用“七法则”实现持续创新

　　

　　美国斯坦福大学商学院教授托尼·达维拉领衔创作的《持续创新的七条法则》一书，强调的两大核心论点是，企业只有将创新作为日常经营业务，持续加以管理、评估和实施，才能从中受益；创新不仅指的是技术创新，更重要的是商业模式创新，将两类创新结合起来，更有可能实现成功。

　　创新七法则

　　创新会为企业带来迅速成长成功的机会，还可能扭转整个行业的竞争态势、发展方向，最终让社会受益，这是受到普遍认可的管理共识。但如何驱动和管理创新，却被不少企业、企业家和高层管理人员所忽略。《持续创新的七条法则》书名中提到的“七条法则”，即是回答“如何成功创新”的路线方案：企业领导层要领导、激励、支持、奖励创新活动；将创新融入企业的经营理念；使创新与企业的战略相吻合；平衡创新与财务收益的关系；削弱组织中的反对力量；善于利用内外部资源构建创新网络；为创新制定正确的评估指标和激励机制。

　　企业领导层要支持创新活动，这样一项“老生常谈”贯彻起来却并不普遍，许多企业的高层领导者首先关注的是个人权威的体现，对非亲自部署的创新项目予以打压，还有不少人厌恶下属员工违背流程开展的创新探索；而在商业模式创新方面，为了交出好看的财务报表，企业中阻碍创新的力量往往就是高层。

　　对于热衷创新的一些企业家而言，领会“将创新融入企业的经营理念”这条法则也是非常重要的，从某种意义上来说，驱动突破性的、改变游戏规则的创新在技术角度来看相对更为容易，但要驾驭创新使之融入商业实践，让企业架构适应变化，就不那么容易。同样，任何企业都不能逾越“平衡创新与财务收益的关系”法则，备受推崇的史蒂夫·乔布斯曾长期不能平衡把握创造力与商业应用之间的关系，导致他一度被逼退出苹果公司，再重返苹果公司，他正是借助此前的失败经历摸索出如何处理前述关系的规律，才推出了O SX、iP od、iT unes、iPhone、iPad等一连串广受欢迎的新创意产品。

　　不同形式的创新

　　商业模式指的是企业为顾客创造价值、销售价值和送达价值的方式，这方面的创新可从价值主张、供应链和目标顾客三点切入；而技术创新则可以从产品和服务、流程技术、已有技术三点切入。大多数企业只会针对商业模式和技术中的一两点进行较小的改进，比如汽车行业每隔一段时间就会推出细微改进后的新车型，这有助于成熟期企业在较长时间内保住自己的市场份额和利润，提供现金流，缺陷则在于容易忽略突破性创新的机遇，很难割舍现有标准和模式。

　　与之相对的就是半突破性创新和突破性创新。半突破性创新包括对商业模式或技术一方面的重大改变，最典型的案例即是沃尔玛从传统的普遍零售店模式创新改变为大型超级市场模式，史蒂夫·乔布斯二次执掌后的苹果电脑公司也是成功实现半突破性创新的典范。半突破性创新的缺点是，在商业模式或技术发生重大改变后，对应的另一方面不能很好予以适应。兼具对商业模式和技术的重大改革创新，就是突破性创新，毫无疑问可以彻底击溃绝大多数竞争对手，重新定义行业标准、产品形态和竞争方式，为创新者带来丰厚回报，壳牌石油公司因对其流程进行了突破性创新而被称为“游戏规则改写者”。当然，启动突破性创新往往也面临巨大阻力，如前所述，企业高层往往因为恐惧风险而选择拒绝挑战和机遇。

　　如何创新

　　《持续创新的七条法则》书中指出，创新战略应有利于经营战略的事实，并应根据经营战略和竞争环境来安排创新工作的数量和创新方式(渐进式、半突破性或突破性创新)。由此提出了创新的“必胜战略”和“不输战略”。前者指的是将全部或大部分投入创新，旨在建立竞争对手很难超越或模仿的竞争优势，亚马逊公司就曾通过此战略创造出一个通过网络销售图书和其他产品的成功和商业模式。后者指的是在面临激烈外部竞争态势、创新收益和风险有较高不确定性、企业内部环境不佳时，为应对竞争对手的攻势，企业采取的适应性战略，强生、宝洁、可口可乐、百事可乐等公司就很擅长采用不输战略，适应地拓展产品线、降低成本、开展收购，意在用较低成本控制竞争态势，直到有利于它的时机出现。

　　对创新的激励，很大程度上决定了创新是否可能。《持续创新的七条法则》认为，对渐进式创新，更适宜于现金奖励，要以主观评估即业绩表现为主评估，而突破性创新，则应考虑股票奖励，全面衡定创新对公司竞争力的影响。此外，企业还应注重创新文化的培育，做到多个平衡：为保证创新资源的合理运用而进行监控，但要充分信任员工，赋予他们足够的自由去探索、冒险和创造；延续最佳做法，同时，愿意为新事物而冒险；在现有市场中开展已获成功的业务，在其他领域发掘新机会。