沃尔玛继续整风重建声誉

　　此刻，让沃尔玛更“像”沃尔玛比一味追求本土化变形更有意义。跨国公司的合规时代来临

　　这应该是高福澜(Greg Foran)第一次在这么多的沃尔玛人面前亮相—2月16日，沃尔玛2012年新年准备会议(Year Beginning Meeting，YBM)上，亚洲总裁兼首席执行官贝思哲(Scott Price)上台讲话，开头便是介绍这位新任命的沃尔玛中国区总裁兼首席执行官。

　　台下是2500多位从全国各地赶赴北京国家会议中心参加年会的沃尔玛员工，其中大部分是中高层。没能来北京参加年会的大多数普通员工也兴致勃勃地聚在电脑屏幕前，通过沃尔玛的内部频道来见证一年里最盛大的时刻。他们感兴趣的，除了公司照例请来捧场的明星，当然还有这位外界知之甚少，将在未来一段时期内领导沃尔玛中国向前走的新“头头”。

　　新年准备会议就像中国人的春节和欧美人的圣诞一样，是沃尔玛的传统。它的意义类似于出征前的会师，在新年伊始时将分散在各地的沃尔玛人集结在一起，高层领导向参会代表传达公司的期望和鼓励，再由代表们将这股精神的力量传达到各个门店。

　　贝思哲必然不会错过这个向所有沃尔玛人重申公司文化的最佳舞台，年会主题也定为“从心开始”。“他在年会上提到最多的就是合规和诚信。”一位沃尔玛店总经理对《环球企业家》说。

　　在去年的高层人事动荡和“重庆绿色猪肉事件”之后，沃尔玛中国的公关策略之一是积极地向外界展现自身回归美国价值观的姿态。一是从重庆开始，在门店设立食品安全监督办，现场设点办公，强调对诚信的重视。“合规合法的执行要高于业内标准。”一位员工说。同时，也或多或少地向外界传达这样的讯息—陈耀昌以利益为导向的激进变革将沃尔玛中国引上歧途，现在沃尔玛已悬崖勒马，回归正途。

　　但真的能回到过去吗？回到那个信奉“天天平价”模式，卖场整洁、清爽的“蓝色年代”？

　　行业观点认为，现阶段中国的制造业、物流业和城市化水平还不足以为“天天平价”的模式提供生根的土壤，比如中国的卖场多位于市区，量采运输则难度加大、成本提高。另外，在探索中国人消费特征方面，沃尔玛与本土零售也存在差距，最体现本土化特色以及拉动客流的鲜食部分长期以来销售和利润占比过低就是例证。

　　沃尔玛的谨慎也反映了外资零售商在中国的生存环境正在发生变化。曾经是地方政府座上宾，被以各种优惠政策争相引进的“超国民”待遇逐渐丧失，甚至一旦出现违规操作，还成为首先被打击的对象。类似违规现象在业界很普遍，沃尔玛的假冒“绿色猪肉”只不过是一个被拎出来的典型。“其他超市里卖的土鸡蛋就一定是土鸡蛋吗？”一位业内人士说。

　　显然，在此刻，让沃尔玛中国更像“沃尔玛”，而不是继续变形为“中国沃尔玛”，更有意义。自从1995年和1996年家乐福、沃尔玛、麦德龙先后进入中国市场以来，在很长一段时间内，沃尔玛的展店速度一直慢于家乐福。原因是，在国家限制外资零售的情况下，家乐福靠着与地方政府合作，巧妙地拧弯规则，在中国许多城市快速扩张。同时，它也学会了收取“进场费”等种种适应中国市场特点的所谓本土化方法，这一“家乐福模式”很快被几乎所有外资零售商效仿，由此也导致从去年以来爆出的多起非合规化经营的丑闻。

　　而今，不仅是沃尔玛要从“异化”走上“回归”之路，对所有跨国公司而言，更重要的是要意识到，中国不应再视为一个独特市场，而应成为其全球合规管理体系中的一部分。这也意味着，那些声称拥有深厚政府关系、只会无情榨取利润的华人管理者将被弃用，类似高福澜这样的外籍高管将越来越多，这也是跨国公司集中收权的一个证据。

　　重建声誉

　　为重庆事件追究责任的过程中，沃尔玛的内部伤疤也被揭开。“为什么重庆最后会发生这个事情？跟AP(Asset Protection资产保护)部门的监督不到位有很大的关系。”一位离职的沃尔玛管理层对环球企业家说。

　　资产保护部是沃尔玛设立的独立于营运部门的监督体系，职责涵盖食品安全、稽查、防损、消防、卫生、安保等多方面，权限要远大于普通的安保部门，在沃尔玛内部也享有很高的地位。

　　“AP在沃尔玛的角色就像中纪委，是非常严厉和权威的一个部门，监督成本、质量、贿赂行为等，发挥的作用非常大，以前每年都有人被它查出违规最后去坐牢的。”上述人士说。去年陈耀昌还在位时，把资产保护部的总负责人王玉雄被提拔为副总裁，也从侧面凸显了这个部门的重要性。

　　但AP体系在利益的驱使下越来越膨胀和官僚化，与营运部门之间的矛盾也逐渐激烈，两个部门同流合污，在利益分配不能达成一致时则恶意报复。为了提高毛利，假冒“绿色猪肉”的行为被默许，为了做大业绩，大量未发生交易的购物卡也被计入销售额。

　　“沃尔玛比较精明的一点是，对于一些违反规定的东西，不会发邮件告诉你，让你自己决定。”该人士说，比如重庆当时假冒绿色猪肉毛利很高，其他店的总经理和区域经理没有明里鼓励，但实际上哪家店毛利做得好，大家一问就知道是怎么操作的，接下来就学着这样操作了。

　　重庆事件发生后，美国总部派了一行人到全国各个城市的门店了解门店员工的管理，出了一个调查报告。之后，沃尔玛决定对AP部门进行整改。

　　2011年12月16日，王玉雄辞职。各个门店的AP团队的核心权力也将被新建的合规小组替代，原AP仅保留安保、消防等基础工作。合规小组划归在运营部门之下，由门店的常务副总兼任组长，属于店总经理管辖，但向所在地区的区域合规组长汇报。

　　“以前是AP监督、发现问题，但解决问题和承担责任的还是营运，现在营运承担的职责更大了，需要自己去发现问题、解决问题。”一位店总经理说，“AP在团队中开始产生负面作用，上面很及时地做出了这个决定。”这个由贝思哲一手打造出来的合规小组在沃尔玛全球只有中国才有。

　　同时，人员也被削减。一个门店原本4个AP主管变为2个，员工数也减少。这是沃尔玛节约成本的一个举措。外资大卖场刚进入中国的时候，为了防止盗窃，一个店里通常有十多个AP员工，而在美国，往往一个大店才配备一个AP人员。在消费者素质提高、防损设备越来越齐全之后，AP人员的裁减已是必然。

　　这个弱化AP、加强营运权力的做法自然在内部引发了不满和矛盾。上述店总经理认为，虽然现在是运营部门管理，但是上面仍然有专门的合规部门，设有合规副总裁，会直接跟总裁汇报。最终也可能在店里专职设一位合规部门的组长，直接向上面汇报。“目前只是过渡阶 段。”

　　积重难返

　　贝思哲是沃尔玛文化的坚定拥护者。他在任中国区临时总裁兼首席执行官的这几个月里，做得最多的便是到各个门店跟员工交流，向他们讲述沃尔玛的故事。“在年会上他给我们讲了山姆沃尔顿当年挖他到沃尔玛工作的故事，并且他讲的时候是半蹲着的，可以感受到他内心对山姆沃尔顿的崇拜。”一位参加今年年会的员工说，会上透露的两个主要讯息，就是文化和天天平价。“追求卓越、做到最好”这些话语，时隔两年再被提起，老沃尔玛人都会被感动。

　　但现实很残酷。2011年，沃尔玛中国区亏损1.17亿美元。这跟沃尔玛过去两年快速扩张门店有关，新店短期内难以实现盈利。但也有部分门店是开店很多年却一直亏损，比如重庆地区的大部分门店，盈利压力直接导致了关店风波。

　　“出事后的那两个月，大多数门店的销售下降幅度都很大，没人给出方向，大家举棋不定，亚洲总裁也着急了，年底出货很猛。”一位内部人士透露，很多门店为了冲高销售，纷纷加大团购销售力度，那时候有条不成文的规定，业绩不好不予追究，先做大销售，毛利是次要的。

　　在这种情况下，要放弃陈耀昌时期的向供应商收取费用、降价促销以塑造价格形象吸引客流的模式，几乎不可能。“这是它(沃尔玛)的净收入，肯定不会改的，现在看到的运营，还是延续着ED(陈耀昌)在时的特点”，一些沃尔玛内部人士都表示，时至今日，沃尔玛“天天平价(Every Day Low Price，EDLP)”的模式在中国仍然行不通。

　　“买同样一批东西，在沃尔玛可能比在家乐福便宜，但是消费者还是会被家乐福的某个价格特别低的商品吸引。这就是中国的老百姓。”在沃尔玛工作多年的资深零售人士蔡景钟说。

　　在卖场有选择地降价促销，将盈利集中在供应商的进场费和销售返点的模式被称作中、后台盈利，即家乐福模式。这种模式多年来为人诟病，但在中国却有充分的存在理由。“中国的制造业和物流不够发达，导致沃尔玛的EDLP模式在中国很难行得通。”商泰咨询公司董事总经理冯骏对环球企业家说。冯曾在家乐福担任多年管理职位。

　　沃尔玛在美国可以通过批量采购将成本压缩到最低，通过大区物流中心向周围3个小时左右车程的门店快速配货。“这样的价格已经足够低，不需要促销了。”冯骏说。中国制造商规模、资质能够达到量采水平的比较少，还受制于大量存在的代理商，物流成本也居高不下，沃尔玛“天天平价”的威力无法发挥。一个例子是，好又多和沃尔玛的采购曾经与同一个供应商签订合同，沃尔玛采购拿到的合同里成本价与好又多相比并没有优势，并且好又多采购的合同里还有7、8个返点。

　　在过去两年里超越家乐福和沃尔玛的大润发聪明地综合了两种模式的优点，一方面后台收取较高的供应商返点，另外一方面同一区域的20家卖场着重就海报促销商品进行联合直采，积累相应的厂家合作关系，拿到低进货价格。

　　沃尔玛最初进入中国，“天天平价”的招牌保持了十年。在陈耀昌时期，这些招牌逐渐被换掉。虽然卖场的客流和氛围都有好转，但一派老沃尔玛人认为，沃尔玛中国最终的发展大方向还是要慢慢回归。由于做出改变，牵涉面会很广，所以现状可能还会延续一段时间。“当然不是说完全回到老的沃尔玛体系，也会做出一些创新和突破，目前已经能看到一些动作，比如说改进一直困扰我们的生鲜和库存问题。”一位店总经理说。

　　“从心开始”

　　虽然新任中国区总裁兼首席执行官高福澜3月1日才正式接过帅印，但在与贝思哲的交接期里，他已经开始了在各地门店的视察。他看到的门店应该是一派正常运转的景象。一个成熟的公司，有标准的系统流程和规范，不会因为走了谁而产生变化。

　　起伏更多的，是沃尔玛人的心态。“迷茫、观望、等待。”一位员工说。店总经理级的沃尔玛人更多是在期待新总裁的到来。“我希望带领沃尔玛中国的人多一些沃尔玛文化，但他又是个敢于创新和改变的人。”一位店总经理这样说。

　　陈耀昌让员工不满的地方，并不是激进的本土化变革，而是他缺少聆听下面的声音，急于去操控一切。比如2009年沃尔玛“人员优化”引发员工静坐、抗议，这个决定就是陈耀昌一意孤行做出的。这个决定被很多老沃尔玛人认为是一个失误，引发了后面的诸多门店管理问 题。

　　沃尔玛的中央集权体制决定，它不可能像大润发那样具有充分下放权力的魄力。因此，高层聆听意见，得以从上至下做出改变，就至关重要。贝思哲兼做中国区总裁的时候会刻意注重与员工的交流，从中也确实发现了不少问题。比如，陈耀昌时期将四周开新店的周期改为两周，这个事情贝思哲当时并不知情。

　　开店速度上去，货架、布局和铺货都能够实现，但问题在于人才被稀释，从总经理到下面的员工，都无法达到之前的标准。“几年前我在做店总经理的时候，当时我这一个店的员工里面，现在做总经理的不少于20个人。”一位离职的老沃尔玛人说，管理水平由此可见，“我经常开玩笑说，幸亏我离开了，不然就没有脸面了，他们上升太快了。”准备不够充分也是大量新店亏损情况严重的原因之一。

　　沃尔玛中国的一位货架供应商告诉环球企业家，根据他目前拿到的数据，今年沃尔玛的新店扩展速度会明显降低。开店周期也恢复到一个月。

　　对于去年10月才加入沃尔玛的新总裁高福澜，沃尔玛人普遍的观点是，不会期待他在任期内做出大的变革，而是希望他更加务实，比如更多地传播沃尔玛的文化，更加重视人才的培训。而沃尔玛总部选择一位没有在中国市场深耕经验的人，目的可能在于他能够及时跟总部沟通中国的情况。“陈耀昌一定不会。”上述沃尔玛离职管理层说。

　　老外们敢于用自己人的原因还在于，他们还是想用具有西方特色的游戏规则来“洗脑”中国零售业。“谁制定游戏规则谁就能获得最大的利益。”零售行业平台网站联商网副总经理方献礼说，中国零售市场已经过了“跑马圈地”即可挣钱的阶段，规范化、精细化、专业化的管理是决定各零售商能否再进一部的关键。

　　随着市场成熟度和规范化程度的提高，潜规则因素也在淡化。在上海、广州、深圳等国际化程度高的城市，消费者心态与西方国家的差异越来越小，这意味着老外们的经营管理思想会越来越能行得通。