"杀猪卖肉"做成产业链 双汇速度效益让路安全规模

　　

　　中国经济网北京3月2日讯（中国经济信息杂志社记者梅淑娥、赵新民）今年全国“两会”召开前夕，在早春二月的杨柳风中，本刊记者专程采访了全国人大代表，双汇集团董事长万隆。在将近一个钟头的时间里，我们聆听了一位成功企业家关于创业的经历和感悟，领略了万隆董事长坚韧向上、睿智洒脱的风采。

　　双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市。双汇集团始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，不断进行管理创新、技术创新、市场创新，企业实现了持续、快速、健康发展：营业收入由当年的不足1000万发展到现在的500亿元。目前双汇集团总资产100多亿元，员工65000人，肉类年总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2010年中国企业500强排序中列160位。1992年2月，双汇生产出第一根火腿肠，到2012年2月正好是二十周年。

　　二十年拼搏奋斗，二十年艰苦创业，二十年后再回首，万隆董事长感慨良多：双汇集团的发展，首先是大环境创造出来的。我们的成长离不开国家改革开放阳光雨露的哺育滋养；再一个加入WTO，全求经济一体化；三是我们国家这几年来，工业发展，农业发展，城缜化，促进了我们的食品行业大发展。这三个方面给我们的发展创造了良好的条件，支持很大。作为我们自己来说也抓住了这个机遇。

　　我们企业从90年代开始搞肉类的深加工，搞屠宰的工业化。漯河属于小市，人口又少，银行钱也有限。在发展中必须解决钱的问题。按照国家政策，我们要发展，可以引进外资。我们产业有6个国家的投资，16家外商。后来我们又上市。坚持对外开放，对内开放，解决了发展的资金问题。

　　相比而言，我们的食品工业还是比较落后。我们就引进国外先进的技术和设备。屠宰设备引进的是欧洲荷兰的还有德国和丹麦的，三个都是世界名牌。肉类加工设备，我们引进的有德国、瑞士、日本、美国，还有东南亚的。我们引进国外的先进设备一共有4000多台。有了先进的设备和技术，就能生产出来好的产品，能提高我们的生产效率和发展速度。

　　我们是国内第一家引进冷鲜肉生产线的企业。为什么引进冷鲜肉生产线？因为这个猪肉成份大量是蛋白质，而蛋白质是微生物的载体，如果湿度温度适应，那微生物就会迅整繁殖，微生物繁殖得越多，释放的毒素就越多，释放的毒素多了，那好肉就会变成臭肉了。我们在市场上看到有的肉腐败了，就是这个道理。引进冷鲜肉生产线，当时领导层认识还不统一，董事会开了四五次会。我们现在引进的设备、技术都是第一流的，全部是自动化操作，机器人在生产线上劈挂，好处是很直，不破坏肉的结构，不象有的用电锯，有锯末，有时锯齿不锋利了，还容易使肉变颜色。

　　我们把屠宰行业朝工业化、现代化、信息化发展。你们可以看到我们生产线上的猪肉测定仪，用它一测，这头猪肥肉多少，痩肉多少，骨头多少，重量多少，价格多少，就知道了。所以他卖猪要是再注水就没有什么意思了。屠宰猪过程中间的副产品，全都不计价了。我们企业只收你的白条猪肉，从根本上改变了传统中收毛猪，容易出现注水猪、注水肉的状况。

　　（责任编辑：韩茜）

　　

　　

　　双汇集团第一工业园分割车间（中国经济网记者梅淑娥/摄）

　　杀猪卖肉，是一个很传统的产业，现在这个行业也还比较落后，发展参差不齐。而且这猪也有很多疫病，瘟疫、囊肿，必须要头头检验，好些疾病是人畜共患的，如果不检验，流入市场，就会带来传染病。所以食品安全和疫病的防控应该说是一个很主要的问题。消费者对食品安全提出求严格的要求，我觉得是应该的。现在社会上对肉类疫病的防控，漏洞还是比较大。如市场上现在还不时有出售疫病猪肉啊，注水肉呀，恐怕在一地方还是比较多的。对食品安全，疫病的控制，任务还是很艰巨的。

　　去年发生的“痩肉精事件”对我们影响很大。对疫病我们历来都是头头检，对痩肉精原来是按照国家标准进行抽检。虽然痩肉精猪不是我们喂出来的。我们收的是带毛的猪，但卖的不是带毛的肉。原来我们检验费用是9000万到1个亿。发生“痩肉精事件”以后，我们立马改为头头检。仅此一项，成本增加二三个亿。

　　“三鹿事件”发生以后，一些国内大的品牌都检测出来有三聚氰胺。当时有很多记者问我，你们会不会成为第二个三鹿？我说不会。他说为啥不会？我说我们没干坏事，所以不会！实践证明了，对不对？当时全国258个城市的抽检，我们的产品没有一例发现有痩肉精。全国尤其是北京，市场检查，用奥运会的标准来检查我们40多个品种，没有一例发现痩肉精。现在还有人说我们的产品有痩肉精没有？没有一个人说了。产品质量无小事、食品安全大如天。这一杠子打到我们身上，我们也不说啥，因为说也解决不了问题。我们把批评当做鞭策的动力，认真地反思我们的工作，认真地总结经验教训，把食品安全工作做得更好。现在我们从收猪开始，设定了三个不收，猪的毛色不正常的、可疑的有问题的，严格把关坚决不收。

　　我有过硬件的设备，我有严格的内部控制体系，我有经得起检验的产品。我不怕，就是这个道理。去年三月份出现“痩肉精事件”，第二季度我们生产销售情况就开始好转了，三季度就恢复了，四季度就转向正常了。这个事件去年影响我们销售10个多亿。虽然去年仍然销售500多个亿，与前年持平，但这是我们二十年来发展历史上第一次原地踏步。我们从来没有踏过步。看一看我们发展的路线图，从来都没有波浪，都是一直向上。

　　我们今年计划产销630个亿，比去年增加130个亿。要努力把“痩肉精事件”造成的损失弥补起来。争取“十二五”达到原定的计划目标1000个亿。

　　谈到今后的发展思路，万隆董事长信心十足：十二五我们要进行三个转变：第一个，过去我们的产品是高中低全覆盖，现在我们要向中高档转变；第二个，过去我们是速度效益型，现在要向安全规模型转变；第三个，由中国企业向国际化的大公司发展，要走出去，向外发展。

　　万隆董事长讲，今年要把受到“痩肉精事件”影响的重组工作继续向前推进，第一季度前期工作告一段落。重组以后集团公司产业分得很清楚了，上市公司做肉食加工这一块，上市公司做大做强，500亿、1000亿，承担起重任。集团公司就成了一个控股公司，做肉食以外的事情。上市场公司搞专业化，集团公司搞多元化。另外我们还搞了一个跨国公司，搞国际化。充分利用国内国际两个市场、两种资源，合理利用国外融资渠道，组建海外公司，实现大外贸、大流通、大市场、跨行业、跨地区、跨国经营。

　　（责任编辑：韩茜）

　　

　　

　　双汇火腿肠生产车间（中国经济网记者梅淑娥/摄）

　　说起“双汇”的名称由来，万隆董事长向记者揭秘：当时我们给商品注册时，起了四五个名字，让国家工商局挑，人家上去就挑住了这个名字。当时起名时大家觉得漯河不是有两条河嘛，在这里交汇。传统的说法有河就有水嘛，有水就有财气。“双汇”的意思，不但是一条河往里汇，而且是两条河往里汇。

　　谈到企业文化、管理理念和核心价值观的问题，万隆董事长说：我们的企业文化发展，经历了几个阶段。

　　第一个是“拼搏”文化。我们企业当年是长期亏损，多年资不抵债，当初银行对我们是不贷款，最多给点流动资金。你要想上项目要钱要不来。所以我们一定要发扬自力更生艰苦奋斗的精神。从上个世纪80年代我们企业从省里下放到地方以后，我们得走自已的路。过去就是一个屠宰生产线，每天充其量300头，后来我们就宰猪、宰牛、宰鸡、宰兔，搞分割肉，什么都干过。原来大家工资低，我当厂长的时，工资每月四十块钱。你想那时那工人那资有多少？二十多块钱。企业搞多种经营，一火起来，工资也高了，大家积极性也高了。

　　当时漯河肉联厂在全国的肉联厂中间是很小很小的。当时漯河还是个县级市，河南十大肉联厂漯河排老九。我们的说法“郑汴洛商，四大金刚”。郑州、开封、洛阳、商丘肉联厂排前四名。漯河肉联厂很小，每天屠宰二三百头猪，现在我们屠宰每天五六万头。你想那时他的规模是相当小的。如果没有这种拼搏精神，没有这样一种奋斗的精神，那个面貌是改变不了的，始终是低层次的。你没有规摸不行，你不赚钱不行，你就没法生存。当时就是需要一种“拼搏”文化。所以那时提出来“优质、高效、拼搏、创新”就是指产品质量一定要好，要优质，以拼搏的精神，提高效率，创造优质产品。

　　随着事业的发展，我们的团队越来越大，规摸越来越大。企业发展大体上是这样：八十年代企业下放到地方上时年产销1000万；九十年代初发展到1个亿，中期发展到20个亿，未期60个亿；新世纪这十年由60个亿到500个亿。所以九十年代时，我们就提出来这个“数据”文化。所谓“数据”文化，就是用数据来说话，看结果来评判。因为这时企业年轻人也多了，有知识的人也多了，毕业的学生也多了，都讲得很好，但是你在实际操作上，管理上跟不上也是不行的。对干部的考核也是看成绩，用标准化的目标考核管理。给你10个亿的销售额，1个亿的利润。我们评判你就用数据，看最后的结果是什么。你再说得好，如果你管理跟不上，你做不好，那就不行。正是我们的数据文化，解决了我们管理团队中有人说假造假、徒有虚名的问题，目的使我们的团队做事要务实，要实事求是，所以我们就提出了一个“数据”文化。用数据说话，按标准办事，看业绩评判。

　　现在我们提出来一个“诚信”文化。到今天企业大了，我们要执行标准化管理、信息化管理。管理的过程要细。整个生产过程的都要有细的记录。对整个生产过程——你的生产规模，你的能源消耗，产品成本等等，杜绝做假。我们强调做到对职工讲诚信，对政府讲诚信，对股东讲诚信，对客户讲诚信，对消费者讲诚信，依法经营，公平竞争，打造企业的软实力。诚信对一个企业来说，是百年大计，也是最难办的一件事，也必须把他办成。诚信立企，德行天下。诚信是中国传统文化的精髓，也是现代社会做人的一个标准。国外也非常讲究诚信，在国外一个人如果不讲诚信，信用卡都不给你办。

　　当问到双汇集团南昌联合加工基地时，万隆董事长兴致勃勃告诉记者：在十二五期间，我们要做成两件事：一件事，要把我们的工业化要向现代化、信息化转变；第二件事，我们要把过去在中小城市发展向大城市转变，向省级城市转变。

　　去年底双汇集团位于南昌的特大型生产基地正式开始投产运营。南昌双汇是双汇集团控股的独资子公司，一期项目总占地面积471亩，注册资本5亿元，总投资12亿元。南昌双汇是双汇集团在华东南建设的第一个项目，被列为江西省百大重点项目，年生猪屠宰能力200万头，年生产肉制品13万吨，年销售收入50亿元。南昌双汇用的都是世界上最先进的设备。

　　事实上，目前双汇集团已在12个省市建立近20家规模化肉类加工基地及配套产业，在31个省市自治区建有200多个销售分公司和物流配送中心。双汇计划在‘十二五’期间投资约200亿元，建成工厂100家。南昌双汇的建成投产，表明双汇集团已经加快对外投资步伐。

　　（责任编辑：韩茜）

　　

　　

　　双汇集团（中国经济网记者梅淑娥/摄）

　　作为全国人大代表，万隆董事长马上就要晋京参加全国“两会”，在人民大会堂参政议政。他告诉记者，作为一名食品加工行业的全国人大代表，自已最关注的有两个方面：第一是农业问题，第二是食品安全问题。希望国家在农业上有好的政策，在食品行业上能够得到国家的支持，促进食品安全。

　　这时，坐在旁边的双汇集团副董事长刘金涛说，“痩肉精事件”后，曾有记者打电话问万隆董事长，说你作为全国人大代表会，不会在“两会”上提出来让整顿新闻队伍。大家听了都哈哈大笑。万隆董事长表示：不过话说回来了，有些个别媒体也确实存在一些不良现象。在人们的眼里，如教师啊、记者啊，都应该是很讲道德的人。媒体作为喉舌，应该维护我们执政党的形象，维护人民的利益。新闻一定要真实，尊重事实，实事求是。

　　2012年春节，双汇集团总部大楼悬挂出一幅巨型春联，上联是：经风雨，见彩虹，我们同舟共济；下联是：抓质量，保安全，双汇乘风破浪。我们祝愿在龙年里，作为国内肉类行业的龙头企业，双汇集团继续乘春风扬帆远航。

　　

　　相关链接：万隆简介

　　

　　万隆（资料图）

　　万隆，中共党员，高级经济师、高级政工师，现任双汇集团董事长，世界肉类协会理事，中国肉类协会常务理事、高级顾问，第九届、第十届全国人大代表。

　　万隆1960年参军入伍当铁道兵，1968年转业到漯河肉联厂，曾任办公室办事员、副主任、主任，副厂长。1984年，随我国经济体制改革，漯河肉联厂实行改制，万隆经民主选举担任厂长。

　　万隆上任以后，勇于改革，敬业诚信，1991年他力排众议上马肉制品生产线，1999年他又提出销售冷鲜肉，改变中国生鲜肉类没有品牌的历史。他带领全体双汇人使一个连年亏损、资不抵债、濒临倒闭、年销售不足1000万元的国营小厂，逐步发展成为现在年产销售超500亿元的企业集团，建成了中国最大的肉类加工基地。

　　万隆曾先后荣获漯河市特等功臣、河南省劳动模范、全国劳动模范、全国优秀经营管理者、全国质量管理先进工作者、全国食品工业十大新闻人物、中国商业企业家、中国肉类十大功勋企业家等荣誉、称号，是享受国务院特殊津贴的国家级专家。

　　（责任编辑：韩茜）