涅槃重生看东航

　　这是一组振奋人心的对比数据：2011年，中国东方航空股份有限公司实现营业收入839.75亿元，较上年增长12.03%，利润总额达到51.68亿元，盈利能力呈现“爆发式”增长。而在三年前，东航每天还都在亏损，2008年的资产负债率高达115%，亏损额达138亿元。

　　数字背后，隐藏的是怎样的故事？2008年底，刘绍勇临危受命，接任东航集团总经理、东航股份公司董事长，在他看来，东航人用三年时间全力以赴打了三场战役：破冰起航、迎难而上，打赢“生存之战”；兼容并蓄、“东上重组”，打赢“发展之战”；乘势而上、保障世博，打赢“扬名之战”。

　　2008年底，时值国际金融危机肆虐。面对企业遭遇的严峻形势，东航人认真学习贯彻科学发展观，查找经营管理中存在的“短板”，打出组合拳。在刘绍勇看来，东航不仅面临企业的生存危机，而且面临员工的信心危机、旅客的信任危机，“三危”之下，最不能丢失的是什么？是精气神！

　　2009年，东航实施了届龄干部提前退出、空缺岗位公开竞聘等机制，183名处以上干部退出现职。同时，103个中高层管理岗位实行公开竞聘，200多名管理人员通过竞聘走上新的岗位，竞聘比例达67%，一时间，东航管理人员的年龄和文化结构得到优化，青年人的工作热情被极大激发，员工精神面貌焕然一新。

　　2011年，东航共承运航班62万班，运送旅客近7000万人，货邮运输量144万吨，飞行128万小时，完成运输总周转量134亿吨公里，飞机日利用率为每天9.8小时，航班正点率继续保持三大航第一，还被《财富》杂志评为“2011最具创新力的中国公司”。

　　在东航人看来，东航经营业绩的改变不是其最大成就，最大的收获是改变了公司的思维。尤其是明确了企业的发展形态——做枢纽网络型的航空公司。

　　2009年以来，东航通过调整时刻和航班衔接来增加中转航线，东航在短时间内就增加了900多条航班，之后又增加了两三千条。东航人的体会是，既要抓住点到点的客流量，又要利用网络的优势去做增量，虽然每位旅客的票价可能低一点，但客座率提高了，总的收入比原来线型航空公司的模式运行时要高。

　　特别是2009年东方航空和上海航空的联合重组，消除了不必要的同城竞争，实现了价格共进、控制共行、航班共保、代码共享，资源得到统一使用。而“东上重组”的效应也得以快速显现，提高了资源使用效率，降低了运营成本，增强了盈利能力。

　　通过资源整合，节约成本3.15亿元，减少重复投资6.8亿元，东航上航在上海两大机场地面服务代理的航班份额增至74.2%。

　　重组的尘埃未定，东航又迎来了2010年上海世博会的考验，东航人变压力为动力，以危机为契机，让世博保障成了东航的“扬名之战”。整个世博会期间，东航投入近7个亿，增收40多亿元，直接利润贡献近13亿元。

　　东航在危机中重获了新生，携手国际航空联盟跻身全球客运十强，航空枢纽构建能力日趋增强。如今，东航调整国内国际的航班比例与时刻，形成了1614个有效航班衔接机会。

　　东航在思考企业文化时，想到了一句话：“想到就到。”这句话的涵义是：“旅客想到的，我们争取做到；没想到的，我们争取替你想到；你想到哪儿，我们给你送到哪儿。”

　　“在市场上纵横捭阖靠的是核心竞争力。”东航股份公司总经理马须伦说，未来东航首先要做的就是由承运商向服务集成商进行转型。

　　东航股份有限公司上海保障部副总经理张晨雯告诉记者，东航正编织一张信息数据网，比如旅客对饮料、餐食的特殊要求，喜欢阅读的报刊杂志、所使用语言……都将呈现在飞机移动客舱PDA上，在旅客开口之前，乘务人员就会根据旅客个性提供“精准”的服务。“空中一分钟，地面十年功。”在东航营销总监董波看来，要让乘客在每一个与旅程相关的接触点上都能感受到东航的“真诚”，就需要在每一个环节上都打造出精准、精致、精细的服务，这就是东航持续保持业绩上扬的最大“奥秘”。

　　站在新的起跑线上，东航已经开始在跑道上滑行，即将起飞……