仪电控股：国资改革的一个样本

　　

　　

　　

　　

　　编者按：

　　研究国资国企，上海仪电是个不错的样本。从无到有，从小到大，从大到臃；从企到政，政企合一，又政企分开；计划经济时代，它曾占据新中国仪表电子工业的半壁江山，市场经济环境下，它也中流击水，也经历了失落……不同的语境、不同的心态，仪电人都深切地经历过、咀嚼过。经过近二十多年的调整、改革和发展，数万仪电人又站在了新的历史起点上，面对曲折与荣耀，上海仪电傲骨与谦逊共存；“再战制造业”、“聚焦信息服务业”，背靠历史，面向未来，上海仪电憧憬犹在。企业之路万千，国企之路亦万千，上海仪电的发展路径选择，无疑非常值得关注。但是，上海仪电年岁太老，规模太大，变化太快，如何剖析？一时竟令记者无从下手，不得已，仅从以下四组“关键词”提领您的阅读吧。

　　关键词组1

　　责任VS选择

　　听懂历史的诉说

　　在仪电控股位于上海市田林路168号的总部大楼里，能看到一些珍贵的老照片：新中国四代领导人亲切的身影、首批零部件全部国产化的晶体管收音机、“红灯牌”收音机……画面的主角不同，但背景却都是仪电控股。

　　“改革开放前，仪电占据了中国电子仪表业的半壁江山。”虽然现任董事长蒋耀履职仪电控股不到4年，但说起仪电控股的辉煌历史，溢于言表的骄傲之情绝对不输工龄几十年的“老仪电”，“当时的上海市仪表电讯工业局（仪电控股前身）拥有全国最扎实的产业基础、最完整的产品门类和最强的技术研发能力。当时，仪电控股与韩国三星的差距只不过2-3年，在某些领域，我们或许还跑在三星前面。在产品技术上，与索尼和松下的差距也不超过10年。”

　　不过，改革开放后，一切都变了。“随着计划经济一页的翻过，计划经济的‘宠儿’，在市场经济中就是遭受冲击的对象。”对于市场经济给仪电控股带来的冲击，蒋耀的态度坦然。

　　外资企业带着资金、技术、品牌搅乱了计划经济体制下中国仪表电子工业这池平静的湖水。面对外资和国内迅速发展起来的民营企业的双重夹击，仪电控股没有坐以待毙，而以最快的速度、却也最无奈的选择适应了市场的变化。凭借深厚的产业底蕴，仪电控股加入了轰轰烈烈的合资大潮，成为了合资潮中的“弄潮儿”。

　　据了解，上世纪80年代，仪电控股旗下拥有大大小小几百家合资公司，全球电子工业领域的知名企业几乎都和仪电控股有过合作。上海仪表仪器行业首家合资公司——上海福克斯波罗有限公司，就由仪电控股与美国公司合资组建。

　　兴办中外合资企业成为仪电控股摆脱困境的主要途径。最高峰时，仪电控股旗下的合资企业多达280家，合资企业的销售额占集团销售额的80%以上。

　　除了将部分资源给了合资企业以外，上世纪90年代，国企走上了“关停并转”的调整之路。据不完全统计，上世纪90年代初，仪电控股旗下拥有几千家企业，至2010年末，仪电控股旗下企业减少为350多家。

　　“关停并转”之后，仪电控股的产业基础受到了巨大冲击；同时，在与外资企业的合作中，随着经济和制度环境的变化，仪电控股逐渐从第二大股东褪变为一个简单的财务投资人，这让仪电人不得不重新审视自己的战略。

　　“没品牌、没技术就没有话语权，这是我们决定要重新创业的重要原因。”蒋耀语调铿锵。

　　决意以产业立命

　　2008年，蒋耀刚到任时曾说，要根据国家的经济形势、上海的产业发展定位和上海国资委的要求定位仪电的发展方向。

　　4年过后，蒋耀已然明确表示，“仪电控股不是PE（私募股权投资），VC（风险投资），‘四处撒网’进行投资，也不能成为不掌握产业链话语权的财务投资者。仪电控股的历史和优势都集中在制造业，所以毫无疑问要做制造业。”

　　“作为一个超大型的企业，我们一定要有自己的实业。”蒋耀对记者举例，“没有实业，什么都是虚的。像欧债危机，为什么德国受负面影响最小？就是靠他们强大的制造业。”

　　“这就意味着，我们‘二次创业’、‘再出发’的基础不是其他领域，而是产业，即我们传统的电子制造业。”蒋耀掷地有声。这既是基于仪电控股过去辉煌历史的总结，又融入了对全球最新发展态势的分析。“不变革，企业是‘等死’；但乱变革，企业又会‘寻死’。”蒋耀对此进一步解释。

　　一个细节是，对于“产业基础”的重视，已经体现在仪电控股发展战略的指导思想中。在“产业做好，业绩做好，资产质量做好”这“三好”中，“产业做好”被蒋耀列在了第一位。

　　对此，一位业内专家评论称，“仪电控股完全可以运用优质的市场信誉、上海国资的背景去市场中融资，或从银行取得信贷资源，继而到处进行投资。这样做的后果是，自身失去了‘造血能力’，将企业的延续性寄托于外部的不确定性。但仪电控股最终确定‘产业为先’，这无疑是务实的选择。毕竟，产业才是一切的支撑和根本。”是啊，如果大家都不做实业，我们的经济基础靠谁来夯实呢。

　　记者了解的另一个细节是，尽管当初的合资公司能够为集团提供相对稳定的收益，同时，仪电控股旗下拥有众多的上市公司和种类牌照齐全的金融企业，也能让仪电控股的发展另辟蹊径，但蒋耀“再战制造业”的态度非常坚决。

　　关键词组2

　　荣誉VS整合

　　寻求文化认同

　　这是一次思想上的整合。

　　作为典型国有企业，尤其是对曾经拥有17万员工的仪电控股来说，如何利用好存量人力资本成为摆在蒋耀面前最迫切的问题。因为“再战制造业”的战略目标需要人去执行。

　　初到仪电控股，集团旗下公司的不同文化、不同习惯和不同做法，打破了蒋耀对仪电“大家庭”的想象。他经常听到所属企业发言时说，“你们仪电如何如何”，“我们如何如何”，这些企业和高管，虽然身在仪电，却根本没把仪电当成自己的“家”。为此，在全面推进仪电控股的内部整合之前，蒋耀就提出了“两个为荣”的概念，即成员企业要以仪电控股为荣，干部员工要以仪电人为荣。

　　蒋耀十分看重企业文化的建设，2008年6月以来，他到任仪电控股后的16次重要会议中，有5次重点提及了企业文化。“让员工意识到我们是‘命运、责任、荣誉、利益’的共同体，他们才可能愿意为企业的发展做出努力和贡献，唯有如此，企业才有希望。”

　　事实上，也只有如此，蒋耀在2008年刚上任不久后仪电集团的一次工作务虚会上提出的“现在我们在哪里？将来我们去哪里？如何到达要去的地方？”三个问题，才能顺利找到答案。

　　与4年前刚上任时相比，如今的仪电控股显然有了深刻的变化。比如，在普通投资者看来，最直观的变化就是仪电控股品牌标识“INESA”的出现。

　　INESA，是一个拥有“上海仪电”历史传承的新品牌，同时，也是一个代表仪电控股“坚持、追求卓越、专业主义、品质”的企业文化的代名词。

　　“三三战略”

　　研究仪电，绕不开他们内部那个著名的“三三战略”。第一个“三”，是指导思想，算是务虚，却又很实，归纳为“把产业做好，把业绩做好，把资产质量做好”。做企业里的“三好生”，是仪电给自己定的高标准严要求。特别是“把产业做好”，显示了一个超大型企业的使命感与责任心。虽然已经没有了中国仪表电子工业半壁江山的荣耀，但责任感却丝毫未减。

　　第二个“三”明确了仪电控股的三大主业：电子制造业和信息服务业、商务不动产业、非银行金融服务业。

　　蒋耀介绍，电子制造业和信息服务业代表了企业的传统和未来，“能催生出真正的大企业”。实际上，前者是仪电控股厚重历史的主要“来源”，后者是“未来很重要的产业”，包括云计算、物联网等都是未来整个产业的发展方向。

　　“商务不动产主要是指写字楼、创意园区和科技园区等。”在蒋耀的设想中，该业务将是控股公司实施战略过程中，重要的财务业绩支撑和现金流来源。

　　对非银行金融业务的定位则非常明确：充分利用华鑫证券平台以及和摩根士丹利合作的机遇，拓宽服务外延，提高服务质量和盈利能力；成立金融产业集团，在发展现有经纪、自营、基金、期货业务的基础上，大力拓展资产管理业务，择机进入信托、租赁等新的金融业务。

　　“支撑、衔接起三大主业的是四大业务平台。”蒋耀对记者介绍，“首先是仪电电子集团，这是对接实体制造业的集团，旗下三家上市公司——飞乐音响、飞乐股份和广电电子。其次是仪电信息集团，目前注册资本为8亿元，准备在未来几年内将资本扩充至20亿元－30亿元。之所以作出这样的预期，主要是因为，该集团结合的是极具发展潜力的数据存储处理业务云计算和物联网等。”

　　第三个主业平台是华鑫置业集团有限公司，其对接的是三大主业中的商务不动产，旗下有上市公司——上海金陵。在蒋耀的设想中，该集团将为整个仪电控股提供充足的现金流。最后一个平台就是华鑫证券，对接的是“非银行金融服务业”。

　　除了衔接主业的平台企业，对于仪电控股旗下的非主业，仪电控股还成立了仪电资产经营管理集团。“只要与主业无关的产业、公司，统统都会放到这家资产管理公司里。”蒋耀表示。

　　尽管无法与“四大平台”相比，但承担非主业的资产管理公司却是仪电控股不可缺少的一块内容，因为，除了接纳非主业资产外，其还要担负企业的社会责任。比如，每年11万内养、协保、退休员工数亿元的工资和补助支出就由该公司统一管理。

　　事实上，在一份内部文件中，资产管理公司的成立被标注了另一个意义，“标志着仪电‘三三’战略实施第一阶段，即内部资源整合的任务基本完成。”

　　第三个“三”，就是“三步走”。在记者看来，“三步走”的潜台词就是“整合”，第一步，整合集团内部资源；第二步，在全国范围整合资源；第三步，在全球范围整合资源。现在走到了第二步。

　　整合也会有进有退，蒋耀前不久就做了一次巨大的“退却”。仪电控股将旗下的一家上市公司——广电信息进行重大重组，“给了”百视通，当然也进账颇丰。

　　仪电控股提出了到“十二五”期末，即第二步结束时，“实现主营业务收入220亿元，归属于母公司净利润15亿元”的目标。与2008年1.5亿元的利润比较，仪电控股将在7年时间里完成盈利能力的10倍跨越。

　　“集团的盈利一直在不断提升。2011年，仪电控股实现了5.1亿元的盈利；据初步预计，2012年，将实现6亿元－7亿元的盈利。”蒋耀称，“为了实现到2015年的目标，还需要通过产业链的并购和资本的运作实现。”

　　“第三步，即‘十三五’期间，在仪电控股有了产业、人才队伍等基础后，发挥资本运作能力，最终实现450亿元-500亿元的主业收入。”

　　关键词组3

　　利益VS机制

　　企业文化固然重要，但在市场经济环境下，利益机制的制定和完善也非常重要。

　　蒋耀也深谙其中奥义，在他提出的“新国企”概念中，机制创新成为构建仪电控股大厦的一根“梁”。

　　“在国有大背景下，能不能创造一个可以和外资、民企竞争的机制？这是国企改革真正要突破，也是必须突破的重大课题。”蒋耀突破这个课题的利器就是将机制市场化。

　　“一些人抱怨国有企业的机制不好，说到底其实就是用人机制和激励机制，因此，我们要实行市场化的用人和薪酬激励制度。”2009年起蒋耀就开始大力推进仪电控股内部的市场化改革。

　　现在，仪电控股已经在用人机制、考核机制和激励机制三方面实现了突破。“仪电的壳还是国有的，国有出资人的地位不会变，但内核已经发生了巨变。”蒋耀对于仪电控股市场化机制的转变如数家珍。

　　用人机制方面，蒋耀的标准非常宽泛。“五湖四海、不拘一格”，可以从体系内发现人才，也可以吸引外部人才；退休的可以返聘，新的大学毕业生则需大量引进。

　　薪酬和考核方面，仪电控股专门聘请了全球知名人力资源管理咨询机构为公司量身定制考核评价体系和薪酬方案。

　　另外，根据上市公司、非上市公司、准备上市公司不同类别，采取不同类型的长期激励措施。“我希望我们的经营骨干有人能变成亿万富翁。”从这句话中足见蒋耀对于人才的态度。

　　长丰智能卡公司，作为上海仪电电子集团下属的二级企业，2010年被仪电控股选中推行股权激励“第一单”，成为国企实行股权激励的样本。

　　2011年，仪电控股还完成了仪电科学仪器、仪电分析仪器、仪电物理光学仪器、美多、广电通信技术等5家企业的股权激励计划，同时积极引导沪工公司、百嘉电子、二十一世纪公司等具备一定条件的企业实施经营团队中长期激励机制工作。

　　实际上，最值得称道的就是“采用了华尔街机制”的摩根士丹利华鑫证券。由于机制创新，同时又借力与大摩的合作，现在有包括中国香港在内的大量精英级金融人才想要投身这家合资券商。虽然合资公司刚刚起步，但蒋耀非常看好它未来的发展，“计划在2016年，公司投行业务做到行业前列”。

　　“当然，这些机制建立后，最重要的是执行。”细数完这些机制市场化改革后，蒋耀特别指出，“一个可被执行的机制才是有威慑力和激励力的机制。”

　　关键词组4

　　未来VS创新

　　挖掘历史底蕴

　　为了进一步聚焦，2012年，仪电控股旗下仪电电子集团将“6+3”的“核心聚焦产业”简化为“5+1”，即“照明电子、汽车电子、智能电子、消费电子、科学仪器”加“特殊电子”，继续朝高端电子制造领域进军。

　　事实上，在电子制造方面，仪电控股可谓“抓住了契机”：一方面，从“先天”来说，上海的工业体系非常完备，石化、汽车、钢铁、电子信息等，一直具备了良好的发展基础，同时，经过数十年的培育发展，传统的电子信息产业、汽车产业和石化产业等一直也占据了上海制造业产业的“大头”；另一方面，从政策面而言，上海市相关部门近年来始终在关注电子信息制造行业，比如，早在2005年5月名为《上海优先发展先进制造业行动方案》的文件中，就提到“鼓励电子信息产业向汽车电子、数字电视、关键元器件和媒体等延伸”，这与仪电控股目前的发展方向高度契合。

　　与此同时，电子信息产业在不断寻求国际合作。据透露，仪电控股之前已收购了数家电子制造类企业。另外，去年11月，仪电控股与日本SBI控股株式会社签署合作备忘录，拟共同出资成立以信息服务产业为主要投资方向的私募股权投资基金，推动中日信息产业之间的兼并收购。

　　但对于“代表未来”的云计算和物联网，有专家担心，其更多的还是停留在“概念阶段”，并没有真正及实质性地完全形成产业。

　　然而，蒋耀并不担心。在交流中，最令蒋耀兴奋的恰恰也就是信息服务业。“就拿数据处理为例，将来我们计划打造智能医疗网。具体设想是，通过相关平台，为医院和病患提供专属的‘云’，你以前看病的病历乃至每次服过的药都能在‘云’中简单找出，同时开发一些对医生和病患都很有实用价值的应用。如果真的建起来，定将吸引一大批用户，这也将为仪电控股创造新的良机。”蒋耀如此畅想。

　　对未来的底气主要还来自于仪电对科技的重视。一个科技强企、人才强企的共识现在已经在仪电内部逐渐形成。

　　善用金融助力

　　仪电控股是与中国资本市场结缘最早，也是结缘最深的大型国有企业。

　　1984年，仪电控股向社会发行了新中国A股第一股——上海飞乐音响股份有限公司股票。1992年，向海外通过私募发行了新中国B股第一股——上海真空电子器件股份有限公司。老八股中有3只为仪电控股旗下公司。

　　但一直以来，仪电控股旗下4家上市公司的业绩却有待提高。

　　2001年，仪电控股拿下华鑫证券，雄心勃勃地想将这家证券公司打造成进军金融业的桥头堡，大展拳脚，但却不幸地遭遇了中国股市长达5年的熊市，华鑫证券的发展陷入低谷。

　　不过，2008年6月摩根士丹利华鑫基金公司和2011年6月摩根士丹利华鑫证券的成立，让仪电控股在金融版图上形成了横跨经纪、期货、基金、投行四大板块的金融集团。

　　“金融板块将为集团其他板块的发展提供包括融资、并购在内的服务和帮助。尤其是并购，与摩根士丹利合作后，其全球资源将为我们所用。”蒋耀说。

　　除此之外，仪电控股还与日本第二大券商大和证券合作。在评论仪电控股与日本SBI控股株式会社共同出资成立的投资基金时，蒋耀一语道出了与海外金融机构合作的玄机，“我们成立投资基金不是为了获得PE/VC的回报，而是为了寻找更多的并购目标。不排除仪电控股还会设立更多的产业投资基金，让这些基金变成企业寻找并购目标的雷达。”蒋耀坚信，“如果没有实业，资本运作就是无源之水。”

　　除了专业的金融服务业外，仪电在资本市场上最大的动作就是针对旗下4家上市公司“正本清源”的行动。

　　“明确一至两个主业，不是主业的全部退出。”这是仪电控股通过上市公司董事会对旗下上市公司提出的硬要求。在蒋耀看来，作为控股股东，首要任务是帮助上市公司进行战略研究，要求上市公司退出副业。集中发展主业的好处在于让资源配置更加合理，把资源投到核心业务上才能保证企业的未来发展和业绩增长。

　　在扮演好上市公司控股股东角色时，时常会有小股东指责控股股东过多干预上市公司的运作，这让蒋耀感到些许委屈。

　　“我们（控股股东）的任务是短期内把基本面做好，基本面就是业绩和资产质量；未来的任务是打开增长空间，其前提则是要有明确的主业定位。”蒋耀语气非常坚定，“买股票是买公司未来，真正对股民负责的上市公司高管和控股股东，不是负责公司每天股价的涨跌，而是负责企业的未来。我可以自信地承诺，仪电控股旗下不会出现ST公司，也不会出现业绩变脸的公司。”