“父子”，还是“兄弟”？——收购后的整合困局

　　整合比收购更重要，更难。每一个中国公司都希望在这段复杂关系中找到话语权和协同效应，但大多数都以失败告终。

　　2011年西欧某一项目竞标现场，最后一轮的竞争对手只剩下来自中国、加拿大、西班牙和阿联酋的企业。最是气氛紧张时，中国企业与卖方在竞标流程上出现了严重分歧。

　　“中国企业突然要求卖方做审计，让对方无法理解。”普华永道企业购并合伙人路谷春告诉南方周末记者，“在国际惯例中卖方要等到双方签署并购意向（MOU）之后进入尽职调查阶段才会做审计，在竞标阶段获得的资料是有限的。”

　　这与国内的情况截然不同，“两种流程”让竞标双方互相难以理解。

　　竞标现场的尴尬，只不过是中国企业走出去的第一个障碍。即使在花出大把银子并购成功，依然可能只是买了个教训。

　　“80%的并购不成功，因为整合问题。在这一点上，国际上做了多年并购的企业成功率也不是很高。”普华永道企业购并合伙人钱立强告诉南方周末记者，中国企业现在还是新手，把握交易的能力有所提高，但整合能力要在并购2年后才能看清楚。

　　

　　辛辛苦苦买下海外资产的中国买家，很快就得跳进一口叫“整合”的热锅。 （CFP/图）

　　“普瑞还是普瑞”

　　中国买家通常会采取“让权”的方式来消除顾虑。

　　“外国企业对中国人成为全球买家已经不再排斥，但是一旦真的成为公司股东的时候，心里还是打鼓的。”钱立强说。

　　与被收购对象有关的供应商、客户、中层管理者、技术工人等各个层面的人都会对中国企业的收购行为产生不安。为此，中国买家通常会采取“让权”的方式来消除顾虑。

　　2005年，北京第一机床厂（简称北一）全资收购德国科堡公司，后者在全球重型机床行业排名第一，且技术世界领先。为了安抚德国工人恐被裁员的心理，北一提出了“科堡还是科堡”，除战略层面与北一一致外，还把企业交给德国管理者自主经营，自己不参与具体业务。

　　“这就是均胜收购普瑞的模板。”郭志明说，“我们当时向普瑞提出的口号就是‘普瑞还是普瑞’。”

　　和德国众多中小企业一样，普瑞是有限责任公司，不设董事会，设6人监事会。按规定，其中的2人必须来自雇员，股东指派的4人包括均胜董事长王剑峰、副总裁郭志明，一名由均胜外聘来的汽车电子零配件专家，最后一位是机构股东DB-AG的合伙人，直至2012年底才会离开。

　　“为了平稳过渡，DB-AG的股东要一点点退出。”一位普瑞内部人士说，普瑞目前是宝马、奥迪等公司的供应商，客户在得知普瑞由中国企业接手后也会有顾虑，怕中国股东把自己的技术拿去向自己的竞争对手披露。一切都要慢慢来。

　　普瑞原本的管理层有3名DB-AG的管理人员，均胜在完成74.9%股份收购后也没有撤掉其中的任何一个，而是加入了由均胜派出的第四人。按照德国公司法规定，四个管理层经理中两两合作签署一份合同，即在法律上对外生效。两两一起签合同，甚至可以卖掉公司。

　　郭志明说，“管理团队的稳定是核心，他们在普瑞都有超过10年的经验，可以让普瑞的中层和基层员工了解均胜，稳定中层管理者和技术人员的信心。他们也需要过渡期，毕竟一开始还不能确定企业被中国企业拿去后，自己会受到什么影响。”

　　安抚员工、保证技术工人不流失是整合的又一难关。2012年1月27日德国法兰克福当地政府宣布三一重工全资收购普茨迈斯特获得通过之后，普茨迈斯特员工因为对中国企业有顾虑，担心会失去工作，第一时间举行了游行。游行最终是在三一和普茨迈斯特共同保证不会裁员的情况下结束的。

　　均胜、三一等中国买家如此谨言慎行，皆因全球并购后未能实现战略协同效应的案例比比皆是，比如明基并购西门子事业部案，TCL并购法国汤姆逊电视机事业部案等。

　　独立经营VS战略协同

　　几乎每一个中国买家都会向收购方保证不同程度的“一国两制”，并试图在这段复杂关系中找到获得话语权和战略协同效应的立脚点。

　　2012年3月28日将是吉利宣布全资收购沃尔沃2周年的日子。

　　“吉利和沃尔沃之间有什么可‘整合’的呢？”龙年正月十六，沃尔沃汽车集团中国区副总裁宁述勇双肘架在大班椅上，皱眉重复着这个设问句，沃尔沃属于吉利，但是业务是独立的。沃尔沃员工是沃尔沃员工，吉利员工是吉利员工。

　　2010年8月，吉利正式接管沃尔沃之后宣布，沃尔沃管理层将拥有执行商业计划的自主权，即保留独立运营。吉利和沃尔沃的关系不是“父子”，是“兄弟”。

　　近期，吉利集团董事长李书福在采访中特别强调吉利与“独立运营”的沃尔沃之间应有超出财务投资的战略性合作：“吉利并购沃尔沃不会是一个简单的财务投资，吉利是一个汽车公司，所以一定要让沃尔沃帮助和支持吉利更好发展。”

　　但在正式接手的18个月中，沃尔沃与吉利兄弟之间关乎战略层面的合作几乎为零。

　　在宣布收购沃尔沃的发布会上，李书福特别提到的获得沃尔沃100%知识产权和使用权，并可通过沃尔沃获得部分福特汽车专利的使用权，但目前均未使用。

　　“有权利用，和用不用是两回事。”宁述勇说，“沃尔沃的技术太贵，放在吉利汽车上一下子成本就上来了，不合算。”

　　在关键的营销上，吉利和沃尔沃同样没有交集。“沃尔沃不用吉利的销售渠道，也不会借道。两个产品、品牌完全不一样。即使沃尔沃以后实现国产化，也只是降低了关税而已。吉利进入的中低端城市，沃尔沃很难进入。”宁述勇说。

　　目前，吉利与沃尔沃相关联的沟通渠道只有两条，都是通过唯一和沃尔沃“沾边”的人——吉利集团董事长李书福实现的。

　　“李书福在董事会上可以影响沃尔沃的战略，告知管理层公司的发展方向，战略是什么样的，朝什么方向走。”宁述勇说，再有就是通过2010年11月建立起的沃尔沃-吉利对话与合作委员会。

　　委员会类似于管理决策机构，解决运营层面的问题，如果重大到一定程度将进入董事会讨论。目前委员会共由9名成员组成，分别是吉利和沃尔沃双方的全球CEO、中国区CEO、全球采购、全球研发负责人，以及主席李书福。委员会每季度召开一次。

　　“这是道防火墙，李书福不代表吉利，只是沃尔沃董事会一员，在其中发表个人意见。”宁述勇说。

　　由李书福自身维系起的沟通渠道在过去1年多的时间里摩擦不断。

　　2010年11月11日，对话合作委员会成立6天后，李书福即在一场论坛上公开表示：“对沃尔沃的品牌价值，我个人和沃尔沃管理层有不一样的理解。”

　　这源自“大小车之争”——李书福希望沃尔沃能够生产符合中国人心理需求的大车，并在豪华车市场上和奥迪、宝马一较高低。但被李书福称作“工程师文化”的沃尔沃团队更倾向于做环保的小车，而且马上推出针对宝马7系的豪华车为时太早。

　　1个月后，2010年底的广州车展上，沃尔沃依旧带着北京车展上出现的排量越做越小、价格越来越低的S60和S80L登场，人气与李书福一直想沃尔沃与之竞争的宝马、奥迪等豪车不可比，甚至逊于英菲尼迪等日系车。

　　2011年4月，沃尔沃登陆上海车展的概念车“天地”属大型豪华轿车，可与李书福一直为沃尔沃定位的奔驰、奥迪等豪华车型一较高下。这被外界解读为沃尔沃团队对中方收购者的“妥协”。

　　“‘天地’完全是瑞典人的想法，没有吉利的痕迹。”宁述勇说，“其实车的原名是Universe（宇宙），瑞典人想要做得本土化一点，就起了‘天地’的名字。我们当时还和他们商量就用Universe原名，但是瑞典人太固执没有听，坚持用自己理解的本土文化。”

　　辛苦将海外资产拿到手的中国买家，面对的是另一场名为“整合”的角斗，在这里，普遍的胜率只有20%。上一页1下一页