铜牛信息化：

　　从两台电脑起步的信息科技公司

　　12年前，铜牛集团的信息化设备仅有两台电脑；如今，铜牛信息化部门成立了专门的信息技术公司，并赢利600多万元。

　　◎本刊记者 崔婧 | 文

　　北京铜牛集团有限公司（下称铜牛集团）董事长冷克一如既往准点走进办公室，第一件事就是打开电脑的看板系统分析来自不同业务部门的数据。

　　无论是生产制造、生产经营情况，还是每一个订单，每一件产品的运输和销售的实际状况，铜牛集团12个控股子公司和6个生产基地的数据，冷克都可以在可视化的看板系统显示界面上把这些数据尽收眼底。看板系统正是铜牛信息中心主任、北京铜牛信息科技股份有限公司（下称铜牛信息）总经理高鸿波和他领导下的信息化团队不断工作的结果。

　　如今，铜牛集团的信息化工作在纺织服装企业中已经起示范作用，然而，在10年前，当高鸿波刚刚进入铜牛集团时，整个集团只有两台奔腾电脑。集团领导以及员工甚至连电脑基本操作都不会。如此大的跳跃，铜牛集团是怎么做到的？

　　触电

　　1999年，铜牛集团内所有的老师傅根本不会使用Word，甚至连电脑鼠标和键盘都觉得新奇。同年，高鸿波计算机专业研究生毕业，他放弃进入联想等IT公司，选择了铜牛集团综合管理部。

　　自然，对集团上至中高层领导，下至班组长、普通员工的电脑基础培训任务就落在了高鸿波一个人身上。高鸿波每周给集团内50～60个员工分班授课一次，主要培训如何使用计算机，以及Windows95系统、Word、Excel等如何操作，而集团内所有员工达几千人，培训工作的繁琐和辛苦可想而知。

　　2001年，纺织服装企业信息化发展面临这样一个问题：工资待遇低而留不住人才。不仅如此，2002年，铜牛集团还面临着搬迁问题，企业生产基地经过调整从市内搬到工业园区，和管理、研发、营销基地实现了分离。

　　2002年开始，铜牛集团在北京市通州、密云先后建成铜牛集团高新针织产品制造基地、铜牛集团高科技梭织产品制造基地、铜牛集团高品质内衣制造基地和月季红线业制造基地。

　　地理位置的分离直接导致铜牛集团管理效率下降，给外贸订单咨询情况跟踪带来很大不便。业务分离之后，销售、营销、研发人员无法及时在同一厂子进行沟通，对订单进展情况不再像之前那么了解，而如果一个业务环节出现纰漏，集团就得延迟交货，运输成本就要增加，光是运输成本费铜牛集团一年都要花掉700万～800万元。

　　铜牛集团必须通过信息化手段缩短企业因为物理距离而带来的管理效率下降的问题，ERP系统的上线为企业管理解了燃眉之急。

　　应用ERP系统之后，铜牛集团实现了计划管理、面料部生产管理、制衣部生产管理、工艺管理、仓库管理等的现代化和信息化，达到了企业管理流程的优化。不论是集团总部还是股份公司各部门，对整个生产系统流程和合同生产情况都能一目了然，从客户订单的数量、质量、交货日期到毛坯投料、复样、出缸确认、织造磅布、车间统计，再到每一道工序的生产工艺、质量标准等等要求，一切都能做到“有效掌控”，需要查看哪一组的生产数据，鼠标一点便可知晓。

　　起跳

　　然而，一个棘手的问题又摆在了高鸿波和其团队面前，在各道工序的生产工艺中，服装印染过程是很重要的一环，尤其是针织类服装。如果处理不好就需要经常返工，而铜牛集团在2005年之前就经历着如此的尴尬。

　　那时候，染色的过程全是靠老师傅的经验来判断，他们根据自己的想法把各颜料和双氧水配比形成染色处方，估摸着什么时候该升温就把它加热，然而热度不一致可能导致衣服质量不一样。染出来的衣服掉色就要重新返工，随之订单也因此延误。

　　在高鸿波看来，染色工艺执行过程的监控非常重要。2005年，铜牛集团中标北京市科委制造执行系统（MES）系统并着手运用到生产过程中去，对基层所有设备工艺的执行进行监控，铜牛集团信息化开始起跳。

　　运用MES系统后，染色过程中调温不再是根据老师傅经验判断，而是在电脑里做出0度～90度的水升温曲线，前十分钟从0度升到30度，以此类推，把相关工艺存到电脑里，点击按钮，设备自动根据升温曲线操作，每次都是十五分钟，升温曲线每次都一样，迅速提升了产品质量，降低了订单延期所带来的损失。

　　通过全过程质量管理系统，铜牛的产品质量大幅提高，面料的副品率由之前的3.8％降低到3％以内，服装副品率由3％降低到1％以内。此外，信息化也给铜牛集团带来了良好的社会效益。数据显示，通过实施MES，铜牛集团实现节能降耗，单位产量耗水量节省10％；提高了针织品生产过程处理的生态环保水平，消除针织成品在染色过程中形成的有害物质，保证使用安全。

　　这年一月，来铜牛工作6年之久的高鸿波升任铜牛集团信息中心主任，到2005年9月，高鸿波又有了新头衔——铜牛集团信息科技公司总经理。这个时候铜牛集团信息化团队已经扩展为7人，信息中心和信息科技公司实质上“一套人马，两重身份”。

　　铜牛信息科技公司的营销人员基本是一线的纺织能手。由于熟悉纺织业务的每一个流程，他们很容易拉近与客户的距离，让客户产生亲切感。2006年12月推出“易纺”品牌系列软件，在近半年以来的市场开拓中先后签约六家大中型服装生产企业，为这几家企业提供了易纺软件和实施服务，“易纺软件”开始为他们带来利润。

　　然而这远远不够。2007年，铜牛信息科技瞄准了电信增值业务，不到8个月，就有了自己的客户。依托铜牛集团自身的物业资源，2008年1月在中央电视台新址东侧建立了2000多平方米的互联网数据中心 ，现在已经有了慧聪网、韩国SK等做服务器托管业务的客户。

　　这时候，铜牛集团多品种、小批量、日益多样化的产品品种规格需求和日益个性化的订单要求日益凸显，高鸿波和其团队为解决多品种小批量的服装制造过程的优化调度问题，提高染整等生产关键设备的利用效率，解决三个生产部门的作业计划协调问题，加强针织产品制造过程中的质量跟踪和工艺管理，很长时间都在研究ERP和MES系统的集成。

　　两系统整合后，铜牛集团实现了从样品研发、计划、订货、生产准备、生产组织、加工制造直到产品交货的产销一体化流程控制及全产线的资源计划优化，实现了整个生产组织与销售、物流、财务、成本、技术质量等各项管理活动有机集成。在此阶段，服装CAD/CAPP等系统也都相继上线。

　　合一

　　铜牛信息科技公司成立之后，高鸿波在原有人员基础上又不断“招兵买马”，铜牛集团信息化队伍快速发展。与此同时，铜牛集团根据企业的核心业务过程—原料采购与供应、产品研发、生产制造管理和产品销售不断进行信息化建设。2007年，铜牛集团已建成ERP、MES、SCM、CAD、CAPP（计算机辅助工艺过程设计）、PDM（产品数据管理系统）和物流配送中心仓储以及配送管理系统8个信息化系统。

　　但是随着信息化的广泛开展，铜牛集团各业务系统数据缺乏有效整合，业务人员在使用信息系统时，只关注特定业务范围内的数据，对整个业务系统中数据的正确性、一致性关系却缺乏有效梳理，使整个业务系统产生的数据处于“黑箱”的状态。不仅如此，MES系统制定作业计划是采用经验来估算各工序时间，采购部门采用经验估算制定采购计划，却不通过与产品工艺数据等相关信息集成来实现，带有很大盲目性。

　　从信息科技公司成立以来，高鸿波也承认公司“一年一个变化、每年都在上新台阶”。他对这家公司的发展脉络有着自己的想法：“从业务起步，到发展品牌，下一步要考虑资本运作。”这个迅速发展着的公司从来没有忘记对集团信息化应该承担的责任：“2009年，我们将把整合系统作为集团信息化的重点”。

　　他们想到的是：把ERP、MES等8个系统有用数据放到一个数据仓库，通过数据挖掘和商业智能技术，从上述数据中提取有用信息，供铜牛集团高层管理者分析公司各环节业务和为决策支持。

　　对于企业而言，IT部门作为成本部门一直都困扰着企业经营者。“剥离IT部门”曾经像一个口号一样在企业中流传。而依靠铜牛多年来的信息化成果，独立的信息科技公司成为IT供应商，2011年赢利近620多万元，成为铜牛集团旗下一个新的利润增长点。

　　高鸿波告诉《中国经济和信息化》记者，2007年是高级阶段，企业信息化的目标就是为总经理等集团高层领导的管理提供服务。

　　不过随着信息化水平应用的深入，集团信息化已经从被迫接受阶段到了自觉阶段。“各子公司现在都能主动提出业务需求，要求信息人员实施。不再是我们费心费力去沟通、说好话再实施的那个时候了。”高鸿波和他带领下的信息部团队不断评估12个子公司、6个生产基地提交的数据以便准确为铜牛集团领导班子提供信息化服务。

　　冷克以及其他高层领导可以通过数据仓库掌控集团什么时候出订单、预测的效益是多少、生产部门本月或者今年的采购资金是多少、销售收入是多少，资金流是否存在问题等，从而提高公司管理水平，提升企业经济效益。

　　谋细

　　随着信息化的不断建设，实现企业的精细化管理目标，建立面向生产、采购、销售的生产经营综合看板系统是当下高鸿波和他领导下信息化团队一直在做的工作。

　　高鸿波说：“看板管理的理念是日本丰田公司提出的。一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。”

　　高鸿波和他的信息化团队利用控制管理器的动态创建方法，把基本视图组合为一个复合视图，可以满足用户在一个页面查询多个层次数据的展示需求。

　　而今，看板系统把每台设备数据非常形象地标出来，冷克和林士昌等只要轻松点一下就可知道某台设备织的是哪个合同、何时在用、何时取料、哪个业务员再织、何时织完、何时存放等等，即便在纺织过程中不小心出现纰漏，纠错也变得容易。

　　看板系统集成信息之后，以可视化的形式协助铜牛集团高层领导高效率地进行采购、生产和销售三大活动的决策，对生产过程中各工序生产活动进行有效指导。同时，采用看板系统，还可以帮助用户理解和认知铜牛集团在生产过程中的产品设计、订单完成、市场销售等情况。

　　事实上，宝钢、中远集团、江苏仪征化纤等信息化起步早的大型企业，早在几年前就开始探索一种全新的信息中心发展模式，先后走上变革之路。

　　而今，越来越多的中小纺织企业注重利用信息技术提高管理水平，而大型纺织企业多年来积累的信息化成果正好可以被中小企业利用，从而避免重复投入造成的浪费。

　　在高鸿波看来，信息化是企业一把手管理思想在企业运营中的具体表现，帮助企业实现精细化管理。而应用手段的创新很重要，只有不断创新信息化手段，提高企业自身竞争力，才能推动企业不断向前发展。无疑，高鸿波正是希望抓住机会，争取成为纺织领域知名的IT供应商。