柳传志：相信主人企业的力量

 

　　一个企业里有真正核心力量的人必须成为主人，他要享受主人应得的权力和利益，也要承担主人的责任和风险

　　文│柳传志  联想控股董事长兼总裁

　　“主人企业”这一说法最早是从我这儿开始的。我在90年代初遇过很多风险，特别是政策风险。当时我专门给周院长写了信，说我们在政策边缘，真的有了问题以后，这个企业跟我们没有任何关系。周院长给我回了一封热情洋溢的信。当时我就有这个感觉。

　　有个小故事。我在香港的时候，有一个朋友是国企派驻在香港的代表。他的公司是亏损的。他跟我谈的是从机场出关跟从火车站出关，如果能够买免税烟的话，这个差价是多少，他还分析得挺细致。我觉得，要是我在他的那个地位我就急死了，那时我成天脑子里装着联想做主机板的事，他们却有心思去研究这些事。这个给我很大的启发，是你们家的跟不是你们家的完全不一样。不但要成为主人，而且是有能力有德行的人成为主人，给他们以平台。“主人企业”是基于国有企业资本方缺位的背景下提出的，是传统中国问题。但在联想国际化也出现类似问题。

　　联想集团前任CEO给我们带来很大帮助，但他肯定是有短期行为的。短期行为体现在我们应该在欧洲开展消费类业务，开展消费类业务你就要在研发上、品牌上投资，更多的是IP系统建设要投资。这个投资应该在2005年开始，大概3年要投资7亿美元。但实际上他就不肯投，因为，投了利润率就减下来了，这样就会表面上影响他5年的业绩，股价会跌，会影响他的收入。另外，让他在外面的光环减小。实际上，企业本身不投就要出危险。所以到了2009年出了这个问题，杨元庆正因为是主人所以就跟他急了，方法不恰当，越发出了大问题。那时候我也因为是主人，我如果不是主人的话，不会出手，那就真的会出大事。

　　“主人文化”的缺失，一层是董事会的问题。比如像美国有一些公司，在董事会里头已经没有主人了。因为股权、股份全在上市的股民里面。董事全是独立董事，没有股东董事代表，全是独立董事，独立董事的职责是保护所有股民不要受到管理层的欺负。主要是要合法、合规，但是为企业的长远发展没有人出这个主意。

　　我们的公司不是这样的，我是明显代表大股东的主人，我是董事会里面的主人代表。PE的那两位也是有主人，但是管理层本身并不认为它是主人。它是说我给你们董事会打工的，所以当他做的不符合主人要求的时候，主人是可以换的。这毕竟比完全没有主人要好得多。所以我就把它换了，我的做法是让管理层也有主人的形态和主人的物质激励。

　　杨元庆最近买了近8亿股联想集团的股票，我心想他哪有那么多钱，肯定是借的。他用合法手段跟银行、有关单位借的。借完了以后他坚信股价能涨，然后还钱。杨元庆通过个人贷款拥有了联想8.7%的股权，他真的是以一种主人的心态在工作，我可以更放心了。他会更加站在一个长期的平台上去工作，他会觉得这个是他的平台，不仅是精神上的平台。最后做法、出招就不一样了。

　　“主人企业”并不是拿主人的东西对全员进行要求。一个企业里有真正核心力量的人必须成为主人，他要享受主人应得的权力和利益，也要承担主人的责任和风险。主人的要求不能有太宽泛的定义。对企业的中层骨干，当联想发展以后会有新的平台，会把他们提取出来放到主人的位置上去。主要还是让他们跟利润有密切的联系。在核心骨干这里面，他们很多人自觉愿意做主人，那就要接受考察，我们并没有要求你们做，因为一要求你做，我就要替你负责任。到这样的人出现的时候，我们就可以开展新的业务。我经常感觉到很多地方潜藏着好的商机，资金也不是问题，关键是人到没到位，所以发现合适的人是我最重要的工作。

　　(根据《三联生活周刊》2011年11月“柳传志：国际性企业的‘主人话’”，《财经国家周刊》2011年9月“柳传志：企业一定要有主人”等综合整理)