百事携手康师傅，欲战可口可乐

三星研究 2012-03-02 17:56:22  

　　核心提示：那么曾经一度与之比肩的百事可乐为何被越甩越远？问题根源究竟在哪里呢？

　　2011年11月5日，百事正式宣布和康师傅结盟，把24家装瓶厂移交给康师傅。新结盟中，康师傅将负责百事碳酸饮料和佳得乐产品全国范围内的统一生产规划和销售，百事只负责品牌运营。

　　这一出售装瓶厂的举动可谓一反常态，要知道过去多年以来百事可乐一直都是用尽种种方法来控制各地中方装瓶厂的股份。不过看看百事在中国的财务表现就不难发现它为什么要这么做。

　　2010年百事饮料在中国税后亏损达1 .75亿美元。09年和10年两个财年在华装瓶厂业务的税后亏损额合计超过2.2亿美元，24个装瓶厂中近一半处于亏损状态。因此出售亏损的装瓶业务能让百事的财务报表短期改善，也为下一步经营重点的改革减轻了负担。

　　与百事可乐相比，可口可乐则显得顺风顺水，2010年，其在中国软性饮料的市场占有率为16.8%，排名第一，而百事则以5.5%排名第四。那么曾经一度与之比肩的百事可乐为何被越甩越远？问题根源究竟在哪里呢？

　　首先，对装瓶厂中方合作伙伴的选择上出现了失误，合作方过于散乱，导致日后难以统一规划和管理，渠道控制力低

　　无论是可口可乐还是百事可乐，之所以能够在全球取得迅速发展，同其特许经营制度分不开。两家公司分别通过与当地优势合作伙伴合资成立装瓶厂，签订特许生产经营合同，由各装瓶厂在限定区域内生产销售产品。

　　可口可乐1979年早于百事进入中国，选择了中粮和太古集团等重量级企业合作，在零售最重要的渠道拓展力和控制力上非常强势。

　　百事比可口可乐晚2年进中国，失去了先发优势，尤其是在合作方的选择上，多为地方性的灌装企业，各特许装瓶商之间独立经营，具有不同的利润水平和资本结构，难以统一管理，过去几年由于瓶装厂的接连亏损百事可乐已遭中方股东数次出售股权。而散乱的模式也不利于销售规模的扩张，各区域之间独立为政，渠道拓展不利。

　　第二，忽视产品线的整体布局，过于依赖单一的可乐产品，风险较大

　　百事进入中国市场之初，为赶超可口可乐就已“年轻化”的差异化品牌形象争取广大的年轻人市场，推助百事在销量上与可口可乐几近平手。

　　但百事却疏忽了其他产品线的开发布局。同期，可口可乐则进行了两个策略：一是在强势的碳酸饮料中保持优势，主推另一明星产品雪碧，雪碧的销量已超越传统可乐，成为碳酸饮料市场的第一；第二，在非碳酸饮料领域针对中国市场不断研发新产品，成功布局了果汁、奶产品及饮用水。对于两者的差异，用一位个体超市老板的感受来描述恰如其分：百事就只有可乐卖得好，可口可乐除了可乐还有雪碧、果粒橙、果粒奶优。

　　第三，忽略了中国市场消费者特别容易“喜新厌旧”的特点，产品本地化创新在数量和速度上都落后于可口可乐，难以维持消费者的忠诚度

　　中国快消市场与国外成熟市场相比，变化可谓日新月异，品牌之间的竞争特别厉害，这也导致了消费者容易喜新厌旧。要求厂商不断的推陈出新，宝洁就是一个很好的例子，哪怕只是在包装、气味方面的小改动也是必要的。

　　在产品的本土化研发和创新方面，可口可乐早在2007年就在上海建立了本土以外最大的研发中心，针对中国市场侧重非碳酸饮料品类尤其是果汁和茶饮品的研发。而目前百事在中国并没有自己的创新中心，所有的创新工作都外包给了第三方，8年才能出来一个产品。

　　针对上面的短板，百事正在做出相应的改革和努力。这次与康师傅合作，将分区而治的生产和销售权收到一家手中，统一规划和管理。百事更为看重的是康师傅在三四线市场的强大渠道力量，提高铺货速度，强化品牌的渗透力。

　　此外，百事加强本土化产品创新，投资3600万美元的亚洲研发中心即将落户上海。

　　不过，“康百”联姻是否给百事带来效率和渠道控制力的提升还有赖于企业能否有效的整合，尤其是美资企业和台资企业在管理理念、企业文化、内部体制上都有很大的不同，最近爆发出的百事员工维权事件也反映出百事员工对企业整合的担忧。

　　另外对于百事来说，与康师傅合作并不能包治百病，短期内依靠康师傅的渠道能力固然能够尽快加强三四线市场的品牌影响力，但面对增长放缓的碳酸饮料市场，百事必须找到新的细分市场增长点，开发出针对中国本土消费者的产品。