面到底有多大，是不是被爆料的15亿库存和6亿亏损，这始终是个吊人胃口的谜。

　　在凡客订单成本构成中，产品成本约占50%，另两大支出：营销和服务，约占20%和17%左右，服务以物流为主，约占11%。这两项构成了凡客最有价值的资产：无形品牌和有形配送体系。在圈地阶段，凡客几乎不计成本做这两件事，要的是市场份额，要的是客户体验。

　　独立财务核算的如风达，已成为凡客诚品手中实打实的王牌。2008年成立之初，只有10万启动资金和几十个人，如今员工5000多人。论规模，如风达目前只能算中小型快递公司，但在同行和消费者中，如风达的口碑很好，特别是服务态度。

　　衡量快递公司，无非看四个指标：速度快不快、服务好不好、网络全不全、性价比高不高。纯快递公司被诟病最多，主要是前两条，到了节日更甚，除了顺丰口碑较好外，其它所有民营快递公司，在成本为先、加盟式网络拓展的主导下，服务问题频出，瓶颈越来越明显。严格说，如风达不属于纯快递公司—它只配送，不上门收件，但在衡量标准上，和快递公司完全相同。

　　如风达执行总经理邓彬接受《经理人》专访时说：“只要如风达覆盖的城市，不管山区，还是海岛，哪怕只有一个订单，如风达赔钱也要保证准时送到。服务意味着成本，反过来，成本是否与服务和效率成正比，这是个难解的题，每个公司都想把服务做好，只是出于不同考虑，权衡利弊。”邓彬说。

　　在解决快递业广为诟病的问题上，如风达用电商特有的服务思维经营快递，摸索出一套独特的、实用的管理方法。

　　设站，靠数据说话

　　2011年最后一天：12月31日，如风达昆明五华站、苏州金鸡湖站、北京复兴门站正式运营，目前开通了北京、上海、广州、成都、武汉、西安等30多个一级城市，如果按县级算有1200多个，基本覆盖到电商70%～80%的订单。

　　“如风达为电商而生。”邓彬说。决定进入一个城市前，如风达要通过数学建模，评估几个核心指标：城市GDP，当地居民的服装采购指数，广告价格指数，网购人数，网购平均消费额，还有投诉率，据此给各城市排序，再结合凡客订单量，最后决定进入哪些城市。

　　以厦门为例。通过上述指标的建模计算，发现厦门有的做，而且这里投诉率很高，如风达对自身服务水准很有信心，很快能把投诉率降下来，增强客户体验。城市选定后，再选择站点分布，同样有选址模型，评估单量分布、运输路线、站点租金等因素。“如风达从不盲目效仿谁，虽然都很有经验，但不会拍脑袋做决策，靠数据说话。”邓彬说。

　　一般情况下，如风达的配送站不超过40人，如果订单量增大必须扩充团队，就要拆分成两个站点，一是降低站长管理难度，40人基本是一个站长的管理上限；二是站点一般在居民区，人多会扰民；三是货到付款，站点每天有大量回收货款，规避风险。

　　如风达覆盖不到的区域，会与其它快递公司合作，即便北京和上海这种全境覆盖城市，如风达也会拿出部分单量给第三方快递公司。邓彬解释为：这么做是为了一种共赢理念，这个市场不可能一家独大，总有你覆盖不到的地方，总有接不过来的时候，平常就建立这种合作关系非常必要。

　　培训，按白领培养

　　快递业因为分散、人员素质偏低等原因，管理和专业化始终很难做。2010年如风达员工1260人，到2011年增长3倍到5000多人。靠什么管理，让这么一大批人用相同的服务水准面对客户？如风达的经验是：一靠专业化培训，二靠严格的考核制度。

　　邓彬早期负责如风达的培训体系，这个部门20多人，每个培训师都要下到站点锻炼。从一线配送员到高管，根据不同层级和部门的需求，独立开发了200多个培训课件，这个培训体系在业内算比较全的，很多公司都来如风达挖人。一个新员工入职要接受7-15天的基础培训，上岗后由师傅带1-2天后独立配送，配送量看考核情况适当增减。

　　在配送体系中，如风达岗位设置有：配送员、助理站长、站长、城市主管、城市经理、助理总监、总监、高级总监、副总经理。从助理站长开始，如风达各级管理者都从内部晋升，每个配送员只要做的出色，就有机会晋身为管理者，成为物流界的白领。现任的几位总监，几乎都是从一线干起来的，每个总监管理近千名员工。

　　第三方快递公司合作能否提供同样水准的服务，这是很关键的问题。邓彬认为，首先是选准，就像如风达挑选员工一样，不合适就淘汰；其次是严格考核；三是开放培训系统，帮助他们提高服务能力和意识。

　　专业化培训之外，如风达的内部信息分享非常及时，也算是一种动态的培训。凡客诚品CEO陈年谈到，他和李红义每次开会，如风达都派一个摄像跟班，陈年开始对这种方式很不理解，后来才知道，这是如风达的一种管理方式，他们回去刻好光盘，下发到各个站点，让员工及时知道公司的想法。如风达从上到下极强的执行力，就是靠这种务实的手段实现的。

　　考核，360度无死角

　　凡客诚品和如风达，既是母子公司关系，也是合同的甲方和乙方，如风达和其它外包快递公司一样，要接受凡客严格的KPI考核，最主要的两条：速度和服务态度，根据考核结算费用，如果做的不好，会有通报批评，或罚款。

　　配送速度会受天气、距离、堵车等很多客观因素影响，但态度好不好，绝对是配送员主观决定的。一旦接到客户投诉配送员态度不好，如风达的客服部门会立刻调查核实，如果客户投诉成立，相应配送员轻则奖金被罚，重则直接开除。如风达的客服部门有40多人，专门处理各种投诉。“现在态度不好的投诉率很低，几万单可能才有一两起。”邓彬说。

　　如风达配送员的收入结构是：固定工资+提成+绩效，起薪在1000元左右，收入与KPI考核直接挂钩，平均下来每月大概四五千元。一个配送员当月零投诉、配送准时率高，达到了A级考核，他的每单提成标准会提高，工资系数会乘以1.5或者2倍。考虑到试穿、30天退换等服务，如风达每个配送员每天的送货量，控制在40～50单，派送量也和收入挂钩，每个配送员的具体派送量，会根据考核和信息系统进行调整，站长有一定调配权。

　　快递业很看重人品，孝顺是如风达企业文化中非常重要的一条，如果员工不孝顺，直接开除。怎样发现员工的优缺点？在如风达，每个人都要接受360度考核，上下左右打分。

　　愿景，员工驱动力

　　如风达的愿景不是做什么伟大公司，就四个字：员工发展。每个新员工入职培训都会讲到职业规划，如风达各级管理干部，都从内部提拔，这有两个好处：内部提拔更可靠，一个站点每天经手货款几十万、上百万，资金相对安全；老员工对公司文化、理念的认同度更高。

　　比如一个配送员，工作一年以上，没有投诉，每月考核成绩都很高，符合这些条件的，可以参加公司管理干部竞聘，通过面试和笔试后，参加配送员升站长助理的培训课程，学完后要通过考试，发毕业证书，如果当时有岗位空缺可直接升任，如果没有空缺就作为储备干部，有空缺时再补位。站长升城市主管、主管升经理，大致如此。

　　“我们把员工的发展看作一切，不是空话，配送靠的就是人，公司有理念，但没人落地也没用，我们重视每一个员工，每个配送员都有机会成为管理干部。”邓彬说：“每个公司高管定期要找一线员工谈心，一个礼拜什么也不干，就是挨个聊天，了解他们有什么问题需要解决。公司高管的电话完全公开，张贴在每个站点，我们内部完全透明。”

　　陈年谈到一个令他印象深刻的录像，录像中如风达总经理李红义对着员工大声说“我跟大家说，为了节省成本，配送员的提成每单减一元，大家说好不好？”，然后下面的人异口同声地说“好”。这就是如风达与员工的关系，忠诚度和信赖度很高，离职率比较低。

　　从实际经营效果来看，员工有发展空间，得到了成长。合作伙伴有生意做，得到了提升，有了这两点，如风达必然成功，这是一种开放式的多赢。

　　成本，难解之题

　　在伍圆速递总经理谷文峰看来，如果订单量达不到一定规模，养配送队伍是相当困难的，一般快递公司不会硬扛，快递业的主流观念，赚钱还是第一位的。如风达最主要成本有几项：人员成本、城际运输、站点租金等，在订单不饱和的情况下，如风达会怎样选择？邓彬说，每个城市的订单量都需要时间养，量不足的时候，为了客户体验，只能扛住，不会为了成本而拿单量补，如风达现阶段考核的主要依据是服务，还不是成本。

　　如风达原计划2011年员工总数达到8000人，实际5000多人，这个预期差距，很可能来自母公司凡客的财务压力。凡客CEO陈年承认，过去一年凡客有很多失误，有点头脑发热。在服务和成本之间，非常难取舍。电商和直营快递公司，它们对服务不惜成本的投入，京东、凡客、顺丰，如风达，这又回到本文开头，这是一个不规范行业的标准之争，关系到品牌和企业的命运，谋大局者，不为小利所动。