专家建议：给创二代设家族低保金防败家

　　家族企业怎样防止不肖后代败家？“设立家族低保金，可以保证家族中既不能出现‘八旗子弟’，也不能让家族后代流落街头。”4月29日，南京大学管理学院举办第68期德鲁克论坛，与会专家结合中国与欧洲的案例与最新研究成果，探讨“家族企业二代传承与持续创业”。 本次论坛由中国管理现代化研究会组织行为与人力资源管理分委员会、 江苏省企业文化研究会、扬子晚报等协办。

　　扬子晚报记者 马燕 徐晓风

　　问题篇

　　改革开放三十年进入接班高峰期

　　九成民营企业家希望子承父业

　　此次论坛由南大商学院名誉院长赵曙明教授、著名家族企业管理专家中山大学李新春教授，著名创业管理专家南开大学商学院院长张玉利教授，著名职业经理人阿里巴巴前CEO、嘉御基金董事长、创始合伙人卫哲先生等主讲，南京大学商学院副院长、管理学院院长刘洪教授主持。

　　赵曙明教授介绍说，截至2011年10月，中国民营上市公司达1003家，全国登记注册的民营企业超过900万家，而中国民营企业中家族企业占到九成以上。2011年底，《中国家族企业发展报告》调查结果显示，改革开放已三十年，第一代创业者正逐渐变老，许多人将在今后5-10年内退休。但与90%的“创一代”希望子女接班不同，只有16%的企业主子女愿意接班。在这些家族企业中，企业的传承和继任者问题越来越突出。企业如何成为百年老店，能够基业长青？关键还在人。

　　“创一代”太过“一言堂”

　　“创二代”热衷金融投资轻视制造业

　　李新春认为，目前不少年轻一代对传统制造业基本上丧失兴趣，认为只有三五个点的利润，不如搞村镇银行，或持有金融机构，做做PE。并且很多二代在国外学习金融。但他认为这种情况将来会出问题，因为金融是技术人员做的活，二代如果只是成了并购专家，没有战略眼光，是无法把控团队的。

　　南开大学商学院院长张玉利教授则认为，其实很多“创一代”的强势也是很多“创二代”不愿意接手家族企业的原因，这些“创一代”杀伐果断，纵横商场数十年，已经习惯“一言堂”，对于二代接班人期望很高，不满意的地方也多，常常给“创二代”造成很大压力。因此张玉利建议，其实“创一代”在适当的时候可以稍微“示弱”，这样可能更有利于一二代的交接班，培养接班人的自主决策能力和信心。

　　子女继任与“外来和尚”各有利弊

　　38%上市家族企业选择经理人接班

　　美国2009年一项调查显示，企业家族内人员继任中，由儿子接任的占5-9%，由多个儿子继任的大约20%多，由女儿接任的大约10%多，其他还有配偶、兄弟等等。随着现代企业经营理念的引入，职业经理人也成为很多企业接班人的一种选择。目前国内305家上市公司家族企业中，有38%的公司聘用了职业经理人来经营企业。

　　家族内继承和职业经理人实际上各有利弊。赵曙明表示，家族企业中，家族成员之间相互信任，文化雷同程度很高，这是一种优势，但从风险来看，继任者能力高低、缺乏继任意愿等等不确定因素较多，而就家族来说潜在继任者无法达成一致也是一种风险。

　　至于职业经理人，可以弥补家族继任者选择范围有限、能力不足等劣势，还可以为企业带来新的社会资本和管理经验，缓解企业运营模式僵化的矛盾，同时其个人信用体系健全。不过职业经理人也有缺陷和风险：比如容易产生道德风险，企业管理权和所有权的分离导致决策到位难，难以融入家族文化，等等。

　　另一项有趣统计显示：日本公司在二战后，哪一类企业最好？第一好的是女婿养子传承掌舵的企业，第二是职业经理人，最不好的反而是掌门人亲子继任掌舵的家族企业。专家表示，由此可见，继承企业不在于是谁去继承，而是在于谁最适合继承这个企业。

　　建议篇

　　家族企业想常青就要传承创新精神

　　中国企业的“二代”传承最关键

　　中山大学管理学院教授李新春认为，“接班”的定义就是创立家族企业文化与共同梦想。建立一个成功的家族企业需要付出巨大的精力、智慧和艰苦的工作，同时，还需要勇气。“接班”是做企业者从开始就该思考的问题，简单选择新的领导者的想法过于狭隘。如果家族企业只是传承财富的话，那么通胀、税收、奢靡等因素之下，时间不会太长企业就会面临困境了。而如果仅传承股权，那么接班人就不是企业家，变成资本家了。

　　李新春以香港“李锦记”传承五代为例认为，“接班”中最重要的传承，应是创业精神+领袖+管理，这些尤其应在第二代落实到位。他认为，“二代”传承与“三代”传承之间差距非常大，历史上说“一代创业、二代守成、三代消亡率”，所以“二代”非常重要。如果“二代”不能很好守成，可能家族企业前途就堪忧了。而中国的“二代”面临着三个独特问题：第一，从打江山到坐江山；第二，是做夫妻店还是大企业；第三是否继承了家族文化与梦想。这三项使命决定了“二代”传承的不容易。

　　学“李锦记”设置制度考核

　　学华为、联想团队轮流“坐庄”

　　赵曙明介绍说，中国不少民营企业在二代传承上其实已经有了成功的实践。比如在20世纪六七十年代美的是知名的家族企业，但是这个企业并没有坚持子承父业，而是到九十年代开始引入职业经理人，掌舵者就明确说过，自己儿子不接班。

　　另外，越来越多的民营企业由“一言堂”向团队继任转变。比如华为的轮值CEO制度。2005年，华为总裁任正飞做出重大调整，将企业改成由经营管理团队管理的模式，公司有六个分管不同领域的副总裁，这六个副总裁轮流“坐庄”，轮流当值主席，每月定期商讨公司决策。这种轮值制度平衡了公司各方面的矛盾。

　　再以联想为例，柳传志当年为了搭建出色的公司班子，特地把联想分为联想和神州数码，是为了两位强人——杨元庆和郭为。事实证明这种决策非常适时也非常成功。关于公司领导人的问题，柳传志常说，不能说一把手是发动机，其他人是齿轮。一定得要能够做到其他的骨干都能形成为一个同步的发动机，这样企业才能更好地发展，联想能够多元化经营也源于此。

　　再比如李锦记，对其第五代的继任者就有统一的考核规定：至少大学毕业，毕业后要在其他公司服务3年，然后通过考试进入家族企业，从基层做起，如果一个岗位不能胜任，可有换一个岗位的选择机会，如果能力还是不行就排除在外。

　　欧洲家族传承法宝不是多子多福

　　用独董和家族信托解决人与钱的问题

　　阿里巴巴前CEO、嘉御基金董事长、创始合伙人卫哲，与3个欧洲家族企业颇有渊源，与英国WILKINGSON家族、法国MULLIEZ家族(欧尚、迪卡侬等连锁企业的母公司)、《货币战争》中提到的罗斯柴尔德家族都有深度接触。他总结了这些家族都能传承数百年的经验：不在于多子多福，而是很好地解决了人的问题与钱的问题。在人的方面，建立内部和外部人才发展继承的百年永续机制。在钱的方面，建立了资本在家族内部和外部管理的百年永续机制。

　　他以自己为例，5年前他接到了WILKINGSON家族找猎头打来的电话，这个家族要请他做独立董事。后来得知这个家族的董事会共有6名成员，三分之一是家族董事；三分之一是执行董事；三分之一是独立董事。而只有当家族董事与执行董事意见分歧，发生矛盾打起来，各自2:2，没法解决时，他们会一起听2名独立董事的意见。“这就是制度化。家族的传承，靠的是基本制度。家族的董事会，有独立董事。”

　　另外，家族选CEO的做法也很独特：CEO的任期是10年，回报的方式是给其股权，让CEO获取与家族一样的收益，这样就会从长期考虑家族的收益。而当CEO走的时候，家族再把股份买回来，买回来时会参考投资收益率IRR有溢价，这个收益通常会参考上市公司。而且10年之中除了CEO违法乱纪时会被马上炒鱿鱼，其余时间如果一两年完不成预算，家族不干预。但当任期一半，前5年过去了，CEO实施自己的战略还没收效，那就可能会被炒鱿鱼。中间一两年没完成不用担心。最有意思的是，当这一任CEO离职时，只能兑现一半的股权，另一半等他选好了下一任CEO，并且这个接班人干好了5年没问题，才会兑现上一任CEO的股权，等于前后为家族服役15年。

　　而解决钱的问题的方式更有趣。卫哲介绍，不少欧洲家族会选择“家族信托”的方式。这个信托不仅仅是为了合法避税，而是把家族创始人的意志，用法律固定，让公正的第三方机构六亲不认，永远执行。是家族财富和创始人意愿永远保障的根本。

　　它具体涵盖了“家族低保金”、家族教育金、家族创业金和家族资源配置金几种方式。其中“家族低保金”是为了保证家族中既不能出现“八旗子弟”，也不能让家族后代流落街头。“你姓这个姓，就给你含个铜调羹，不是金钥匙。从出生到死，给你钱花。饿不死，也发不了财。”卫哲介绍，有了这个“低保金”，家族成员无论是否工作永远享有，约为英法最低标准的3倍左右。比如当地最低工资标准是1500元，就给你3000-4000元。“不是让你过贵族生活，而是让你过体面的平民生活。”而家族教育金则没有上限，只要你有本事读， 教育金都支付费用。家族创业金一生只给一次机会；每次100万欧元，不管成功不成功家族不再跟进。家族资源配置金跟家族主营业务分开，避免系统性风险。比如家族主营连锁，就不会再把配置金投向连锁业，为的是鸡蛋不放在一个篮子里，避免系统性风险。