任勇：合资取舍之道

　　余跃

　　“合资的目的，就是学习别人最先进的东西，从而站在巨人的肩膀上。但是如果企业不依据自身情况进行吸收改造，那么你获得的优秀经验就不能得到发挥，就永远只能是一个二流公司。”日前，东风日产副总经理任勇在与《中国经营报》记者谈到他的合资观时如是说。

　　东风日产合资公司成立9年来，其每年都能完成销量目标并连续创造逆势增长的神话，在东风日产绝大多数内部人看来，这一切都与一个人有关——那就是任勇。任勇吸取了在东风汽车公司南方事业部时期盘活东风置业、创造“风神速度”的经验，进而缔结东风-日产合资纽带关系，并将这一切应用于东风日产的文化和企业运作当中。

　　东风置业是东风汽车公司设在深圳的子公司（后来成为东风风神汽车附属公司），主要从事汽车物流、IT服务、零部件生产、 汽车4S店建设以及物业租赁等业务。任勇接手东风置业时（1998年，任勇任东风置业总经理），其不过是一个“资金紧张、三角债严重”的“包袱”，在盘活东风置业期间，任勇采用了整合汽车产销供应链的方式，用开具“远期信用证”获得了一笔远期还款资金，进而做成了进口化工原料、帘子布、轮胎、汽车销售4笔生意。

　　这些都是任勇的“临床”经验。早在2000年出任东风风神汽车公司（东风和台湾裕隆汽车于2000年按60%:40%股比成立的合资公司，2003年，东风与日产合资后，风神汽车变更为东风日产乘用车公司）总经理后，任勇通过接洽台湾裕隆、重组隶属于公安部的广州京安云豹，解决了前期资金投入匮乏的不利因素，最终使风神汽车实现了“当年投资，当年生产，当年销售，当年赢利”的业绩。

　　从2003年6月开始，任勇的职业旅程走到了东风日产副总经理，而此时，他所面对国内汽车行业，已经发展成为一个成熟稳定的行业，合资车企的合资体系、产品开发和管理模式已经基本“程式化”。

　　依托单个企业家改变企业发展变得愈加遥不可及，任勇必须想到好的点子。他首先意识到，合资只是一个开始，成功只能靠中外双方共同的价值观。于是，从2005年3月开始到2005年11月，任勇只用了8个月时间，就完成了《东风日产行动纲领》的制定。

　　“依照《东风日产行动纲领》，我们从产品、资本运作、公司架构到日产生产方式都做出了很多创新，并进行不断改善，最终形成了高效、标准的东风日产生产方式。”任勇表示。另外，作为一个大公司，东风日产在管理文化、培育创新、拒绝官僚主义、拒绝国企病等方面都做得不错。

　　“做企业就像做人一样，一个合格的企业公民，需要有四种人格：负责任的人格、有影响力的人格、会感动别人的人格和乐于帮助别人的人格。”任勇说，东风日产要做一个负责任的汽车企业，而他自己则要做一个有价值的“汽车公民”。